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1、人力资源管理技术总结人力资源管理总结报告人力资源管理技术总结_人力资源管理总结报告 人力资源管理技术总结是一篇好的文章，觉得应该跟大家分享，看完如果觉得有帮助请记得（CTRL+D）收藏本文。篇一：2021年人力资源总结 XXXX二一四年度人力资源 工作总结 一年的工作已悄然结束，XXXXX综合部在集团人力 资源部的正确指导下，进一步开展了一系列强化人力资源管理的基础性工作。定岗定员、招聘、人力资源培训等均取得一定的成绩，人力资源管理制度建设稳步推进，吸收并应用集团化人力资源管理思想和理念，使公司人才队伍稳步、各项工作均取得实质性进展。现将2021年度人力资源工作总结及2021年工作安排汇报如下

2、： 第一部分2021年工作总结回顾 一、人力资源基本情况 截止2021年12月22日，我公司编制总人数为65人，在 岗人数61人，缺岗4人。 （一）在岗性别结构 男47人，占员工总数的77%，女14人，占员工总数的23%； （二）在岗员工学历结构 硕士学历员工2人，占员工总数3%、本科学历员工11人，占员工总数18%、大专学历34人，占员工总数的56%、中专学历6人，占员工总数的10%、高中学历5人，占员工总数的8%、初中及以下学历3人，占员工总数的5%。员工学历结构趋于合理。 （三）在岗员工年龄结构 年龄45岁以上员工6人、40-44岁员工4人、31-39岁员工 9人、25-30岁员工29人

3、、25岁以下13人。详见下图： （四）在岗员工工龄结构 员工工龄10年以上10人，工龄6-10年11人，3-5年24人，1-2年10人，小于1年6人。 二、拓宽渠道、招贤纳才，优化人员配置 目前，我们主要通过社会招聘、内部员工举荐和抽调基层生 产单位设备管理骨干人员三种渠道收集人才信息，发掘人才。 1、社会招聘主要依托集团公司人力资源部提供招聘简历， 物资公司进行简历筛选、面试、复试等招聘环节，极大的节约了 招聘费用。另外，针对采购员等特殊岗位新入职员工，例如应届毕业生、无相关采购经验员工，公司实行为期一个月的库房工作实习体验。 2、随着公司的快速发展，不仅对于专业人才的需求量越来 越大。对于

4、员工的个人职业操守要求也就越来越严格，公司鼓励员工内部举荐，参与人力资源建设，并取得极大成果，不仅节约了公司的招聘成本，也增强了的凝聚力。 3、通过从集团公司人力资源部抽调基层生产单位设备管理 骨干人员等措施，不断夯实人力资源基础，优化人员配置。 截止12月16日，物资公司累计新入职员工7人，其中社会招 聘6人，员工内部举荐1人。 三、进行绩效考核与评估 年初，修订并实施物资公司绩效考核办法，编制部 门员工考核表，客观、公正、合理地评价员工工作业绩，激发员工潜能，提高工作热情。公司通过对员工进行月度的考核，将考核结果与员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约

5、束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的干部员工队伍。 四、履行职责，落实员工培训目标 年初，公司通过征求各部门意见，结合物资公司实际情况，特制定物资公司2021年年度培训计划，并严格落实年度的培 训工作任务，目前已基本完成。截止到12月底，先后组织员工培训XXX次，参训员工共计XXX人次，内容涉及企业文化、岗位职责、规章制度、品牌管理、安全教育等方面。 特别是安全教育方面，通过对岗位性质等分类，又针对性的 制定新进员工三级安全教育、仓储管理安全培训、驾驶员安全培训、安全知识专题讲座等四大安全培训模块，并收集大量培训资料

6、，如ppT课件、视频、法律条例等。6月初，公司又组织机关全体员工、各驻地库房主管参加“安全月启动仪式“，随后实地参观。目前，仓储安全、安全知识讲座已形成次/半年的周期性培训；驾驶员安全培训形成次/月的周期性培训；新进员工三级安全教育培训已是员工岗前入职培训的重中之重。 另外，面对公司的快速发展，新入职员工日益增多，截止12 月底，公司两年以下工龄员工已占员工总数的XX%，为发挥老员工传、帮、带作用。8-10月份分别组织开展了XXX专业人员素质技能提升培训、XX必备的财务知识培训等多项培训。 外培方面，结合集团公司人力资源部总体安排，组织XXXXX 等6名中高层管理干部前往参与XXXX高端峰会1

7、次；组织综合管理部部长XXX参加中介主管新定位1次； 五、薪资管理方面。 积极贯彻集团公司文件精神，2021初对公司基层员工薪酬 进行了普调，并调整了薪资核算的架构。在核算与执行中逐步规范及步入正轨。核算及时，保证发放时间。 六、社保管理工作方面。 主要针对社保年审工作，在年审过程中实现顺利通过，2021 年主要研究了社会保险网络申报、年审流程、社保法律条文及西安市高新社保局各类社保业务流程，从门外汉逐步掌握网络申报、月度基数申报、待遇报销、养老转移等操作流程及规范，基本流程已经上手。对于2021存在的社保转移不及时，导致少缴、漏缴等现象，也已经得到改善。截止2021年12月16日，共办理机关

8、单位员工养老保险XX人，医疗保险XX人，工伤保险XX人，失业保险XX人，生育保险XX人、住房公积金XX人。 社会保险工作主要为员工提供保障及咨询服务。社保从业 人员的自身学习尤为重要，2021年参加社会保险培训1次，并积极与社会保险管理基金人员学习，不断登陆网站学习政策及做好服务是职责所在。 第二部分 工作中存在的不足和问题 1、招聘渠道过于单一，部分缺岗人员补充不及时，要在人 才选拔、招聘渠道多元化等诸多方面进行一些实质性的工作，着力改善目前招聘工作中的薄弱环节； 2、培训层面过窄，截止目前，虽然累计组织培训21次，但 培训涉及的层面依然不能满足目前业务人员年轻、工作经验欠缺的现状，而且培训

9、实质效果与预期还有一定的差距，2021年力争使各项培训涉及面更广，真正意义上满足现阶段各项业务的素 篇二：人力资源管理总结报告 2021年人力资源管理总结报告 孙 雷 建设公司自成立以来，公司始终坚持以人为本、尊重人、激励人的人才理念。在企业发展过程中让员工得到了磨砺，企业也赢得利润，这样一个双赢的结果归功于企业与全体员工达成一种共识，企业的发展了，才能让员工的得到发展。在这个共同目标下，企业的人力资源管理工作从初级的基础工作向更深层次的发展。相应在企业过程中也暴露了很多管理上的问题和漏洞，如何将问题规避在萌芽状态呢？如下我将相关问题向领导进行分析。 一、建设快速转型企业人力资源管理的难度 建

10、设公司业务主要围绕投资的几个项目的建设，主要以置业公司项目建设工作为主，建设公司成立时组织架构也是临时搭建的，从兄弟公司抽调，部分员工还是在面临被公司裁掉的状况下被建设公司招募来。因为在很短的时间里，很快组建一支具备各项能力素质很过硬的队伍，是有一定难度的，这就是企业的人力资源薄弱才会出现这样用人荒的问题，目前这些人是否适合企业的长远发展，能不能成为企业未来的人才，这就需要多方面的人事管理来推动。 1、工作的主动性 为了深入企业，了解目前的员工的基本情况和工作情况，从人事管理的角度在公司下发一份工作调查表，想了解我们的员工具体负责那些工作？大家之间因工作会发生那种联系？员工年龄、学历等等问题？

11、为将来的岗位说明书、薪酬设计、绩效考核改革提供可参考资料。然而当我把这张表收回来的时候，各种各样的问题就暴露出来，延误、漏写、虚报等，从整体的调查数据分析，判断出今后的人事管理工作开展将是多么的困难，办公室只能把收回的表格存档，待工作一段时间再进行回顾，找出中间的存在的问题。 2、制度废旧立新 建设公司原来的制度不够完善，配套的表格不齐全，不能体现建设的企业文化和人才理念，所以将原来的制度和新的制度进行一次重组，就是现在试行版管理制度。为什么这样说，我会在后面阐述，做制度先要有基础，为什么？因为公司是成立后我到的，所以在我之前公司一定有制度，所以参照以前的制度，进行修正和补充。制度修订的基础就

12、是组织架构图，岗位说明书等，所以没有直接去修正管理制度而是编制建设组织架构图，因为一个企业没有一个适合企业发展的总体人事规划方案，就不知道企业未来的发展和方向。同时也让员工明白工作关系和上下级关系。 3、绩效管理改革 绩效这个名词，让谁听到心里都有种苦不堪言的感觉。为什么呢？因为绩效管理是随着企业的发展而诞生的，绩效就是你工作的成绩和效率，一个是结果，一个是过程。就像一部车子一样，让车跑的快，还不能让车违章、还要安全。无形就给企业发展套上了枷锁，那么为什么有些企业能把绩效应用的得体呢？而有些企业在员工的讨伐声中奄奄一息呢？这中间存在很多的关键因素，我想这些因素和我们所处的企业规模，发展情况，工

13、作流程，薪酬福利，上级领导支持力度等，都有不可分割关系。置业公司否决建设公司自主建立绩效管理体系，维持目前绩效管理系统，只要认真监督执行就可以了。因为建设公司的情况不同于置业，最终实际员工的绩效点被抹杀了，员工积极性将被原来的绩效考核所困惑。 4、培训演变研讨会 公司组织的一次外聘讲师的培训课。培训讲师讲的挺好，但从培训后的结果来看和后来公司组织的几次培训课反差很大，公司考虑节约培训成本，让我来完成这项工作，从培训会现场的纪律性，只能说公司领导在一个样，领导不在一个样。企业员工心目中的制度都聚集在领导身上，培训会也就成了研讨会。 5、薪酬管理 目前建设公司的薪酬差距已经超出同行业、同岗位、同级

14、别的差距，已经无法再起到激励员工的作用，造成部分员工铤而走险，踏破管理制度的红线外，而这些人的内部关系复杂，不但拥有很高的福利待遇，又是管理制度的破坏者，给管理工作增加很多难度。相反也给那些原本工作很努力的员工，带来一种不公平心态。企业员工的归属感也随着降低，势必会形成人才的流逝趋势。 二、人事管理如何达到一个新的阶段 1、标准化的制度与科学的管理 所谓标准化制度指的是整套制度体系，包含制度的目的、制度的要求员工的权利和义务，监督者与执行者工作内容、各项奖罚措施，工作过程的记录等内容。以企业文化为基础、结合企业的发展状况和企业人际关系等因素下制定的，管理制度、表格体系、作业指导书、员工手册、岗

15、位书、绩效考核、薪酬福利等，万事先立杆，将标准先定下，在今后的工作中衡量工作好坏就有评价的准则。 为什么还要科学的管理呢？企业的发展都是以人为中心，既然有人的活动就需要去管理，不然大家就各自忙各自的，企业也就没有发展的方向。最近几个世纪，各国涌现出很多的优秀的管理人才，还要流传在市面上很多的管理的书籍，如果只有理论的知识就能做好管理，几乎是不现实，怎么去激发员工的工作动力，怎么引导员工工作，怎么让合适的人才到企业里为企业创造价值，这些就是人事管理者最重要的工作。而这些工作需要通过各种成熟的评估体系，如：KpI、平衡记分卡、素质模型这些科学管理工具来管理，这就是科学的管理。 2、将人情管理转变成

16、人性管理 中国自古以来的管理都是人情管理，因为很多非公有制企业存在家族企业管理的模式，这个员工和那个领导是亲戚，这个员工是那个政府领导的介绍来的，这些现象 是普遍存在的，如果企业自身的管理人员来管理，就会出现不愿得罪人得过且过。如果是外聘或空降来的管理人员，一则管理难度很大，有时候刚管理刚有起色，管理者就离开任职公司了，原因就是企业原本的文化已经形成很浓的家族管理，如果外人来管理家族成员，就会在家族圈里受到歧视和排挤，但是这也跟企业领导者对外来管理者的支持力度有关系，不管什么样的过程或结果，到了最终手心手背都是肉的时候，外来人员总是最受伤的一个，这是我从业这么多年来，最为感触的事情。因为开走你

17、一个人可以保全很多人，如果开走一个亲戚，领导者或许会得罪一圈人，最终取舍自然也就有分晓，这就是我们常说的人情管理， 那么什么是人性管理，其实就是6个字，激励、尊重、关心。激励就是赏罚分明，做的好就要奖，做的不好就要罚。尊重就是在企业管理过程中，不要分年龄、学历、身份等，比如他是某科室经理，他就是经理，不能张嘴就喊他的全名，不管他年龄比你大还是比你小，要懂得上下级关系，出了公司你可以随便喊，但是在公司里就要正规的称呼。 上级同时也要尊重下级，不要让下级做连上级都不能做的事情，这不是锻炼，也不是磨砺，这是在为难自己的下属。要尝试去帮助下属解决问题，共同成长。关心，就需要领导者换位思考，员工为什么会

18、这样做，员工为什么会这样说，都是有原因的，而有些原因连管理者都无能为力的事情，就需要员工有一颗同情的心，毕竟企业不是人事管理者的企业，有时候人事管理者的权限已经达到范围以内，相互理解、同心协力才能将工作完成的更出色，但是不难看出企业中也有很多内耗，争权夺利等现象。所以企业就需要管理者树立良好的职业的道德素质，丰富的管理知识和经验，坚强的企业领导者的后盾，管理才能稳扎稳打，迈向一个更好的台阶。 3、企业文化与人际关系的融合 非公有制企业在发展初期，企业成员和企业领导者都存在一种特殊的关系，企业内 部员工之间也存在这样或那样的联系，当这些人其中的一个人因违反制度被处罚，其他人就会对现行的管理制度不

19、满意或对执行者不满意，而违反制度这个人会千方百计找制度或执行者的工作的漏洞，证明你是错的。对此在建设表现最为突出，我对这种问题苦思冥想，最终总结很多的原因，并针对这些原因一一分析，为什么员工错了不想办法改正自己的错误，而是去找别人的问题。 （1）是员工错 当员工受到不公平的待遇时，才会产生这样的心态，为什么这个领导对那个员工很重用，而对那个员工很冷冷清清。当都是员工，这个员工违反制度，没有执行，那是不是这个员工违反制度也不执行。 作为一名空降领导，首先会对自己的下属工作能力，工作态度，职业道德做一个综合分析，分析的结果就是将来能交给你什么工作，并保证你能完成什么工作。也许前期交给你点不起色的工

20、作，看看你的态度如何，看看职业素质多高，或许你出错了，是可以原谅，但是当员工总是犯错，我想谁都不敢重用你。尤其是职业道德存在问题。每个人不是刚入职场都是很精通的，是都需要磨砺的，把自己锋芒的地方抹去，这需要一个变化的过程，当员工在磨砺中悟出道理，你的领导自然会委以重任。 （1）不是员工错，是制度的错 制度不合理不能体现企业的以人为本的文化，薪酬福利跟不上企业发展和员工生活需要，绩效考核重在考核不在激励，培训画饼充饥走过程等等，这些都是跟企业的规模和企业发展情况而定，作为员工对这些不合理的错，员工是对的。作为制度制定者在制定制度的时候，往往是根据企业的企业问题和企业未来的发展变化而定，制度本身不

21、在约束而在激励，激励员工朝着更高要求去做，激励那些不遵守制度的人不要违反错误，员工的思想是不能用制度去激励，学校是培训学生掌握专业知识地方，但是不能保证学生将来做一名领导者，制度也是一样，不能保证不犯错误的人能给企业创 篇三：人力资源管理分析报告 人力资源管理分析报告 为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制。2021年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时，加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设，不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。 一、人力资源的状况 截止09年12月1日，公司员工总人数383人，其中总公司124人，锦荣

22、商贸城215人，物业公司44人(含航海湾)，为保证可分析性，本报告只对总公司人力资源进行分析。 (一)人员结构略 (二)年龄结构略 (三)学历结构略 (四)人员净增长率=(入职人数-离职人数)/年初数=*% (五)人员流动率=当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识 公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源分析报告。人力资源管理与公司的发展战略尚

23、处于结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念 人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞

24、好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确及时提供有关员工的培训需求、绩效考核方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题 公司人力资源管理部门岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是核发工资、处理档案和人事关系等事务性工作，绩效管理占比过重，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、薪酬设计、员工激励和文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。人力资源分析报告。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组

25、织结构 公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观战略计划进行分解，组织下级机构实施各项计划，并对计划的实施过程进行有效的整体控制；管理执行层的职能重心是坚决贯彻执行上级下达的指令，是基础管理工作的执行者。部门的设置因职能的发展需要而定，部门虽不设副职，但未充分授权或因能力不足而未充分授权。公司集中管理，有些部门相互之间的制约性未能体现，且出现了部门职能、岗位职能 重叠的状况。如:项目施工过程中，工程部经理及项目经理职能混乱、重叠。公司可适当分开以相互牵制、监督，并可缓解内部因工作

26、而产生的矛盾和压力，也避免了公司高层投入较多的时间和精力去协调、化解矛盾。 随着经营需要，组织结构也在不断的调整，部门功能定位及职责划分、管理权限都一一明确，但是在实际工中作仍旧存在或多或少的多头领导、多头管理或推委扯皮现象。 5、人力资源规划 缺乏中、长期规划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招聘，缺乏发展观和动态观。 公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面已经奉行倾斜性政策。 人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，

27、没有制定人员的补充和接续计划，导致无法适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解公司中各个层次人力资源需求情况，自身发展也不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。 6、工作分析 现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确立，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。 公司目前现状是。未开展规范的、科学的

28、工作分析。部门职责是工作分析的基础，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司有8个部门(企管部、办公室、财务部、预算部、开发部、拆迁部、物业经营中心、采购部)，没有对部门进行部门职责的科学拟订。 现有的岗位职责描述笼统、程式化，未能明确界定任职者的权力、责任、义务，很多员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。 7、招聘与选拔 公司目前虽有招聘管理制度，其中提及了招聘的原则、程序等，而且虽然制度中要求用人部门根据实际需要，向人力资源部门递交用人申请，并注明需招聘岗位人员的任职条件，岗位职责要求等，但从未按此执行。 招聘渠道主要集中在网络招聘，以

29、“外部输入”人才为主，对于公司内部人才选拔做的较少，使员工得不到全面的锻炼，成长曲线单一，不适合公司战略发展的用人需求。 8、培训开发与职业发展 公司每年拟订培训大纲和培训计划，但尚未建立完善的培训体系。虽然每年投入到员工培训方面的经费较多，人力资源部门员工投入时间上较大，但效果不佳。 年初对全年的培训作了总体的规划和安排，只是根据公司的计划安排培训项目，且年初的计划也不完整，没有建立整套的培训内容体系，在过程中临时安排组织培训；缺乏培训评估；培训形式和方式单一，缺乏对培训的需求以及分析，公司所做的培训，缺乏长远规划及战略指导。 培训的内容侧重于专业知识和技能，对员工思想观念、态度、价值观以及

30、人际交往技能和心理 适应等方面没有放到重点上来；员工缺乏娴熟的与人交往的沟通技巧和技能；遇到问题首先想到的是上交；缺乏创新精神和合作精神，致使有些方面人际关系紧张，不善于应付工作压力。 9、绩效考核 绩效考核是衡量公司各部门及员工工作表现及工作进度的标尺。然而公司现有的绩效考核制度及绩效考核方法缺少严重的执行力。在绩效考核实施过程中，各部门领导不能充分认识到绩效考核的作用，推诿拖拉、不负责任，以“应付差事”的心态上报部门员工的绩效考核分数。这样的成绩水分很大，不能体现到部门员工的真实水平，最终导致了绩效考核成绩的不真实性和人力资源成本的浪费。 10、薪酬 薪酬激励体系是公司较为薄弱的环节。有的

31、员工对薪酬分配制度不满，也对实际分配的公平性产生怀疑。员工不仅仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。总把自己的投入与产出与其他人的投入与产出进行比较，对自身的价值、贡献及产出没有明确认知。 11、文化建设 企业文化是企业中长期形成的共同思想、基本价值观、行为规范的总称。是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，需要通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，从而日积月累逐步形成，形成企业凝聚力和外部竞争力。 至今企业文化并没有系统形成，首先公司上下未形成企业文化的共识，公司高层对企业文化的重要具有一定认识，中间管理层并没有多大的认识，或是口头叫得响，行动看不见，基层员工认为与己无关或关系不大，

32、认为就是高层领导的事情。 公司事实上并不重视企业文化的建设和推进工作。 三、建议 1、降低员工流动率 1)八分人才，九分使用，十分待遇。 “九分使用”说的就是发展，把人安排在合适的岗位上，为员工职业生涯发展做好规划。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情况下，需要对公司的整体薪酬重新梳理，前提是结合市场薪酬水平开展，使公司的薪酬具备一定的市场竞争力。 2)提前储备才能失之不慌 尽管员工流失对企业来说不是利好消息，但员工流失不可避免。当然，完全不流动也未必是好事。既然，“总有人要走”是一种客观存在，我们不妨认清事实，对关键岗位给予人才梯队建设，项目部的人员配置给予一定幅度的机动名额设置，从招聘开始就发挥前瞻性，保证人才不断档、工作不脱节。当然这需要企业更多的财力投入以及对经营前景的一个预见性。 3)领导加强和员工之间的员工主动沟通。 要引导员工主动沟通，主动把问题、想