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1、领导艺术讲座讲稿doc领导艺术讲座讲稿 领导与管理讲稿 第一篇领导者易犯的六个错误 什么是领导者领导者是那些能够影响他人并拥有管理职权的人，动词的领导则是指影响一个群体组织成功实现目标的过程。 理想的情况下，所有的管理者都应该是领导者，但是不必所有的领导者都是管理者。 杜拉克认为，一位有效的领导者，必须具备下列的五点素质 一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。 他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。 二、他们非常重视自己的贡献。 他们会不断问自己“对我服务的公司，我能有什么贡献呢”他们为成果而工作，并非为工作而工作。 三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一

2、的目的。 为了追求成果。 必须用每个人的长处用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。 四、他们会依事情的轻重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。 他们知道，一心二用的话，势必一事无成。 五、有效的领导者必须做有效的决策。 他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策。 错误之一为了工作而工作，忽略思考与规划 领导的含义在于把自己有限的时间用来做真正有价值的事情。 领导的最大贡献在不是在于你为企业做了多少事情而是在于你带领企业走了多远。 一句经典的名言一般情况下，手提箱愈重，权力越小。 含义是说，越高级的领导者只处理很少的几件事，他们不需要笨重的手提箱，更意味着他们善于使用下属去

3、应付繁琐的小事。 举一个例子，洛克菲勒与比尔盖茨。 领导者的时间应该花在更能发挥价值的地方。 这里懂得思考的意思是领导要学会思考什么该管什么不该管，什么该做什么不该做。 石油大王洛克菲勒与比尔盖茨的例子 石油大王洛克菲勒下到企业部门时见到一个经理忙于整理文件，就过去把他按到椅子上，给他倒了杯水，说，好了你现在可以思考了，我雇佣你来不是叫你整理文件的，这些事情是 由秘书做的，而你则应该好好想想为企业赚钱的新点子，这才是你的职责。 比尔盖茨 他的对技术知识和产业动态的的理解为企业赚了大把的钱，但是人们往往忽视了他的领导才能。 微软采用相当现代的管理方法，很多事情盖茨自己并不参加。 除了每年4月份和

4、10月份的程序复查 和计划会议，他参加拟定产品 时间表并算好日程，其他时间只参与重要产品的设计。 其他时间只通过电子邮件等和经理们联系来管理重要事情，自己并不到企业各个部门去。 一年之中，盖茨还要有一到2个思考周，这一周当中不与任何人接触，思索问题怎样获得更多用户支持怎样使员工们 更团结五年后产品世界 会发生怎样的变化等。 外国的领导人（领导其实可以很轻松） 都非常的轻松。 你看小布什，这次打阿富汗，下完命令第二天他就去度假了，他只讲了一句话，打他就走了，至于哪里打什幺时候打如何打这个叫做Dont ask me 不要问我。 他就走了。 负起责任吗所以每个人负起责任。 你看美国总统打到阿富汗去吗

5、要打出个样子。 就是大家负起责任。 所以。 一旦做主管就要养成这个习惯。 做领导不要有父母的心态，放心交给下属去做事吧（不要担心员工做不好，没有精力去永远管着他的） 我们的孩子如果到北京去读书，小丽啊晚上睡觉就一定要盖棉被。 妈我知道如果天气不是很凉要盖着肚子啊啊妈，我知道啊而且一定要盖着肚脐啊妈你烦不烦你知道这个道理吗因为妈妈永远觉得孩子少不了她，对不对我到了美国发现，美国的妈妈是根本不管的。 小孩子一出去，就像鸽子飞出了笼子，就看着办。 所以中国的妈妈对小孩管得太多了，但是在家庭里也就罢了，但是在企业里就不要犯这个毛病，一天到晚管当然你可能跟我说，这一不管就失控。 我很想知道你平时教育他了

6、吗如果真的教育了他，他会失控吗很简单，我这个老大在法国巴黎大学，我从来不管他，他自己看着办。 他那老二在念交大，我也不管她，自己看着办，因为小的时候都培养好了，长大以后像一棵树一样。 如果一个领导整天很繁忙为了企业加班加点大事小事都管鞠躬尽瘁，小事都管好了，但是企业的发展却并没有进步，这个领导就不是好领导，因为第一他把该由员工做的事情抢着做了，而自己本来该做的事情没做好。 这个领导适合去机关做事，而不是领导一家企业。 一个领导者更应把有限的时间更多地用来思考用来为企业将来的发展想点子。 领导的优秀体现在他做了多少成果出来。 领导在琐事上浪费太多时间就是浪费企业的生命。 下属就是用来帮助企业做事

7、的，别让他们太闲。 （1）如果一个员工只用10的时间思考，主管经理用30，那么老总领导就要用50以上的时间来思考，思考怎样做得更好，怎样为带领企业走的更远。 （2）思考对于企业来说是关键的事情企业未来的发展、赚钱的新点子、怎样改善当前的产品和服务等、怎样让企业的工作氛围更积极等。 （3）把小事交给下属去做。 让下属去做日常业务管理，自己则去做战略规划 （4）苦劳不代表有功劳 （5）管的太多的几个标志 （6）建议每个月留出2天来思考企业大事；没有紧急大事的时候可以外出学习交流 错误之二忽略时间管理的重要性 需要时间管理的标志1.每天需要处理的事情总是处理不完。 2.对不断到来的应酬疲于应付。 3

8、.本来要做的重要事情总被小事打断。 对时间管理的错误理解 1.我的时间没法管理，与人打交道以及很多各类问题都是不可预测的 点评部分正确，但是仍可提前安排自己的日程 2.我没法分派工作给别人，因为别人无法完成 点评提升下属的能力也是领导者的职责 3.时间管理难以用于大的项目 对策建立进度表（社会主义还有五年计划等） 4.不需要时间管理 可能会顾此失彼，忙中出错，焦虑失眠 总裁和时间管理的例子 查尔斯史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这样一个不寻常的挑战“请告诉我如何能在办公时间内做妥更多的事，我将支付给你合理的顾问费。 ”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说“写下你

9、明天必须做的最重要的各项工作，并按重要性的次序加以编排。 明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工作做起，井持续地做下去，直到完成该项工作为止。 重新检查你的办事次序，然后着手进行第二项重要的工作。 倘若任何一项着手进行的工作花掉你整大的时间，也不用担心。 只要手中的工作是最重要的，则坚持做下去。 假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，则就是运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。 将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。 当这个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。 这个建议的试验时间的长短，由你来定。 试验后，

10、请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给我”。 数星期后，史瓦寄了一张面额25000 美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十分珍贵的一课。 史瓦的朋友事后曾问及何以他为那么简单的观念付了那么大的代价。 史瓦的答复是“那些观念基本上不是简单的”。 他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才开始养成“先做重要的事”的习惯。 伯利恒钢铁公司后来之所以能够跃升为世界最大的独立钢铁制造者，据说可能是由于李爱菲的那数句真言。 5频繁打扰使时间管理失效 当要做重大决策时，排除干扰的捷径（不可滥用） 助手过滤；移樽就教；室外会客；站立会客；助手控制（提醒）；隐蔽办公 时间分析 时间抽样表把一天的所做的所有

11、事情列下来， 然后思考 1.哪些是可做可不做的2哪些是可以取消的3哪些是可以让别人去做的4什么时间是你做事效率最高的时间5不懂轻重缓急浪费了你多少时间 时间管理工具 日备忘录 分清主次 周计划 日历记事本 软件 （6）需要按顺序来处理事情1.重要又紧急的事情；2重要但不紧急；3紧急但不重要；4繁忙，既不紧急也不重要；5浪费时间。 做事前快速问自己这件事情能不能取消不做第二能不能与 别 的工作合并第三能不能用更简单的方法代替记住可做可不做的事坚决不做，节省时间；能合并的就和 别的事情合并起来做，或者用更简单的方法去做。 错误之三忽视合理分权的重要性 一脑不如多脑，一个人的智慧不如多个人的智慧 集

12、权的弊端1自己事情做不完 2.下属没有责任感，易推卸责任 中国员工和外国员工的差别 英特尔中国地区总经理杨旭曾经谈到中国员工和外国员工的差别 “我认为现在最大的挑战是如何让员工真正清楚地理解公司的策略，然后主动来支持它。 我最担心因为我没有解释清楚，或者是方向没有制定清楚，导致员工把事做错了或者不够令人兴奋（）。 也许我会再解释一遍，不行，再解释，但是，时间一长，大家又蔫了下来。 这一点与美国的区别是最大的，美国的员工做事情非常自觉和主动，只要在他职责范围内他一定会主动去做，而不是当一天和尚撞一天钟。 ” 心态反正这事我管不了，干的好不好都是领导的事情。 3.下属对你很依赖，什么都要请示汇报

13、4.企业成为一个没有活力的企业 （1） 权力是管理之舟 什么事集权与分权，集权有利于稳定但不利于下属管理水平提升，分权有利于发展但可能有风险 集权的条件1下属无法合理利用手中权力，管理技能不合格 2 企业规模小，领导者有精力管好大部分事情 分权的条件1下属能够独立完成一些管理工作 2.领导需要更多时间去规划企业战略 3当企业壮大时，领导者需要依靠别人来管理 4.分权以锻炼下属的工作能力 4有些权力不能分散事关企业前途重大决策权；关键部门的人事任免权等；关键部门的监督和协调权力 专制型领导与民主型领导各有其适用的条件 切忌不要滥用高压政策，只靠强制和命令来管人只会培养出两种下属反叛型和奴隶型。

14、反叛型下属阳奉阴违，表面优秀实则会损害公司利益，没有忠诚可言；奴隶型下属欠缺主动没有主见只会听命令办事不会思考。 要学会对员工说感谢，特别当他因为你的分派任务而加班加点时候。 适当授权以培养下属能力 韩非子说“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。 ”聪明的人都是通过别人的力量，去达成自己的目标的。 管理的秘诀无他，在于是否能善用部属的智慧 培养接班人 优秀的领导应该做到调职、退休、死亡也不会使公司瘫痪 公司主管要注意建立企业制度和文化，这样他调职、退休、死亡都不会使公司瘫痪。 我们常听到“接班人”这个词，对于一家企业而言培养接班人十分必要。 如今，很多著名企业的老总已经成为企业的另一个代

15、名词，这种强人观念使得他们成为企业兴亡的关键，可是看看国际上的大公司，像摩托罗拉公司、麦当劳、肯德基，他们的老总是谁多数人却不知道。 柯达公司的总经理前年在上海去世，丝毫没有影响到公司的运转，很快由新的接班人接管企业，这些都得益于良好的企业制度和文化。 将权力看得比什么都重要有些领导者喜欢将权力紧紧攥在手中，生怕有一点闪失，以至于大事小事都亲历亲为，不敢授权给下属和员工。 这要一来，领导者本人劳累过度不说，更重要的是眉毛胡子一把抓，却将最重要的工作给耽误了；而且，下属还不会买你的帐，对你还会产生许多怨愤。 要进行有效、适度的授权，最重要的是要有权力下放的意识，另外还需要一些技巧。 成功的领导者

16、善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是 A. 预期的结果是什么 B. 如何以最佳方法获取预期的结果 C. 哪一项任务应当授权哪一个下属去完成 D. 何时需要检查工作进展，全局工作进展如何 E. 工作中遇到的问题应如何帮助下属解决 F. 最后结果如何争取 不 愿授权和不会授权的领导者，将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。 由于个人的时间和精力有限，这种领导者最后不得不“分给别人一点”。 到此地步，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，而许多需要领导者处理

17、的大事却搁在一边。 另外，下级的积极性也受到压抑，工作失去了兴趣和主动性。 所以，作为领导者，贵在学会科学地授权。 通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统帅，而非用兵。 通过“分身之术”，有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。 诸葛亮的悖论 诸葛亮的功过是非，个人成功，但是不会授权，锦囊妙计救不了蜀国 中国小孩的独立意识 中国小孩，从那边跑过来，撞到这个桌子，他哭起来了，中国的妈妈，爸爸在做什幺小宝不要哭，妈妈打这个桌子，妈妈打这个桌子。 那幺你的小孩摔到地上哭起来了，这地不好，妈妈打这个地，这地不好，打这个地。 我在日本东京看到的不是这样。 我

18、在美国华盛顿看到的也不是这样。 我在日本东京看到一小孩从那边跑过来，撞了这个桌子，他哭起来了，全世界的小孩撞到桌子都哭的，这个妈妈就马上把他带过来说，再走一遍再走一遍世界上有这种小孩第二遍又撞上去了吗所以他就从旁边走过去了，妈妈马上就讲，一个小孩会撞到桌子，有三个理由，第一个跑步冲得太快，来不及刹车。 第二个，头一直低在地上，没有注意看，第三个，心中不知道在想什幺你是哪一个这个就是我在日本看到的他们的教育。 我做酒店曾经见到的背包的外国一家人 在北京机场，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。 也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯子，

19、妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心和玩具。 看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈全权负责。 这个例子应该从小告诉孩子，一个人的能力是应该从小锻炼的，长大后才能担大的担子。 离开办公室一天，不会引发混乱 不知你是否注意过这一现象企业主管大都喜欢随身携带手机，吃饭、出门、坐车，开会无时无刻手机不离身，电话业务十分繁忙。 这其实暴露了经理人的一个弱点，他们认为企业不能没有我。 （3）大权独揽与小权分散 孙子兵法将能而君不御者胜，给下属发挥的空间能够激励工作积极性 需要分散小权的时机1琐事太多而没时间思考企业将来的时候 2.当下属具

20、备一定的独立管理的才能时候 怎样分派下属工作 把自己的工作分为四类必须自己完成的；马上就可以分派给一个有能力的人来完成的；稍微训练一个人就可以让他来完成的；应该给别人但是手边却没有合适的人来做的 让员工自己管理自己一旦给员工制定了职责范围，就尽量不要干涉他； 四种员工应该慎用不会做不会说；会说不会做；会做但不理解；理解但讲不清 减少独裁和随意命令（独裁的总裁压弯人的脊梁） 不要越级管理员工（举例饭店老总） （4）建立信任不信任是管理的最大敌人 不信任的表现1不信任下属无法分派工作认为下属完成不了，或者分派了还不断干涉下属做事细节，（克服方法让员工干中学）；2太注重细节而忽略真正的价值，对下属吹

21、毛求疵，太注重程序；3不要把下属当保姆，让他做职责范围之外的事情；4认识不到下属的专长，总以为自己才是专家 口红的故事 余世维看见美国调色师正在调口红的颜色，走过去随便说了一句“这口红好看吗”美国调色师站起来“第一，亲爱的余副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。 第二，余副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。 第三，亲爱的余副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。 如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢，完了。

22、”“，”主管知道自己的问话有些不妥，连声道歉。 如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意原则，束缚他们行动。 这是大家应该吸取的一个教训。 最后，用唐代著名丞相魏征讲过的一句话为本讲做一个结论，魏征谏太宗十思疏中谈到“文武争驰，君臣无事，可以尽豫游之乐，可以养松乔之寿，鸣琴垂拱，不言而化。 何必劳神苦思，代下司职，役聪明之耳目，亏无味之大道哉” 作为企业主管的你，是否该适时地放下繁忙的电话，端起久违的茶杯、咖啡杯了呢 建立信任的技巧透明化、公正、人情味、说真话、始终如 一、兑现承诺、保护隐私、展现实力 错误之 四、太依赖职权而忽视领导魅力的作用 必备一些性格特征敢于冒险，耐心、热情、

23、判断力、正义感、诚实、外交 （1）以身作则，树立榜样。 李广 李广的故事史记记载，广之将兵，乏绝之处，见水，士卒不绝饮，广不近水，士卒不尽食，广不尝食。 宽缓不苛，士以此爱乐为用。 （2）懂得分享，懂得奖励下属 李广没得赏赐，则分其麾下，饮食与士共之。 广死时一军一卒皆哭。 百姓闻，知之与不知，无老壮皆为垂涕。 杜月笙故事 民国早先在黄浦滩 上有个大流氓，黑社会老大叫黄金荣。 黄金荣有一年过年，发赏钱给底下的小个小弟兄。 其中有个小弟兄拿了赏钱，谢谢，黄大爷，就冲出去了。 黄金荣马上说出去看看，小赤佬到哪里去了没想到他很快坐摆渡，跑到陆家嘴，上了那个地方以后就一直往前跑，到现在金桥那个地方，把

24、黄老板给他的赏钱又拿出来，给底下的小弟兄，更小的小弟兄，他家乡的小弟兄。 没有多久，那人回来跟黄老板报告了，说老板，这小子跑回家了，他把赏钱又赏给底下的小弟兄。 黄金荣叹了口气，啊我怕我死以后这个上海黄浦滩 就是他的了，那个人姓杜，叫杜月笙，17岁，拿到黄金荣的赏钱，冲回金桥，给他的弟兄。 杜月笙是金桥那边的人。 士兵与马 有一个士兵，在战争期间，每天都给自己的马吃大麦，好让它有好的体力载着他作战。 战争结束后，士兵就改喂牧草，并用它来从事劳役。 不久，战争又起，召集的号角响起，士兵为马佩好马鞍，自己也配好装备。 骑到马上时，马却倒了下来。 马对主人说”事到如今，你去加入步兵队吧你使我从马变成

25、驴，又怎能从驴变回马呢”故事启示录 在任何时候都要给予员工的合理待遇，否则，会让人有被当成“敲门砖”的感觉。 公司不景气时就裁员，等到公司景气了，又要员工回来，结果，员工对工作知识、技术已生疏，生产力自然降低了。 因而在不景气时，应加强员工训练，厉兵秣马，才不会人到用时方恨少。 善骑还要善养。 “既要马儿跑又要马儿不吃草”的企业，早晚会逼得部属们纷纷跳槽，最后会因留不住人才与能工巧匠而使企业江河日下关门大吉。 善待员工的回报与苛刻员工的回报必然不同 不愿意分享领导者所取得的大多数工作成果都是依靠他人和团队的共同努力获得的，但有些领导者却极为自私地将集体的荣誉和奖励据为己有。 当然，这样做必然会

26、遭到下属的不满。 真正优秀的领导者从不这样做，相反，他会和所有团队成员分享所取得的任何成功、荣誉和利益。 你可以对比一下，是否也经常犯以上这些错误呢 （3）学会管理不同的下属，学会识人 性格粗放的下属，适当的发火可能比平和手段更为有效。 但是记住发火是为了让人心服让人尊敬，而不是让人害怕。 必须发怒的时候应该 1怒要有理，讲理为先2时间把握恰当，不能一怒到底失去理智，控制住情绪3.怒言有分寸，语调难免高昂，但是不能挖苦揭短侮辱人格4.怒不失态，不怒发冲冠摔凳子。 三种下属需要注意自负型（沟通让他认识自己的优缺点）；自卑型（表扬与鼓励，甚至激将法。 举例，没信心的新来的大学生）；默从型（适当让他

27、自己做主处理些事情。 其他技巧学会先礼后兵；冷处理，给自己时间冷静；切忌炫耀权力。 不论做什么事，其成败的关键就在知人（即识人）善任。 一般说来，善任容易，而知人困难。 因此，中国自古以来一边赞叹“知人则哲”，一边慨叹“贤不可知，人不易识”。 由此可知，识人的重要与困难。 李鸿章与曾国藩 识人不同于相人。 识人是经由观察一个人的行为与言论以鉴识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。 两者小同而大异，兹举例说明于下。 清朝曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。 不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。 等到散

28、步回来，李请曾传见三人。 曾说不用再召见了，并对李说“站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；站在中间的是个阳奉阴违之人，只能给他无足轻重的工作；站在左边的是个上上之材，应予重用。 ”李惊问道“您是如何看出来的呢”曾笑道“刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作；中间那人表面上毕恭毕敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉阴违，故不可用；左边那人始终挺直站立，双目正视，不卑不亢，乃大将之材。 ”曾国藩所指左边那位“大将之材”，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。 曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以鉴其品德与才能，而后量其德才授其官职

29、，这是识人而非相人。 孟尝君 春秋战国时代养了3000个吃饭的，孟尝君养食客3000，人家就跟他讲，孟大爷，你怎幺养了3000个吃饭的人孟尝君说会有用的。 有一次孟尝君得罪了国君，那个国君要杀他，这时孟尝要想逃出去，可是这个城门是关牢的，那怎幺办呢急得满头大汗，那时没有发明闹钟啊他们是听鸡叫，结果孟尝君底下有个人，他说我会学鸡叫，结果他来到城门口附近，咯这个城门就开了，结果孟尝君就跟手下冲出去了，一路，一路挥着汗，说还好，养了个会学鸡叫的，没有想到有用了。 这就证明什幺人都有用，问题是看你是怎幺用的 故事启示录 可以不识字，但不能不识人。 “听其言而观其行”，这是孔老夫子教我们简易而有效的识人

30、方法。 良莠不分，盲目用人，等于把河山拱手送人。 赵王用赵括统兵御秦， 结果惨败；刘邦会识人用人，结果得了天下。 唐明皇重用安禄山，结果导致 其尾大不掉，拥兵自重。 领导者对识人的个中道理不得不察 （4）如何树立威信 讲话时候1.以自信的腔调讲话2.使用简单的词汇和句子3讲事情要直截了当而且中肯，不要夸口4讲话不盛气凌人5讲话有策略，适当的圆滑与委婉6多提建议少发命令7坦率开诚布公回答所有问题不躲闪 为了权威而尽力掩饰自己的弱点领导者通常认为，如果自己的下属了解自己的弱点或劣势，就会轻易地向自己发出挑战，从而使自己丧失权威。 但事实恰好相反，调查表明，员工并不像领导者想象的那样总是盯住上司的缺

31、点，他们深知每一个人都会有不足，即使是领导者也不例外；而且调查还发现，绝大多数公司成功的领导人之所以受人拥戴，原因就是人们曾看到他最脆弱的时刻。 因此，你完全没有必要刻意隐藏自己的弱点，而应该向员工展露完整的你，让他们得以全面认识和了解你，这丝毫不会影响你的权威，反而会增强他们对你的信任。 一个合格的领导，在部属面前必须有威信。 那么，什么是威信呢威信是领导者在部属和群众心目中的威望和由威望而产生的信任。 威信，就是威望和信任两者的结合。 威信是一种非权力性的影响力。 一个领导者，由于身在其位，自然有权，有权就可以使部属服从其意志和指挥，但却不一定有威信。 而有了威信，同其拥有的权力结合，方能在部属那里具有真正的权威，权力也才能得到更有效的运用。 可以这样说，权力是权威的前提，威信则是权威的内在灵魂。 领导者以自己的品德和人格树立威信，要注意以下几点。 （一）以身作则。 要求别人做的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做。 _ （二）公正待人。 对部属不分亲疏远近，一视同仁，是领导者为人正派、正直的优良品质的重要表现。 （三）清正廉洁。 清正廉洁，最基本的要求是秉公办事。 该办的事，即使是普通群众，与己毫不相识的人，甚至与己不和的人，也都痛痛快快地给办，不设障碍，不要好处；不该办的事，哪怕是达官贵人，亲朋好友，也坚决不办，决不徇私情，决不收礼受