储备人才培养方案范例.docx

1、储备人才培养方案范例储备人才培养方案-范例XX集团储备人才选拔及培养方案储备人才培养发展方案储备干部培养方案百名储备人才培训方案XXX集团2014年储备人才选拔及培养方案第一章 总则一、目的为建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的储备人才甄选计划、人才培养与开发计划（在职辅导、在职培训、轮岗等方式），合理地开发、培养、评估公司储备人才队伍，建立科学合理的人才梯队，特制订本方案。二、原则1、内部培养为主，外部引进为辅原则。储备人才选拔与任用主要优先从公司内部选拔培养，同时辅以外部招聘同行业优秀人才；2、持续性原则。人力资源部根据公司业务发展需求，确定年度储备人才类别、结构及规模，并下发选拔及

2、培养方案（重大项目推进或新业务拓展等原因出现人才缺口，临时开展专项储备人才计划）；3、选有所用原则。通过选拔的员工进入储备人才池，经公司内外部专家评估后确定培养开发计划，明确其职业发展路径；4、能力匹配原则。岗位任职资格要求是储备人才调配、晋升的依据，即人岗匹配；5、全面跟踪原则。明确储备人才选拔及培养各环节的内容、时间、程序等，并全面、及时记录信息，并与相关人员做好沟通、反馈；6、严格保密原则。参与储备人才选拔及培养的各类人员，须严格遵守相关纪律、要求，未经许可，不得透露、散步各环节要求保密的信息。三、等级分类1、高级管理人才：集团总部二级及以上部门负责人（总监级及以上人员），业务集团主管职

3、能、项目或业务单元的副总裁、副总经理，业务集团下设分公司副总经理、总经理；2、中层管理和核心技术人才：集团总部二级部门下设业务经理、业务集团及下设子公司的中层部门负责人、业务区域负责人、各序列的高级技术人员；3、业务骨干人才：对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的优秀人才。四、培养机制针对管理人才，未来三年将通过建立人才档案，开展员工能力素质结构分析，收集培训需求，制定、实施晋升和奖励政策等方式，构建公司储备人才梯队，重点加强培训与开发工作，主要围绕战略管理能力、团队领导能力提升开展，并拓展其市场、销售、财务、人力资源等方面的业务和管理技能知识。针对业务骨干人才，

4、未来三年将通过人才盘点确定关键岗位，通过胜任力分析，选拔方案制定、培训需求收集、轮岗、聘任等工作的开展，逐步建立此类人员选、育、用、留的闭环管理机制。五、相关机构与管理职责分公司由集团总裁办公会领导组成公司人才管理与开发委员会（以下简称“委员会”），负责对干部盘点、储备人才选拔、培养、任用、激励进行整体规划和指导；人力资源部是公司人才管理与开发工作的实施部门，负责收集、整理公司储备人才信息，负责组织储备人才的选拔、培养、任用、激励等方案的制订。具体分工如下：序号机构职责1人才开发与管理委员会储备人才需求的审查与确认；业务骨干人才选拔与培养方案的评审；高级管理人才、中层管理和核心技术人才选拔与培

5、训方案的确定；储备人才培养过程的监控；储备人才的出库考核；2人力资源部储备人才需求的整理与汇总；制定业务骨干人才选拔与培养方案；实施储备人才选拔与评估；制定、实施培养课程计划、跟踪储备人才培养效果；3各公司中层协同人力资源部确定储备人才任职标准、甄选方式；协同人力资源部制定储备人才培养计划；协同人力资源部实施储备人才培养计划；跟踪记录储备人才表现情况；针对储备人才考核情况出具相关意见。第二章 高级管理、中层管理和核心技术人才培训六、培训内容人力资源部将在广泛调研的基础上，针对公司中高层管理团队组织专项培训。其中，高级管理人才的培训围绕领导力、战略管理、商业思维、业务规划、人才梯队建设、决策和过

6、程管理等进行。中层管理和核心技术人才的培训内容围绕客户开发、客户服务、业务流程、团队建设、下属辅导、内控管理等进行，培训形式以集中在职培训为主。第三章 业务骨干人才选拔与培养七、选拔1、确定关键岗位根据公司战略规划及部门业务开展状况，各部门负责人协同人力资源部对本部门人才现状进行盘点，编制关键岗位人才需求计划，并提报至委员会，研究确认公司各层级干部储备计划。2、选拔方式选拔方案由人力资源部制定，委员会审议通过。3、报名条件（1）认同企业文化，愿意和公司共同发展，爱岗敬业，廉洁自律，绩效表现良好、无重大违纪行为；（2）年龄25岁以上；（3）全日制统招本科及以上学历；（4）具备两年以上同行业工作经

7、验；（5）具备较强综合素质，工作业绩突出，在职期间给公司做出突出贡献(如获得年度嘉奖)者优先。4、报名方式（1）内部部门推荐；集团一级部门、各业务集团负责人组织会议讨论确定人选，填写储备人才推荐/自荐表，业务集团人力资源汇总，将纸质版、电子版提交集团人力资源部；自荐：员工可根据选拔通知在规定时间内报名，填写储备人才推荐/自荐表，将纸质版、电子版一并提交集团人力资源部；人力资源推荐: 各业务集团人力资源可以根据对员工绩效数据排名、日常工作表现等方面情况了解，提名推荐优秀骨干人才。（2）外部人力资源部根据储备人才标准统一发布招聘信息，经过筛选确定。（3）2014年第一批拟选拔30人，其中内部25名

8、，外部5名。（集团一级部门最低推荐1名，各业务集团最低推荐3名）（4）联系人：赵学刚，邮箱:*，电话：59330067。5、选拔流程此项分初选、复选两个环节，其中初选分数30分，复选分数70分，共计100分。（1）初选：考察专业知识、职业素质及人际关系等方面，其中“资料审查”执行“一票否决”，对不符合条件、弄虚作假的直接淘汰；笔试由专业理论和能力测验组成，满分100分，成绩在前40%的进入下一个环节；管理能力、人际关系测评在网络平台上完成，本轮不淘汰，但得分计入总成绩。序号考察项方式内容目的比重1任职资格资料审查学历、资格证书、档案、工作履历等资料审核。符合储备人才任职资格条件。Y/N2专业能

9、力笔试人力资源部组织业务部门编制试卷，组织考试，汇总并输出成绩。考察业务知识掌握程度及灵活运用能力。20%3管理能力素质测评使用专业测评工作，考察领导力水平、职业兴趣、行为风格等；项目模拟案例处理。考察领导风格、管理水平、危机处理能力等。5%4人际关系周边关系调研选取平级、上级、下级约815人，采用公共邮箱不记名评价或填写问卷的方式进行民主评价考察人际关系协调能力、群众基础。5%（2）复选：考察专业素质、管理素质以及潜力。本轮两项内容同步进行，候选人针对个人过往工作进行述职，之后由测评小组开展结构化面试。序号方式内容/目的比重1述职述职重点：任职期间的工作业绩、创新性工作成果、人才培养能力举证

10、；近期工作目标、业务规划及实施策略等；30%2结构化面试由业务部门、财务部、人力资源部等职能部门组成测评小组，根据事先设定的框架对候选人进行专业技能、管理能力和发展潜力的测试。40%（3）评价报告人力资源部将以上综合评估结果汇总，并按照分数排序。绩效达成分为三级：表现卓越基本达到岗位要求不能胜任；管理成熟度分为三级：管理能力突出具备一定管理素养管理素养需进一步提升，并以此完成九格图。九格图是从绩效达成、管理成熟度两个维度，对人员的优劣进行的相对评价。对处于九格图中不同位置的候选人，将采取不同的管理方案。如1格的候选人重点培养、激励；9格中的候选人，不予以采纳。管理成熟度631852985八、培

11、养与开发根据公司整体人力资源规划和个人意愿，确定业务骨干人才的发展路径和方向，具体培养方案如下：1、培养方式序号培养类别培养方式说明周期地点考核方式比重1集训交流讨论发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。5天会议室研讨报告10%2集中授课人力资源部组织集团内各序列负责人编制应知应会手册，介绍本序列内必备知识、业务流程等，并据此定期授课、考试。30天会议室考试15%3导师辅导一对一根据储备人才职业路径，指派一名导师，在培养起对其全程指导，解答储备干部疑惑，进行实践辅导。全程根据公司安排导师

12、辅导纪录10%4行动学习课题研究储备人才主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例报告检验其学习成果。培训周期内，主导项目次数原则上不低于1次。90天根据公司安排调研报告、心得、案例或评价表15%5外部考察参观根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。30天根据公司安排提交考察报告、转训次数及质量考核15%6跨专业实践轮岗在完成以上培养计划后，安排储备人才至各业务部门实践，承担一定工作任务，原则上须轮岗3次，每次一个月。90天根据公司安排工作任务完成情况考

13、核35%2、培养考核（1）考核数据记录：分集训、导师辅导、行动学习、外部考察、跨专业五类培养内容，每类根据实际培养情况进行细分，比如考试成绩、相关报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到储备人才培训档案记录表。（2）导师意见：导师根据培养目标，每月对储备管理人才进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。（3）综合评分表：根据历史考核数据，由人力资源部将储备人才培养实施考核表分发给以上五项培训类别的负责人或考试、报告评估人打分，进行加权平均，并按照分数高低排名，提交至评审委员会。（4）考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以

14、上者为合格。对于优秀储备人才，可予以晋升、提拔和相关激励；对于需进一步提升的人员转入其他序列人才池继续培养；培训周期结束后，将培训结果归入评估对象档案，作为后续培养开发的依据。3、过程管控（1）沟通机制：加强与储备人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；（2）反馈机制：及时将储备人才的课堂表现及学习成果反馈至本人及其相关负责人；（3）考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给与表扬激励、表现一般者给与相应处罚。流程1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月选拔培养方案制定报名初选复试名单确定交流讨论集中授课导师辅导行动学习外部考察跨专业实践培养考核总结九、退出及处罚

15、机制1、储备人才在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择候选人；2、培养期间储备人才出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其资格；第四章 附则十、本方案由人力资源部制订、解释和修订。附件1：储备人才推荐/自荐表姓名性别出生年月民族照 片专业最高学历户籍所在地职称健康状况婚 否计算机水平外语语种及水平联系电话现工作单位及岗位拟竞聘职位受教育及培训经历 起止时间院校或培训单位专业或培训内容获何证书 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月工作经历 起止时间工作单位职务、岗位及从事的主要工作主要业绩 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月 年 月至 年 月自我评价

16、（特长、性格特点及优点等）推荐/自荐理由附件2：储备人员培养实施考核表素质指标评价工具分数值满分权重基本能力业务知识50100 20%实践能力50文化理念倾向企业文化认同2010030%责任感20上进心积极性10抗压能力10自我管理意识10配合意识10成本改善意识20工作能力理解、判断能力20100 20%指导能力20策划创新能力20市场洞察力10现状分析能力20组织管理能力10工作业绩工作业绩10010030%附件3：储备人才培养档案记录表第一次考察重点考察内容：具体培养措施：实际表现记录：培养负责人： 年 月 日第二次考察重点考察内容：具体培养措施：实际表现记录：培养负责人： 年 月 日储

17、备主管发展计划一、储备主管培养发展目标（一）通过实行储备主管培养发展机制，给予上海徐汇区长颈鹿美语培训中心（以下简称“中心”）所有员工公平公正的晋升通道；（二）帮助中心内部有领导潜质和发展意愿的优秀员工完成到主管的角色转变，择优管理人才后备梯队以满足中心各校区人才需要；（三）培养和提升现任主管培养下属和带队伍的意识和能力。二、储备主管竞聘选拔阶段 储备主管竞聘选拔阶段分为四个阶段，具体为：（一）申报方式：员工自主填写竞聘申请表。（二）申报时间：一年有两次竞聘申报机会，分别为每年4月和9月。工作小组会提前两周公布开始时间，在两周内以书面形式提交。（三）初审阶段：阶段会分为“资格初审“和”笔试“两

18、个方面，符合资格初审并且笔试分数达到90分的申请者，才可进入第二阶段。 1、资格初审入职满1年的全职员工，并且获得过月度优秀员工、公司嘉奖或提出合理建议被公司采纳，可同部门或跨部门申报；入职满6个月，符合以下条件者可破格申报：（1）获得2次以上（含两次）月度优秀员工、公司嘉奖；（2）工作表现优秀，获得部门一线主管、中心（副）主任或校长推荐；若申报教学部储备主管需达到教师评级中级，并带满5个班级。资格事项入职满6个月入职满1年入职满2年月度优秀员工（至少）2次及以上1次年度优秀员工主管推荐（至少）1位教学评级级别中级班级数量（至少）5个绩优老师（至少）1次2、笔试：形式：笔试试卷分为6道问答题和

19、2道论述题；时间：2小时阅卷小组：人事主管、部门主管、执行校长及董事长通过分数：90分（三）第二阶段：个人演讲和面试答辩形式：个人演讲和面试答辩评委组：由7人以上的单数组成，包括董事长、校长、中心主任/副主任级别1-2位、部门主管、员工代表1-2位组成 评定标准：评委根据个人演讲及面试答辩情况进行打分，面试评价分数和综合素质分数各占50%，取所有评委打分的平均分，达到85分为通过。评审表格：面试评价表、综合素质评价表（四）结果公布及安排1、通过竞聘初选的人员将列入“储备主管发展计划”并进入培养发展阶段；未通过竞聘初选的人员将给予专业技能的培养及发展。2、如果对竞聘初选结果有疑义的，可以在结果公

20、示的7个工作日之内向工作小组提出，工作小组负责疑义的沟通及处理。三、培养发展阶段（一）培训及发展1、培训课程课程分类管理技能培训角色定位及角色认知高效时间计划管理沟通技巧与冲突管理跨部门沟通技巧与人际关系教练式管理有效激励下属创新思维与创意管理非人类资源经理的人力资源管理专业技能培训招聘面试技巧目标与绩效管理销售谈判技巧客户投诉与危机处理专业服务接待技能活动会议的策划与组织每一项培训课程为10个学分，共计140学分；根据培训课程考核，由主讲人给予考核评分，达到7分为通过，不足7分需要补考或重修；培训课程总分达到100分视为培训通过。2、岗位轮换（1）跨部门轮岗凡是竞聘中心副主任及以上级别的储备

21、主管都需要在教学部、客服部、行销部其中两个部门进行轮岗一次，且每次轮岗期限不低于2个月。轮岗结束需参加部门实习考核，考核内容由该部门主管拟定，考核形式包含笔试及实操。笔试及实操考核各占50%，综合分数达到85分为合格。（2）同部门轮岗凡是竞聘部门（正）主管级别的，根据需要安排同校区或跨校区同部门轮岗，轮岗期限不低于1个月。轮岗期间作为见习主管，辅助该部门主管进行管理工作。轮岗期间，由该部门主管担任导师，给予指导及考核。考核形式包含笔试及实操，各占50%，综合分数达到85分为合格。3、储备主管团队发展进入储备主管团队的成员，中心给予其组织公司活动的机会，包括但不限于月会、元宵节、小托福颁奖礼、万

22、圣节、圣诞节等；可以根据中心发展需要，拟定研发课题，中心提供场地、资源或资金上的支持；定期组织储备主管团队拓展活动，提高团队凝聚力以及团队合作默契度；开放储备主管与现有中心副主任及以上级别人员直接沟通的渠道，协助储备主管团队发展。（二）考评设置 对储备主管的考评分为培训课程考核、绩效考核及综合评价三个方面，考察判断储备主管的工作能力、价值观与培养目标的匹配程度。每位储备主管都配备一名导师，评价工作由导师主导进行。1、培训课程考核（1）评价内容：每阶段培训课程内容 （2）评价周期：每个培训课程结束 （3）评价方式：笔试、培训心得、培训分享2、绩效考核（1）评价内容：储备主管工作完成情况。（2）评

23、价周期：及时跟踪评价，按季度总结反馈评价结果。（3）评价方式： 由辅导员以储备主管实际工作成效为主线，通过访谈公司内部与其配合的同事、其它接口部门及工作成果接收部门相关人员，对储备主管工作过程及工作成果进行全面评价，记录工作亮点和不足，并对工作过程中表现工作态度、业务素质、沟通协调能力等进行客观的评价。评价结果作为季度正式面谈和后期制定工作提升计划的参考依据。3、综合评价：（1）综合评价分为阶段性评价和年度综合评价。阶段性评价适用于公司内部有空缺岗位的情况，根据阶段性综合评价结果进行匹配合适的人选。年度评价适用于每个培养年度（满12个月）结束时对在任储备主管的评价。（2）综合评价由导师组织考核

24、小组，采用360度访谈的方式，全面了解储备主管的工作情况，结合培训考核、轮岗考核、业绩完成情况等，形成综合评价报告，并提出对储备主管的综合评价结果，即储备主管与目标岗位的匹配度。匹配度分“已经匹配、尚需提高和不适合”三种情况。整个评价过程要求辅导员与部门主管充分沟通达成共识，最终形成综合评价报告。综合评价报告须导师和部门主管共同签字确认后报人事部备案，综合评价结果经公司审议后由导师对本人进行反馈。（3）评价结果的应用对于综合评价结果为“已经匹配”的员工：根据人岗匹配的原则，在公司管理岗位空缺时，择优晋升。对于年度综合评价结果为“尚需提高”的员工，继续担任储备主管，进一步提高综合管理素质和能力。

25、对于年度综合评价结果为“不适合”的员工，退出储备主管培养机制，选择其他发展通道。（4）储备主管退出培养机制的其他相关规定连续两个培养年度被评为“尚需提高”的；因本人原因，不能按要求参与或完成规定的任务（包括无故迟到、早退及不能按时提交相关报告、成果等情况）累计达3次的；违反公司规章制度，情节严重被记大过的；个人申请退出储备主管培养的；公司认为应该退出的其它情形。（三）晋升及薪资福利1、通过竞聘进入储备人才团队的人员，中心给予薪资上浮5%-10%的奖励；2、除中心给予的培训课程外，可以申请培训津贴用于提升管理技能或专业技能，补贴标准为3000元/年，超出部分中心和个人各承担50%。（需填写培训申

26、请表）培训时间占用工作时间的，中心将给予5天/年作为带薪培训日，超出部分如有调休的则按调休处理，无调休的则以事假处理。3、综合评价结果达到“已经匹配”的，中心给予岗位晋升，薪资上浮10%-20%。附件：1、竞聘申请表2、面试答辩评价表3、综合素质考评表4、储备主管季度工作培训计划表5、导师与储备主管面谈记录表6、综合评价报告模板竞 聘 申 请 表姓名入职时间现所在部门现任岗位竞聘岗位学习工作简历：竞聘报告（包含竞聘该岗位的原因、对该岗位的自我理解、对该岗位的预期等）：申请人： 年 月 日直属主管意见：签 名： 年 月 日工作小组初审： 符合申报条件 不符合申报条件签 名： 年 月 日面 试 评 价 表竞聘岗位答辩者姓名项目评价要素评价等级评价得分好较好一般较差差演讲部分总体印象（10分）是否采用电子版形式表示演讲内容；是否在规定的时间内演讲完所有内容；语言表达是否条理清晰、逻辑严密；其他；10分89分57分34分02分认知性（10分）竞聘动机是否明确及符合公司文化；对岗位职责、责任和重要性认识是否明确到位；自我适应性分析是否客观、真实及与岗位要求匹配是否一致；其他；10分89分57分34分02分目标与措施（10分）目标是否符合相关原则（清晰明确、可衡量、可实现、与所作工作的关联性及时限性）；措施是否具体可行，并体现创新性；其他