战略管理部管理制度与职能工作流程样本.docx

1、战略管理部管理制度与职能工作流程样本战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部一、战略管理部职能、组织构造与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织构造与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指引流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU战略规划编制指引流程4. SBU年度经营筹划编制指引流程5. SBU偏差分析指引流程6. SBU核心竞争力管理指引流程7. SBU并购整合监督流程8. SBU非收购重大投资管理流程9. SBU征询诊断服务指引流程10. SBU信息管理与工作协调指引流程三、有关文本与格式附件1. 有关文本清单2. 格式附

2、件一、战略管理部职能、组织构造与内部管理制度1. 战略管理部职能定位与工作范畴1.1 战略管理部定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2 SBU战略管理支持、监督1.2 战略管理部职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU偏差分析1.2.3 SBU核心竞争力管理1.2.4 SBU并购整合监督1.2.5 SBU征询诊断服务2. 战略管理部组织构造与岗位职责2.1 组织构造和岗位划分2.1.1 战略管理部设8个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，征询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部内部组织构造见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度3

3、.1 战略管理部会议制度3.1.1战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议涉及：暂时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2内部会议由主管战略执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员某些或所有参加，重要会议须作会议记录，会后整顿成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3战略管理部成员依照工作需要，可以提请总经理召开某项专项紧急会议3.1.2 战略管理部对外会议制度3.1.2.1战略管理部负责集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议贯彻，由执委会组织SBU和集团关于人员听取项目调研报告和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织S

4、BU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.4 战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库建立：3.2.1.1战略管理部负责对SBU行业、项目管理和研究中信息收集、汇总、整顿、上报、备案和存档3.2.1.2战略管理部信息数据库管理负责人是信息管理员，数据库

5、是一种自动可查阅可生成报表电子信息系统和书面文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整顿所有文档和资料。3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同步为资料保管人员，应建立文献资料库和电子索引，以便资料迅速查取，同步建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工各类请示、报告等书面报告材料，必要一方面报战略管理部总经理，由总经理决定与否上报执委会、与否在其她部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向SBU发送文献必要经总经理核准以股东意见书名义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1战略部全体成员均应及

6、时精确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、整合、核心竞争力哺育等工作在一种周期结束后经总经理批准由相应负责人编写案例。3.2.3.2编写好案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊案例经执委会批准后可作为修订流程根据。3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部依照集团总体预算平衡、审核、调节并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生所有费用均依照预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊状况报副总经理）签字承认，并由财务部预审，财

7、务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指引流程1.1 由战略管理部进行有关研究目在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会1.2 研究范畴涉及：与SBU有关项目或行业研究和即将转入战略投资项目或行业研究1.3 研究管理指引流程1.3.1 服务于战略投资机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会指派，SBU提出，部门自己提出1.3.1.2 筹划与审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制研究筹划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出研究课题，由研究员编制研究筹划书，筹划不牵涉外委研究直接

8、报部门总经理批准，牵涉外委研究报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实行：对简朴行业/项目研究/评估，采用研究员个人单独承担方式；对较大行业/项目研究，采用项目组承担方式，研究员作为项目经理联合SBU/其他部门/外部征询机构等，构成项目组实行研究；作为项目经理研究员重要职责是：进行项目筹划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告1.3.1.4 报告与成果输出：由研究员单独承担简朴研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/有关部门；由项目组承担较重要研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁

9、办公会议做演示报告。依照评估决策状况，普通有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移送SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做进一步进一步研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适当纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中断，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.2.2 筹划与审批：对已完毕机会判断性研究行业，由研究员编制研究筹划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完毕进一步研

10、究行业，由研究员编制战略评估研究筹划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实行：同1.3.1.3；对已由投委会秘书处完毕进一步研究行业，由研究员依照投委会秘书处研究资料作战略评估研究，必要时作恰当独立调查1.3.2.4 报告与成果输出：对已完毕机会判断性研究行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究成果依照评估决策状况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚局限性以支持决策，决定进入下阶段做进一步进一步研

11、究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中断，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完毕进一步研究行业，由研究员依照评估成果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。成果输出：（4）若执委会做出必定决策，与投资部及SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中断，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资目的公司研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同1.3.1.11.3.3.2 筹划与审批：执委会指派和SBU提出研究课题，由研究员编制研究筹划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出研究课题，由研究员编制研究筹划书部门总经理批准1.3.3.3 组

12、织实行：对简朴项目研究/评估，采用研究员个人单独承担方式；对较大项目研究/评估，采用项目组承担方式，研究员作为项目经理联合SBU/其他部门/外部征询机构等，构成项目组实行研究1.3.3.4 报告与成果输出：由研究员依照研究/评估成果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。成果输出：（1）若执委会做出必定决策，与投资部及SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中断，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划宏观环境及非SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划研究员提出，非SBU提出1.3.4

13、.2 筹划与审批：由研究员编制研究筹划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实行：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划研究员作为项目经理，委托外部征询/专门机构研究；集团非SBU所在行业研究，重要由负责集团战略规划研究员作为项目经理，按研究筹划书由投资部组织贯彻非SBU研究1.3.4.4 报告与成果输出：由负责集团战略规划研究员组织集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部贯彻非SBU承担行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究成果输出：（1）支持集团

14、战略规划宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策参照1.3.5 服务于战略规划SBU所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU战略控制员提出1.3.5.2 筹划与审批：由战略控制员编制研究筹划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实行：由对口SBU战略管理员指引SBU有关部门实行研究1.3.5.4 报告与成果输出：由战略控制员会同SBU有关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究成果输出：（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划参照（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战

15、略规划参照1.3.6 服务于战略规划集团/SBU能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划研究员，负责跟踪对口SBU战略控制员提出1.3.6.2 筹划与审批：由负责集团战略规划研究员/负责跟踪对口SBU战略控制员编制研究筹划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实行：集团能力分析由负责集团战略规划研究员作为项目经理睬同征询诊断师，必要时邀请外部征询专家参加，构成项目小组实行研究；SBU能力分析由对口战略控制员会同征询诊断师指引SBU实行1.3.6.4 报告与成果输出：由负责集团战略规划研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同SBU战略部编制报告

16、，经战略管理部审核后提交执委会。研究成果输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划参照（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划参照1.4 各种类型研究内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出发展愿景，通过科学和充分分析论证程序而提出涉及可量化战略目的及相应实行规划文本文献。规划包括集团将来三至五年全面工作，是指引集团经营行为和方向基本根据。2.2 每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完毕），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其她有关单位研究提

17、出集团战略目的草案，报交执委会。执委会据此并综合考虑集团投资构造、新投资方向等因素在8月31日前明确/调节集团愿景、使命和发展目的，以集团愿景、目的指引书方式下达战略管理部。2.3 战略管理部依照执委会下达文献修正战略目的并编制正式集团战略规划草案，在9月10日前报集团执委会。2.4 自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专项会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。涉及战略规划研讨总裁办公会应告知有关SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。通过讨论，达到各方都能接受一致意见，由战略管理部整顿成书面文献及时发至各SBU（股东意见书）、经投

18、资管理部发至各非SBU。文献同步送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式SBU战略规划、非SBU战略规划文本和下年度SBU年度经营筹划、非SBU年度经营筹划。战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式集团战略规划预案和下年度集团年度经营筹划预案报集团执委会。集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式规划和筹划。2.6 每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划。3. SBU战略规划编制指引流程3.1 SBU战略规划编制程序3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年2月

19、份与SBU对口部门一起贯彻服务于战略规划关于研究工作；每年6月初向SBU提出制定或滚动修订战略规划股东意见书。3.1.2 SBU由董事长牵头，负责编制SBU战略规划草案，8月10日前提交给战略管理部。3.1.3 在编制过程中，战略管理部战略控制员，与SBU战略规划领导小组沟通，参加、指引、监督SBU战略规划起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于拟定重点战略问题。3.2 SBU战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU战略规划论证、修订和形成文本程序见2.4、2.53.2.2 SBU在12月15日前向战略管理部提交SBU战略规划文本和下年度SBU年度经营筹划必要是经SBU

20、董事会正式审议批准文献。SBU董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。3.3 SBU战略规划效果评估程序3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估3.3.2 评估根据重要有：（1）上年度SBU战略规划（2）SBU所在行业研究报告（3）SBU内某些析报告（4）SBU偏差分析报告（5）SBU核心竞争力评价报告（6）SBU年度经营分析报告（7）SBU并购评估报告（8）整合效果评估报告3.3.3 评估内容涉及：（1）战略目的偏差（2）重要战略适当性检讨（涉及：业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销

21、战略，合伙/联盟战略等）（3）SBU竞争地位评价3.3.4 SBU战略规划评估报告，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及有关决策参照，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参照3.4 SBU战略规划格式：见4. SBU年度经营筹划编制指引流程4.1 战略管理部和投资管理部负责集团战略规划实行监督，根据是集团战略规划分解后各SBU年度经营筹划和非SBU年度经营筹划，其中SBU战略规划和SBU年度经营筹划实行监督由战略管理部负责，非SBU战略规划和非SBU年度经营筹划由投资管理部负责。4.2战略管理部协助SBU依照SBU战略规划，在每年11月底前完毕SBU年度经营筹划。4.3 SBU年

22、度经营筹划报战略管理部组织审核。审核通过后，战略管理部将批准SBU年度经营筹划用股东意见书方式提供应SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。4.4 SBU年度经营筹划格式：见战略规划编制进度汇总表时间工作内容执行部门参加部门6月初向SBU发出编制战略规划草案股东意见书战略管理部行政部发文SBU向投资管理部提出编制非SBU战略规划草案建议战略管理部投资管理部6-7月SBU编制战略规划草案SBU战略管理部编制非SBU战略规划草案投资管理部非SBU战略管理部（必要时）8月 日前收集SBU战略规划草案战略管理部SBU收集非SBU战略规划草案战略管理部投资管理部8月20日前编制战略目的草案报执委会战

23、略管理部投资管理部财务部SBU非SBU8月31日前明确集团愿景、使命、发展目的执委会战略管理部9月10日前编制集团战略规划草案战略管理部SBU、投资管理部、财务部9月10日-11月30日研究、论证集团战略规划草案、SBU战略规划草案、非SBU战略规划草案，开始编制SBU年度经营筹划总裁办公会 或专项会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU12月15日前上报修订过SBU战略规划，审议SBU年度经营筹划SBU战略管理部战略管理部财务部上报修订过非SBU战略规划，审核SBU年度经营筹划投资管理部非SBU、战略管理部12月20日前编制集团战略规划预案和集团年度经营筹划战略管理部投资管理部财

24、务部SBU、有关非SBU12月31日前董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营筹划执委会战略管理部投资管理部签发集团战略规划和非SBU战略规划和非SBU年度经营筹划，下发SBU战略规划和SBU年度经营筹划股东意见书执委会战略管理部、投资管理部、财务部5. SBU偏差分析指引流程5.1 SBU经营偏差分析和纠正程序5.1.1 偏差分析指标体系确立程序5.1.1.1 战略管理部与SBU依照SBU战略规划和SBU年度经营筹划共同确立SBU偏差分析指标体系中每一项监测指标，SBU偏差分析指标体系指标涉及定量财务指标和核心因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标重点是年度经营筹划中核心因素。5.1.

25、1.2 偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划总裁办公会或专项会议中完毕拟定或年度审定。5.1.2 偏差分析指标收集程序5.1.2.1 战略管理部参加SBU定期举办经营例会，收集各项指标信息，规定各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 SBU指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供SBU财务指标分析结论。5.1.2.4 每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务状况做全面详细专项报告。5.1.3偏差分析和纠正程序。5.1.3.1战略管理部负责SBU

26、经营偏差动态监控，对从SBU收集到信息和数据进行分析，出SBU季度偏差分析报告、SBU半年、年度偏差分析报告，上报执委会。5.1.3.2每季度经营成果相对于经营筹划如浮现利润10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）偏差，由战略部将偏差纠正意见以股东意见书方式提供应SBU董事会；如浮现10%-20%偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析因素，提出纠正偏差股东意见书；如浮现20%以上偏差，则要报执委会组织研究解决方案。5.1.3.3 SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正股东意见书，贯彻偏差纠正详细办法和解决方案，并将此贯彻偏差纠正详细办法会议纪要及拟订偏差解决方案报战略管理部。战

27、略管理部继续对此偏差解决方案实行进行跟踪，以不定期偏差纠正专项报告形式报执委会审视。5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及导致损失，战略管理部向执委会专项报告并解决偏差，建议SBU董事会作出惩罚，并将关于材料送人力资源部备案，作为考核根据。5.2 SBU战略收缩和退出程序5.2.1 如下状况时可以提出SBU战略收缩和退出建议，SBU战略收缩和退出建议都必要涉及实行方案5.2.1.1 SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略、不能产生协同价值，不能产生效益某些业务或产品、资产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。5.2.1.2 SBU在规划实行过程中，由于外部环境影响因素

28、（例如政治、法律、法规、市场等）浮现变化，SBU提出战略收缩和退出报告交战略管理部。5.2.1.3 战略管理部关于人员在行业研究、核心竞争力研究中以为SBU需要做出战略收缩和退出时，提出SBU战略收缩和退出建议。5.2.1.4 投资管理部、投委会在有关研究过程中可提出SBU战略收缩和退出建议，交战略管理部。5.2.2战略管理部受理SBU战略收缩和退出建议后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日内决定与否采纳建议，同步决定实行部门，并将意见以股东意见书形式提交给SBU董事会。5.2.3 SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实行，必要时战略管理

29、部协同有关部门予以协助，战略管理部跟踪监督。6. SBU核心竞争力管理指引流程6.1 核心竞争力是指公司在特定市场中为客户创造价值，使公司获得持续竞争优势独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度基本根据。 6.2 SBU必要在战略规划中有专门篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力哺育规划作为战略规划基本构成某些，SBU核心竞争力哺育筹划贯穿在SBU战略规划实行过程中。SBU在年度经营筹划制定和实行过程中，必要明确加强核心竞争力详细办法。6.3 战略管理部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估，与SBU共同编制SBU核心竞争力鉴定表，此表格式和内容由执委会认定，并在每年战略

30、规划研讨会上拟定。对已具备核心竞争力，战略管理部与SBU共同商讨提出核心竞争力监测指标，并形成固定SBU核心竞争力监测指标格式由SBU按季度填报，作为战略管理部监测根据。6.4 对不具备核心竞争力产品、项目或公司，SBU应严格控制此方面新增投资，战略管理部将监测SBU不具备核心竞争力新增投资或退出。6.5 在SBU并购和新战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。7. SBU并购整合监督流程7.1 并购管理指引流程7.1.1关于SBU并购案提出和推荐程序7.1.1.1 SBU战略规划中应有专门某些阐述其并购规划。规划中应提出并购目的和方案，没有明确目的，亦应阐明并购对其业务发展支持作用。7.1.1.2 并购是集团业务迅速发展重要手段之一，战略管理部应在每年集团战略规划中依照各SBU、非SBU并购规划提出集团并购规划，明确并购方向、原则和目的。7.1.1.3 集团各部门、各经营单位均可提出并购议案，战略管理部是关于SBU并购议案正式受理部门。关于SBU并购议案亦可直接推荐给SBU有关部门。SBU拟