银行分行一线员工薪酬激励制度设计.docx

1、银行分行一线员工薪酬激励制度设计银行分行一线员工薪酬激励制度设计第2章分行一线员工薪酬激励现状分析2.1分行的一线员工结构及特点分行属于一级分行，辖属于总行。到2015年12月底为止，分行已有二级分行5个、一级支行7个，营业网点227个，在职员工4663名。2015年是分行加快转型发展的关键之年，分行全面创新，加速转型，综合竞争力显著提升。分行全量资产超3400亿元，全口径存款超2500亿元，中间业务收入超29亿元，实现利润超70亿元，不良率0.99%，进一步确立了银行在市大型商业银行中资产总量第二、资产质量第一的地位和格局。2.1.1全行人员结构概况截至2015年12月31日，分行营业机构2

2、27个，全行员工数量4663名，平均年龄35岁。其中男性占比47%，女性占比53%；分行本部人员669名，占比14%，二级分支行人员3994名，占比86%；全行网点人员共计2624名，占全行人数的56%，主要包括网点负责人、营业主管、对公客户经理、个人客户经理、综合柜员。全行本科及以上学历员工占比为68%，其中全日制本科及以上员工比例为50%。本文所涉及到的一线员工包括全行网点所有人员以及分支行部门中参与营销的对公客户经理和个人客户经理。人员结构分布如图2.1-2.2和表2.1所示。2.1.2 2015年底地区四大行机构、人员结构比较银行分行在地区四大行中是第一家被确定为由总行直接管辖的一级分

3、行，截止2015年年底，银行分行的机构规模、人员规模、大专及以上学历人员占比、四十岁以下人员占比在地区四大行中排名均为第二，如表2.2-2.5所示。2.1.3分行一线岗位人员结构分析（1）网点负责人结构分析总体情况：全行网点负责人共计333人，其中男、女性各占比50%；年龄结构：平均年龄38岁，其中31-50岁人员为主体，占比80%；学历结构：本科及以上学历人员占比60%；行龄结构：平均行龄16年，行龄15年以上人员占比最高，为54%。（2）营运主管结构分析总体情况：截至2015年底，全行营运主管共236人；年龄结构：平均年龄36岁，其中31-40岁人员占比最高，为44%；学历结构：本科及以上

4、学历人员占比为54%；行龄结构：平均行龄15年，15年以上占比最高，为49%。（3）对公客户经理结构分析总体情况：截至2015年底，全行对公客户经理共573人；年龄结构：平均年龄33岁，其中30岁以下人员为主体，占比56%；学历结构：大学本科及以上学历人员占比为84%；行龄结构：平均从事对公营销工作年限为5年。（4）个人客户经理结构分析总体情况：截至2015年底，全行个人客户经理共215人；年龄结构：平均年龄32岁，其中30岁以下人员占比为55%；学历结构：本科及以上学历人员占比为71%；行龄结构：平均行龄10年，其中5年以下人员占比为45%。（5）综合柜员结构分析总体情况：截至2015年底，

5、全行柜员共1626人；年龄结构：平均年龄30岁，其中30岁以下人员占比为70%；学历结构：本科及以上学历人员占比为75%；行龄结构：平均行龄8年，其中5年以下人员占比为54%。2.2分行基层机构目前薪酬激励现状及基本结构2.2.1分行基层机构目前薪酬激励现状分行的薪酬激励制度在股份制改革前后有翻天覆地的变化，在这之前，固定的行员等级薪酬制度是其主要激励制度，每个机构的员工薪酬近乎一样，这种制度缺乏薪酬的激励功效，对员工的积极性调动并无多大作用。而在2005年股份制改革之后，分行的薪酬激励制度发生了巨大的变化：之前实行的固定行员等级工资制基本消失，取而代之的是新型的基本工资加绩效工资制度。随着制

6、度改革成效越来越显著，分行的管理层也逐渐认识到了薪酬激励作用的重要性，开始全面着手抓员工工作积极性，通过新型的薪酬激励制度实行一系列措施以全面提高基层管理者和基层一线员工的积极性，这对工作效率的提高有重要意义。（1）分行主要采取的薪酬激励模式为：基本工资加绩效工资。基本工资就是固定工资，工资薪点和级别通常以员工的岗位职务为依据设定，工资薪点与工作年限成正比，个人学历、当前职务职等会有所影响，当年的工作表现和工作业绩不会对此产生影响。绩效工资是可变的浮动工资，依据员工工作业绩、工作绩效等考核结果进行核定。另外，岗位工资是绩效工资中相对稳定的一部分，也是属于绩效工资的预发部分，由员工所在岗位担负的

7、责任因素确定相应的标准，岗变薪变。（2）分行的薪酬激励制度有着严格要求，分行薪酬管理委员会的审议起着决定作用，只有通过审议才可施行，其次必须坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，按照效率优先、兼顾公平的原则，这样才能建立起有力度、有效率、激励与约束并存的工资分配机制，才能充分调动广大员工的工作积极性和创造性，并且对提高分行的持续经营能力、盈利能力和市场竞争力也有重要作用，同时也不能违背有关监管部门的监管要求。（3）薪酬分配模式灵活多样，薪酬激励向基层一线倾斜。分行突破了传统的分配模式，将分配考核权限下放到具体部门和基层机构，再由部门或机构负责人进行二次分配，也就是通过对员工进行详细具体考核，并根

8、据员工工作绩效以及个性考核指标自主确定对员工应发放的绩效工资额。各个机构之间的绩效贡献不同，工作绩效考核也不同，这就影响着绩效工资的分配也不同，以这些因素为依据，再加上责任与所做贡献的不同，不同机构、部门、员工之间绩效工资分配差距就此产生，多劳多得，不搞平均分配，效率优先是首要原则。这种按业绩和贡献度来确定薪酬的差异化工资体系的建立，使得管理层平均年薪大大增长，可以达到员工收入的2.5倍以上。（4）员工福利也不断加以调整，以吸引人才、挽留人才，这也逐渐成为薪酬必不可少的一部分。良好的福利制度在薪酬激励制度中起着重要作用，分行认识并把握住了这一点儿。福利制度主要包括个人福利和集体福利，个人福利主

9、要有这些方面，养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、职工住房补贴、企业年金、补充医疗保险、防暑降温费、误餐补贴、体检费、工会经费、教育经费等其他福利。集体福利有这几方面：通过建立文化中心和健身房来丰富员工的业余生活；通过建立员工食堂、宿舍等设施为员工生活的方方面面提供便利。2.2.2分行基层机构目前薪酬激励的基本结构分行根据总行人事与激励约束机制的要求，结合分行实际，制定了中国银行分行员工工资分配实施细则和中国银行苏州分行员工内部等级管理办法。分行势在将战略转型进行到底，为适应转型需要，全行的工资分配和绩效考核方向要着重把握，这对员工工作积极性和创造性的调动、市场竞争力

10、的提高有着重要作用。基本工资和绩效工资构成了员工主要的工资结构。法定福利和企业补充福利是在分行范围内实行的统一性福利性薪酬政策。（1）分行基层机构工资结构基本工资。在工资组成中一般稳定，因此也称固定工资，是保障员工基本工作基础的表现。其确定公式为：员工基本工资=员工工资薪点单位薪点工资。员工工资薪点根据中国银行分行员工内部等级管理办法确定；以可分配的基本工资总额、员工工资薪点总和为依据综合确定各单位单位薪点工资，即：单位薪点工资=可分配基本工资总额员工工资薪点总和。单位薪点工资于每年1月份由分行依据总行核定的工资总额，按照中国银行分行工资总额管理办法计算后确定，年度内不作调整。全国建行系统使用

11、同一个内部等级表：绩效工资。绩效工资相比基本工资的固定性来说，是不断变化的，是工资激励功能的主要体现。员工的岗位职责、贡献和所在单位的整体绩效与绩效工资的分配息息相关，将人才市场和劳动力市场的价格调节作用加以发挥，并把各类员工之间的分配差距一定程度上拉开，逐步提高核心人才的绩效工资水平。基层机构员工绩效工资的分配结合自身实际，依据员工工作性质、工作岗位的不同，把员工分为柜面操作、市场营销和职能管理三大类，同时结合各类岗位的工作特点和岗位差异，制定相应的绩效考核办法。其中对柜面操作人员的绩效考核以业务流程规范化和操作工序标准化为基础，重点考核员工的工作量和绩效，同时适当兼顾工作质量和服务质量；对

12、市场营销人员的绩效考核以个人业绩为基准，适当考虑集体业绩；岗位之间存在着各式各样的的差异，比如岗位的技术含量、替代成本、风险程度和任职资格等，这些将成为对职能部门管理人员的绩效考核的主要出发点，也就是以员工岗位分类为核心的绩效工资分配机制。基本工资实行按月按时发放，由单位按规定代扣代缴个人部分的各类保险、所得税、公积金等；绩效工资按月预发，按季考核，年终清算。以网点为单位实行两级考核、二次分配，首先由网点上级机构考核领导小组对网点工作绩效进行考核，将员工绩效工资核发到各网点，然后由各网点根据员工在考核期内的工作表现，采取二次分配的方法，也就是通过把定量考核和定性考核合二为一进行，这样就合理拉开

13、了同一岗位上不同员工之间的分配差距。（1）分行基层机构福利结构法定福利：社会保险、公积金、法定假期。社会保险：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。每项社会保险个人、单位缴费每年当地政府都会规定一个封顶数和保底数。各项社会保险缴纳情况详见表2.12。公积金：个人和单位的缴费比例均为12，达市封顶比例。缴费基数确定：根据员工上年的工资性收入，由分行统一明确收入名目，确定缴费口径；员工如果没有上年度工资总额的，则按起薪当月工资基数。员工购房、租房可按规定支取，员工贷款购房的，可将公积金账户绑定，约定还款。法定假期：员工休婚假、年休假、晚育假、护理假等均不影响基本工资和绩效工资。企业补充

14、福利：住房补贴、企业年金、补贴福利、健康福利、假日福利、餐费、员工持股、防暑降温费、服装费、福利设施等。除此之外，分行在完善企业补充福利的路上一直前进，从2012年开始为员工集体购买人身意外伤害保险，迈出了巨大的一步。2.3分行一线员工现有薪酬制度存在的主要问题2.3.1考核指标不合理分行薪酬激励机制的设计较为简单，考核科学性和系统性方面都存在着一些问题。（1）考核指标的设定不够明确。在设定考核指标时，没有全面考虑到不同岗位及同一岗位不同人员的存在的差异，造成了岗位与岗位、人与人之间的目标效用函数的差异性，导致利益趋向的不同，进而对经营效益甚至员工的积极性产生了影响。（2）经营发展的不平衡性。

15、由于对某个单一指标或者部分指标的过分强调，23极易造成经营发展不平衡。有重点的均衡是商业银行的持续发展的重要原则，单一指标的不平衡性会造成整体业务失衡，致使风险隐患系数不断上升。对长期目标过度轻视，过分重视短期目标也是失衡的重要表现之一。（3）绩效考核标准的狭隘性。从目前的绩效考核标准不难看出，不管是分行本部，还是营业网点，又或者是一线员工，只是从财务这一方面建立绩效考核标准。这样的设置问题重重，削弱了非财务因素的影响力，员工的服务质量、业务操作质量和熟练程度、员工业务技能以及知识的掌握程度这些也都与银行长期发展息息相关，但是并没有被放到绩效考核中。这种绩效考核标准的狭隘性成为了员工全方位素质

16、发展的绊脚石，没有把握好大局，阻碍了银行的长期发展。（4）没有依科学制定考核标准。要进行绩效评价，首先要进行工作分析和岗位评价，这是一个重要前提，如若不这样进行，考核指标、考核方式和考核主体的设定将缺乏科学性。现如今的分行就存在这样的问题，对岗位的职责描述太过草率，缺乏准确性，缺乏相应的工作分析和岗位分析，这些重要因素的缺乏问题重重，将导致考核指标的设置不合理化和考核标准的不精确化。（5）员工个人考核制度过于片面。业务量、营销能力、业务质量、业务知识和技能等作为分行对员工的绩效工资考核标准，现如今真正被纳入考核体系的仅有业务量和营销能力。这样的片面性将直接导致考核结果的片面性，员工间的真正差异

17、也不能体现出来。除此之外，只把一线员工的绩效考核作为工资发放的根据，没有考虑到把考核结果应用于员工的职务岗位晋升以及员工技能改进等方面，员工不能很好的认识到自己的职业发展前景，也就失去了前进的动力。2.3.2工资比例不合理基本工资和绩效工资是分行内部一线员工工资的主要组成部分。基本工资固定工资，是用来保证正常生活无忧，属于较少一部分。绩效工资具有浮动性，所以不够稳定也存在一定的风险性，这种由员工自身挂钩的绩效考24核结果核定，是激励员工前进的动力。一直以来，为鼓励一线员工多多推销银行金融产品，分行将基本工资设置的很少，而相反的加大绩效工资的设置，其基本工资与绩效工资的平均比例为1:2.5。网点

18、的综合柜员，他们的主要任务是服务，是为便捷客户而提供相关金融服务，与专职的市场营销人员不同的是，我们之前提到的业务技能和服务效率的提高，相关的金融产品的销售是他们的辅助职责。网点综合柜员作为基层一线员工的主要组成人员，基本工资与绩效工资的比例失调在他们中间存在隐患，极易造成他们忘记原本的职责，对日常业务懈怠，行为失当，对网点服务有很大的不良影响。2.3.3绩效工资分配机制的实施过程不够完善（1）绩效工资分配机制的实施不灵活。分行是一级分行，直属建行总行，由于工资总额都是需要总行专项核定的，所以受到限制的工资总额就一定程度上制约了基层机构的工资总额，自主分配权失去了自由权，也就不能大空间的对一线

19、前台员工加以激励，弊端因此产生，也就造成绩效工资分配机制不能充分发挥激励作用。（2）绩效工资分配机制缺乏科学性。一个好的考核机制必须能够很好地发挥自己的作用，可以很好地执行下去。西方商业银行绩效分配采取的是这样的方法：首先要把经营目标细化，循序渐进的进行分解，主要顺序是按业务条线、经营部门、各部门内部不同业务团队进行。首先要有一套科学完善的信息管理系统，凭借此系统将各业务条线、部门、团队所占资源量化，各团队和个体在考核期内，做到的客户数量、业务数量、收益金额以及占用的资源、所花费的成本，通通录入管理信息系统，详细算出来，将银行成本收益明确化，避免模糊不明，这样的好处是，能够更好地以考核为凭据对

20、员工进行激励，分配过程也可以变得公开、公正和公平起来。但目前来说，分行的薪酬激励机制还存在一定的差距，距有效机制的形成还存在着一定的距离，个人与团队的营销成果也不能很好的分开，机构和个人创利混杂，容易降低员工的工作积极性。252.3.4薪酬激励资源形式单调（1）员工无福利自主选择权。马斯洛的需要层次理论大家都应该很熟悉，其内容中有这样一句话，激励对于不同的人应该有不同的方式。在对其实行激励时应该考虑每个人的实际情况以及真正的需求做出综合的计划，万万不可的是一直运用较为单一的方法，对于各种人的各种需求应该给予多样化激励从而做到使每个人的需求得到满足。当今世界，西方国家拥有超前的激励形式，他们分别

21、是薪酬、提升职位、各种精神支持和福利政策，在这里面最有效的是薪酬激励。在我国，分行也有这几种激励的形式，结构也大都相同，但是与西方国家相比并没有西方国家好，其中存在一些问题。福利是工作的单位给予员工的一种奖励政策，是不包含在工资里的，这些福利大都分为国家给予的和企业发放的。员工对于福利有着很大的向往，福利可以使企业当中的优秀员工更加努力奋进，使其他员工有追求的目标并且减少离职率。福利所带来相同的的金额并不是员工对福利满意度的条件，相反能够使员工各个方面得到满意的福利政策才是重中之重。员工没有福利自主选择的权利，所以很难满足所有人的需求，导致激励的作用不能得到充分的发挥。（2）不完善的长期激励机

22、制。长期激励是达到计划的最佳方案，并且可以促使员工安心工作，在对员工激励时可以通过赠送其期权、股票等方式进行激励。这种长期激励的方法可以使员工不断的向组织目标前进，把组织的利益和员工的利益看的同样重要，并且可拥有自己的股权，从而达到员工会自主的向组织目标靠拢，为银行的发展出谋划策。（3）薪酬制度未考虑到员工的个性化需求。需求主要分为两个方面，精神需求和物质需求。大体来讲，当一个员工非常想得到的那个东西或者事情顺利拥有后其满足感会大大提升,那么激励的效果也就完全体现出来了。每个人的需求是不一样的，在一个集体当中，每个人的心理变化是随时会变的，不会出现一样的情况。银行若想要通过奖励薪酬的办法在激励

23、上展现出一个满意的效果，那就应该把薪酬制度的灵活性提升上去尽量使所有人的需求都可以实现。在国外，一些商业银行通过让员工自主选择福利的种类以及丰富非货币性26薪酬的方法来使薪酬制度得到全面的实行。方法是通过细分薪酬制度的内容使员工得到广泛的认可。从货币性薪酬的角度来看，分行目前实行的薪酬制度已经拥有了一个较为全面的体系，但是仍然无法满足所有员工的不同心理需求，其原因在于员工的个性化需求不一并且就目前来说现行的薪酬制度大都为了完成政策需要而实行的。因此应该对薪酬制度的内容进行细分从而达到尽可能的使所有的员工都达到满意的状态，这样才会使员工自主的去适应所有的制度。2.4分行一线员工薪酬制度存在问题的

24、原因分析2.4.1薪酬管理制度缺乏市场理念自2005年股份制改革后，我国银行已经发展成了现代化的商业银行，形成了发展独立、盈亏自负、经营独立的模式，可是在管理薪酬制度上仍然存在不足之处。任意一家银行能不能够在市场上站稳脚跟并且一直具备竞争的能力要看这家银行的薪酬制度是不是能够适应市场的变化，并且拥有不同的解决方案。一些单位根据竞争单位的薪酬水平来设定自己的薪酬水平这也就是薪酬市场竞争力的所在，市场竞争力是否在薪酬水平上得以体现直接反映出企业对员工的吸引力是不是存在。在实行薪酬制度时要做到考虑全面包括对外的竞争力、市场存在的外在因素等等，这样能够全面的广纳贤才。分行的薪酬制度已经有了很大的改善，

25、并且在薪酬制度设立了三个阶段分别是岗位职务序列工资、行政级别序列工资和事业单位行员等级序列工资，但是因为原有的制度体系根深蒂固，所以平均主义的行为还是一直在延续。从2003年以后，越来越多的股份制商业银行在建立分行，而且这些股份制银行拥有较高的薪酬管理制度和晋升制度使分行面临很大的竞争力，另外由于分行一直受原有的制度影响没有形成完整的动态管理模式，造成了越来越多的优秀人才以及优质客源流向股份制银行，破坏了组织的27稳定性，浪费培训资源。人力资源部对与如何加强分行的竞争力做出了相应的对策，就是进行薪酬调查，这一调查的进行在分行面对强有力的竞争力时有着必不可少的作用。薪酬调查可以使组织能够及时发现

26、现有制度的不合理性找出问题所在且及时的调查可以缩小自身与竞争对手的差距。2.4.2人本管理理念欠缺正确的管理理念应该是以“人”为主要的管理对象，人在组织当中是最重要的一部分，人的作用有效的发挥有利于组织的计划顺利并且实现其价值所在，任何活动都是要以“人”为主导的。把“以人为本”的管理理念作为人力资源部的管理模式是现代商业银行的核心竞争力所在。在国外，商业银行最重要的资产就是良好的员工，他们用良好的企业文化和工作氛围以及大幅度的薪酬福利发放使优秀的人才不断的涌入。拿花旗银行来说，该银行将员工进行分类把不同级别不同需求的员工分成几大类单独进行不同的薪酬激励，这使员工把个人利益与银行的利益主动地结合

27、在一起，实现了其自我价值在心理上也得到了极大地满足。现在分行在人力资源管理上把重点放在了成本控制上，员工的薪酬激励需要支付的资金作为自身的管理费用，其重点在控制上，忽略“以人为本”的管理模式，自认为是统筹大局的做法。但是这种把控制作为重点的管理模式只是想要在为了完成任务减少预算的情况下达到业绩额，缺少人性化的设计忽略了员工的感受。因为缺少人本管理理念，在进行激励时把物质作为基础不考虑员工的心理需求，导致员工在消极的状态下去完成工作任务，精神层面受到损伤，减退了其自主性和创造性。除此之外，员工无法将自我价值展现出来，不能与组织目标结合在一起，归属感也因此慢慢消失。经上所述，分行应该大力实行“以人

28、为本”的管理模式以及指导薪酬制度，创造良好的工作环境和推广优秀企业文化使员工在工作时拥有较好的心理状态，充分实现其自我价值，使其自主的将自身利益与银行利益紧密的结合在一起。282.4.3对激励的认识存在误区一些工作单位或集体会通过某种方法以及一些必要的手段给予员工在工作时所做的事情鼓励从而产生一种让员工满意和被得到认可的效应，我们把这种方法叫做激励。其目的是通过这种激励的方式让员工在工作时更加认真有效率并且能够保质保量的完成工作任务。赫兹伯格曾经说过，有两个原因可以使人们主动投入到工作当中去，第一是给予其工作的认可和有效的激励，第二是对于其身体和工作环境有一个保障。这两个因素看似简单但是却发挥

29、了很大的作用，保健因素只可以使员工得到一定的保障，但是给予激励是对员工工作的认可满足了其心理需要这是很重要的。通常来说，激励有两种不同的形式，分别是精神激励和物质激励。众所周知，经济基础决定上层建筑，从激励所产生的影响来看物质激励是经济基础的话，精神激励则是上层建筑。当今社会一些发达国家的商业银行在薪酬激励发面已经了一套较为完整可靠的体系。就拿汇丰银行来说，不但非货币性薪酬制度的鲜有成色，而且货币性薪酬制度更加出色。其内容为通过提供一些具有较强挑战性的工作来达到员工的成就感，不断规划职业生涯，从而形成一套完美无缺的晋升体系，体现出企业的关心和爱护。这种精神激励的办法使得各种才能的员工的存在感都

30、有了很大的提高。近段时间，银行分行对激励的认识还是偏向于物质激励。以为物质激励员工才是最重要的，并没有认识到保健原因才是货币性薪酬中主要原因，这些原因是可以减少员工对企业的不满，但无法达到让员工心满意足的效果。在不断完善员工货币性薪酬的基础中，更该通过区分员工的不同工作分工，不同年龄，不同生活阅历及文化程度的员工来形成一套较为完善的非货币性薪酬体制。如岗位的调换，入职培训及提供见解从而完善培训过程中的漏洞，并达到可以身试教，公平的晋升等。从而达到提升员工的积极性，提高员工对公司的满意程度的效果。292.4.4薪酬激励制度缺乏战略高度一个组织的发展从整体来看依靠指导这个组织当中每一部分活动的走向，其每一部分的活动走向必须与组织整体在一条线上。要想组织的整个计划顺利进行下去要做到的是组织当中的每一部分齐心协力，配合好人力资源部的安排，从这一点可以看到在人员调配上人力资源部发挥非常重要的作用。人力资源部在资源调配的安排和做出得相关规定必须顺