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1、12期总第66期2006（12）期总第66期主办部门：组织/人力资源部 发刊日期：2006/11/30本期目录（点击标题可直接阅读）【理论前沿】人力资源新主张：量化人力资源管理3人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课题，但是由于它们两者关系的复杂性，到目前为止还没有操作性很强的评测工具。人力资源决策分析系统（HRBI）将为解决此问题提供新的解决方案【专家视点】“编网”和“搭积木”不一样的专业化10未来1020年，今天的企业边界将土崩瓦解，只有能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，才可能生存。让自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每

2、个CEO的梦想，尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好资质模型：五个误区和五个标准15专家认为资质模型(competency model)和建立资质模型的过程(competency modeling)都有经典方法。然而，在管理和咨询实践中发觉，经典方法中存在不切实际的地方，再加上对经典方法的曲解，人们在建立资质模型过程中，容易走入误区【他山之石】通用电气公司的薪金和奖励秘诀21通用电气公司的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色。其秘诀是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工在BP公司进行“同事帮助”23在过去的10年间，BP公司通过在公司内部大张旗鼓地开展“同事帮助”计划，将这个石

3、油和天然气巨人由一个个人的集合体转变为一个合作型组织，与之相伴的是，效率和收入的大幅提高以及成本的大幅降低【百家争鸣】熬夜看球与熬夜加班：企业人力资源效率的反思26员工熬夜看球会影响第二天的工作效率，而熬夜加班也不一定能够提升工作效率。员工熬夜看球是主动的，熬夜加班是被动的；事实上，人力资源管理中正涌现出越来越多的问题，而我们却往往束手无策【HR教室】企业绩效考核中的量化管理28从定性考核到现在的量化指标，绩效管理已经逐步走上了新的轨道，但是，绩效考核这辆列车是否正确地沿着这个轨道前行呢？事实发现，许多企业正从一个极端走向另一个极端，从以往所有的工作考核都是定性的指标发展到只关注能量化的指标，

4、而忽略了“目标”怎样帮助“汉堡人才”提升自己？31 “汉堡人才”，指的是具备足够行业经验和本科以上学历，持有至少一项职业资格证书或技能证书，却在跳槽中屡战屡败，得不到理想职位和薪水的人。这群人犹如巨大的汉堡，外表光鲜，实际却没有多少“营养价值”【人事英语】Do you think you deserve a raise? 33【数字人事】本月人事动态351、评价与发展管理2、员工关系管理3、海外员工管理4、培训发展管理理论前沿人力资源新主张：量化人力资源管理人力资源决策分析系统HR-BI刘丽霞引言：越来越多的CEO们认识到当今企业竞争力的核心是人力资源。与此同时，人力资源管理正面临着一个新的、

5、更具有战略性的挑战-HR经营绩效衡量标准的挑战。CEO们经常期盼HR有能力为企业提供能支持企业战略决策的数据和分析，从而提高企业经营决策的准确度和全面提高企业竞争力。人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课题，但是由于它们两者关系的复杂性，到目前为止还没有操作性很强的评测工具。人力资源决策分析系统（HRBI）将为解决此问题提供新的解决方案。在以知识和技术为根本的经济环境中，人力资源在企业竞争中占据着绝对重要的位置。为实现保持并不断提升企业竞争力的目标，HR经理需要敏锐的洞察力、有效的工具和充分利用企业资金。HR经理需要在管理层的理解和帮助下将人力资源部门工作和企业整体

6、战略相结合。要实现此目标，可以通过整合HR数据，量化处理比如人员数量、培训、预算、技能、招聘甚至员工工作士气的HR事务，然后分析它们是如何相互作用和影响整体绩效，从而找出人力资源利用最大化的方法和方向。正面的发展趋势帮助实现更大的价值，负面的发展趋势可以作为预警系统。届时，指标能够告诉我们一切，帮助我们确立工作重心，而且帮助我们更加了解我们的员工。但是，如何实现庞大的HR数据的处理与分析呢？随着商业智能（Business Intelligence，BI）的产生及广泛应用，企业可利用BI将企业战略和战术相结合，评估战略目标的实现程度。这为HR数据的处理与分析提供了新的解决方案。一、人力资源管理战

7、略转型的新挑战新经济时代，人力资源的战略价值正日益得到企业的重视，越来越多的CHO（首席人才官）已经在企业战略与经营决策会议上获得一个席位。然而，相比较于财务或销售部门直接而有说服力的数字或图表分析，被决策层充满期待的CHO们多少有些尴尬：除了讨论人事安排、汇报事务性工作或一些毫无悬念的数字（如：员工总人数、人事费用等）之外，几乎很难提出更多的与企业战略执行相关的、能引起决策层兴趣的人力资源决策信息。仅仅依靠经验与直觉进行决策，势必将导致CHO们的话语权逐渐受到挑战。HR也需要用数据说话，CHO必须使用CEO们能够理解的语言讲述HR是如何为企业创造价值的。但是，如何实现用数据说话呢？CHO面临

8、着新的挑战：1、有效量化HR的工具选择。众所周知，人力资源管理能给组织带来效益和效率。但是，如何才能进行测量呢？不管是人力资源管理的收益还是为此而付出的支出，都难以得到准确的计算值，这说明运用简单的比值法去评估组织人力资源管理效益的做法并不现实可行，还需要研究和开发适用的能够反映企业人力资源管理绩效的其他测评方法。对人力资源管理进行评估，是美国等发达国家最近20年来发展较快的人力资源管理研究领域，我国学术界在人力资源管理评估这方面的研究起步虽晚，但也相继出现了一些逐渐成熟的评估方法。但是，无论是目前在一些管理实践中已经逐步应用的人力资源指数问卷调查、人力资源会计、人力资源效用指数、人力资源指数

9、还是投入产出分析等各种人力资源管理评估方法，都无一不倾向于通过数量化来实现对人力资源管理绩效的直观评估，也必然都涉及到各种相关数据的收集、加工、统计和分析。那么，通过什么工具来实现对这些数据的有效处理，将是决定评估能否成功的关键，这也是目前阻碍人力资源评估进一步发展的绊脚石。2、HR面临的第二个挑战是收集何种类型的数据，将数据集合、审查并制作总结报告。在HR日常的管理过程中，会产生大量的相关数据。在这个庞大的数据流中，HR经理需要具备识别数据有效性的能力，以此来判断提取哪些数据来帮助我们实现对人力资源管理的量化评估。例如，借助人力资源效用指数的评估方法，根据企业具体情况，HR经理需要从人力资本

10、能力、HR运作能力和战略实施交通等几个方面来提取具体可衡量本企业人力资源管理效用的各项指标，并且定义每项指标的数据来源。事实是，许多HR部门陷在大量不同的申请表格和毫无联系的报表当中，苦于无法制作整合的数据。一些HR部门使用来自内部和外部的信息资源，每一种资源中包含大量的重要信息，比如一个员工的绩效表现和他在企业中的地位和角色。可是，这样的信息只是整体的一部分。大量非有效的、非系统化的数据，将挑战HR经理的专业识别能力。3、如何处理和分析这些数据，比如：无能力优化指标，评估过于分散，无法将现有指标和具体业务相匹配，指标不足或者指标应用失效。造成上述困难的原因，在于即使企业在其他部门使用各种指标

11、，在某种程度上，HR指标对他们来说是全新的概念。结果很明显，对HR的总体知识和认知是不均衡的。许多HR部门只做他们有能力做的分析，一些报告只是输入一些数字，还有一些也许能够计算出雇用成本，可是无法找到成本与质量间的关系。有些虽有较为复杂的分析（一个地区加班的雇佣成本），可是仍然无法找出这些数据同企业战略之间的关系。只有少数企业成功地把HR指标和企业总体目标有效的联系起来。而与之相对的，越来越多的企业依赖商业智能（BI）监督，分析和制作评估报告。越来越多的企业把BI当作梳理内部流程和提高企业效率的工具。伴随着商业智能的出现及广泛应用各个领域，如何积极应用BI工具，充分利用BI强大的数据处理和分析

12、能力来实现量化评估人力资源管理，将是一种必然趋势。二、人力资源决策分析系统的界定商业智能（Business Intelligence，简称BI）的概念最早是Gartner Group于1996年提出来的。当时将商业智能定义为一类由数据仓库（或数据集市）、查询报表、数据分析、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成的、以帮助企业决策为目的的技术及其应用。借助商业智能，员工、咨询员、客户、供应商以及公众能够有效地运用信息。目前，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。其提供的业务经营决策，既可以是操作层的，也可以是战术层和战略层的决策；数据包括来自企业业务

13、系统的经营数据、客户和供应商资料、来自企业所处行业和竞争对手的数据以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。我们认为，商业智能是涉及一个很宽领域的、集收集、合并、分析和提供信息存取功能为一身的解决方案。通过系统数据处理与分析过程，BI提供丰富和清晰的数据帮助充分认识企业的真实表现，可以整合来自内部和外部的数据，应用于中心架构，从而为企业或者企业部门制定有效决策提供了共享信息资源。BI可以为一个特殊的部门服务，也可以为整个企业服务；它可以对一个员工进行绩效评估，也可以做企业绩效评估。企业可利用BI将企业战略和战术相结合，评估战略目标的实现程度。各项功能被整合之后，将发挥巨大功效。它可以帮助终端

14、用户透过数据表象，多角度的透彻分析数据，或者将数据重新排列组合，发掘更具创意的新决策。简单地按一下浏览键，就可发现企业的发展趋势，并以最直观的形式展现在你面前。BI使终端用户站在高角度俯视整个发展过程并给出影响其发展的因素。BI报告书可一次性制作并自动送达企业各部门，也可以按特殊要求进行处理。当HR管理应用BI来处理数据HR数据并为决策提供支持时，我们称之为人力资源商业智能（Human Resource Business Intelligence，简称HR-BI），可理解为人力资源决策分析系统。人力资源决策分析系统中的HR数据主要包括人力资源管理业务数据、企业内部与人力资本相关的经营数据、竞争

15、对我的HR职能数据和企业外部环境相关人力资源数据等几种类型，并将主要来源于两个方面，其中内部主要包括工资申请表、人事规范、员工调查表、ERP系统、各种报表和财务系统等，外部来源于行业标准、劳务市场趋势、劳动法规、集体合同和外来的信息资源等，如图一所示。在这些数据中，企业内部不同层级的人员关注的重点将有所区分。对企业决策层而言，人才（数量/结构/素质等）、员工士气与人力资源投入产出将是影响企业战略与经营决策的关键人力资源因素。对CHO而言，人才的获取、使用、开发与保留是影响人力资源规划的四个主要维度。对HR各项职能而言，其工作成果的数量、质量、成本、效率与满意度是对HR运作效能进行全方位评价的五

16、个维度。BI帮助HR经理通过多种方法察看数据，包括：多层次的分析表把数据经不同的标准（成本、地域、机构、人群）进行快速简洁地分析；可视性分析报告用直观的图例形式表现；报告程序为用户量身打造，无须通过IT部门；计分卡整合来自不同资源的指标，协助有效决策，如图二所示。因此，区别于一般性仅展现业务结果的报表系统，HR-BI可以通过建立一系列HR指标分析模型（HR Metrics），对HR相关数据进行深入挖掘与多维分析，达到HR与企业经营的联接，实现HR对企业经营战略的支持。三、人力资源决策分析系统的价值作为一个人力资源管理效能评估解决方案，HRBI对人力资源管理的意义是非常突出，我们主要从以下几个方

17、面加以分析。1、完善战略人力资源管理体系从战略人力资源管理的观点来看，人力资源部门不应只是管理保障部门，而应该是一个价值创造部门。人力资源管理的根本目标在于为企业吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。同时，人力资源部门作为价值创造部门，其管理效能必须可量化测量，并且利用测量的结果来调整优化HR职能与HR运作系统，形成能自激良性循环的系统。如图三所示，这是一个完整的人力资源管理循环系统。 传统的人力资源管理，企业根据公司经营战略分解到HR所承担的职能，在此基础上编制人力资源规划，来指导和约束企业的整个人力资源管理过程

18、；根据总体的规划，各HR业务职能分别通过相互独立又互有关联的运行，来支持HR战略目标的达到。由于缺乏对HR效能测量的数据模型，HR职能与HR运作系统的有效性很难得到正确评估，在未对以往的人力资源管理体系运行状况进行量化评估的前提下就完成一个周期，从而也使得HR职能与HR运作系统无法及时地随着企业战略发展的需要而不断调整优化。这种无反馈机制的开环管理系统，是无法实现自激循环的，往往受管理者个人行为与外部环境的影响比较大。高效循环的人力资源管理系统（如图三所示），增加一个环节，在各HR业务职能运作基础之上，通过借助于HRBI，企业可以对已有数据的深入挖掘与分析，通过建立必要的数据分析模型，一方面对

19、HR的整体效能和各项业务绩效予以量化评估，从而衡量出HR对企业战略实现的真正价值所在；另一方面，利用BI工具为不同层面的用户尤其是决策层用户提供不同的人力资源分析指标，为系统的下一个环节提供反馈信息，以实现HR决策支持与HR业务效能的分析，使企业e-HR系统形成一个能良性自激励的循环管理系统。2、提升HR的战略伙伴地位大家都在谈HR要成为CEO的战略伙伴，可是不知道通过什么样的方式方法来达成。越来越多的CEO认识到人力资源管理工作的前瞻性作用，能从人才这个方面帮助公司增加利润，于是一厢情愿的把人力资源部的领导带到企业战略决策过程中来。另一方面，作为人力资源部的领导，我们的CHO和企业其他的决策

20、者同样坐在企业圆桌上，但听完企业决策过程后，往往无法用CEO贯用的语言来表达自己的观点，也无法像CFO那样简单明了的用几个数字来描述企业的运营状况一样来说明企业的人才状况。BI在人力资源管理领域的应用，将这些问题一一迎刃而解。借助HRBI强大的数据处理与决策分析平台，CHO会更加积极地扮演好其战略伙伴角色，主动向CEO的提供决策参考数据，为企业的不断发展献计献策，甚至可以像其他决策成员一样用数据、图表简明的反映HR部门的绩效与对企业发展所做出的业绩，如图四所示。通过深入分析HR重要数据，寻找不同指标间的关联度，通过有形的图标结果，分析、梳理本部门的运作情况，从而巩固HR部门在企业中的地位。BI

21、帮助CHO预测未来员工发展趋势，员工发展对薪酬的影响以及员工发展对企业业绩的作用。当企业全面应用BI之时，BI使整体绩效管理成为可能。整体绩效管理是整合企业内部的战略、战术、绩效指标、预算、规划和总结报告的总体架构。通过整体绩效管理，人们可以制定更英明的决策来推动企业全面发展。3、提升企业e-HR系统应用价值e-HR就是充分利用现代信息技术，尤其是互联网技术，结合先进的人力资源管理理念，实现组织内部人力资源管理全员化管理，并为人力资源管理提供决策分析的一种信息化应用模式。e-HR作为企业信息化的一个环节，还需要与其他的应用系统紧密结合，同时还必须具有开放性，可以和外部各种与人力资源管理相关的信

22、息源相结合，让企业的人力资源管理真正和社会发展同步。e-HR将人力资源战略、流程与人员相结合，实现对数据、流程、人力资本的全方位管理。传统的e-HR主要包括HRMS和ESS，主要侧重于HR的专业职能管理活动，并通过自助平台让企业内部全体人员参与到这些活动中来，更多的是关注对过程的记录和展现，缺乏对现有信息和数据充分利用和进行深入挖掘，从而降低的e-HR的价值。随着BI的应用，人力资源决策分析系统成为e-HR的一个有效组成部分，可以直接与HRMS进行数据交互，充分利用e-HR中积累的数据，并通过自身的数据分析模型，收集可利用的数据，进行深入的分析，并通过系统灵活多变的图表形式予以直观的展现，为决

23、策者提供有效的决策支持，并为未来的人力资源运作体系提供反馈的信息，从而大大提升了原有e-HR系统的利用价值，必然也提升了e-HR的投资收益。综合所述，HRBI作为实现战略性人力资源管理的重要解决方案，必将成为人力资源管理量化评估应用工具的一种主流。当然，其具体应用策略、模式与方法，皆有待广大学者与HR管理者们进一步研究与实践。摘自大易咨询杂志专家视点“编网”和“搭积木”不一样的专业化杨云龙未来1020年，今天的企业边界将土崩瓦解，只有能够在内部集中执行核心活动与外包非核心任务之间找到最佳平衡点的公司，才可能生存。让自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每个CEO的梦想，尽管不敢说那个企业现

24、在真的将这三点做到足够好，宝洁公司正在朝着这个方向前进。收购吉列后，这个有着169年历史的古老公司一夜之间规模增大了20%，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业，但是公司主席兼CEO雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前，雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的IBM CEO帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题：如何用目前员工（当时宝洁有10万员工）的1/4就完成现在的业绩？这似乎是一个有些刁难的问题，那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼，不过在随后，他建

25、议宝洁应该做一个专业化的企业，这尽管还不能让宝洁实现用1/4的员工完成目标，但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。随后的几年里，宝洁进行很大规模的商业模式重组，其重组后公司的原则是：“我们只做核心的业务，而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。”宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿，相反其效率还得到了加强，这些得益于高度专业化能力的商业模式。 专业化的前提是什么如果你问宝洁是通过什么实现的专业化，雷富礼会告诉你：“我让企业将大量功能外包出去。只有做你最擅长的，才能做得最好。”很简单是吧？其实不然。做到将非核心业务外包出去，首先你要清楚哪些是核心的业务，这个或许不是很难，比如说宝洁，

26、雷富礼很清楚地知道：“我们的核心能力是开发和商品化。品牌推广是核心能力。客户业务拓展也是核心能力。但在许多领域，我们断定生产不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多数的CEO恐怕也能很快分辨清楚这个问题。但是问题是如果想将非核心领域外包出去，首先就需要将非核心业务整理出来。这才是问题的关键，大多数的企业很难外包出去的原因就是，无法将非核心业务分离出来。原因很明显，很多企业内部并非是清晰明确，很简单的一个例子，比如说想要将人力资源外包出去，但是在一些企业里很难说得清楚哪些人是属于人力资源部分的。类似的情况还有一些，尽管是非核心部门，但是却无法分拆出去，比如说财务部门、物流部门和其他部门

27、之间的关系实在是太紧密了，无法剥离。这还仅仅是在内部，如果一个企业要将功能外包，还必须要考虑到与上下游合作伙伴之间关系。比如说采购部门，不是简单的外包就能够解决问题，弄不好会失去原有的体系，反而更糟。这些是组织僵化的表现，过去解决这一问题的主要方式是流程优化，不过IBM全球企业咨询服务部资深合伙人、IBM商业价值研究院全球领导人George Pohle却有了新的见解。George提出了用业务组件的方式取代单纯的业务流程优化。根据George的研究，企业最开始都是基于这种业务单元的优化，从价值链来看企业从最低端到最高端所有都是自己来做，包括自己生产、采购等等，每个业务部门分别独立来管理以及销售，

28、举个简单例子来说，每个业务部门都有自己的采购服务，都有自己的人力资本管理部门，事实上造成了极大的浪费。在20世纪90年代的时候，一些企业开始看中业务流程的优化，事实上每个业务部门都需要人力资本的一些服务，因此就把这些共同服务集中起来组成一个独立的部门，这个独立的部门可能负责整个企业的人力资本的服务，或者是生产、采购的服务。因此从这个模式来看可以进行一些业务流程的优化。George认为现在应该提倡企业级优化，这是未来趋势，一个企业从组件化更好地得到优化。这些业务部门由于交易成本的降低，使得他们更能够集中一些跨业务部门和跨公司的主要流程来实现企业内部的规模经济。George认为的业务组件就是构成专

29、业化企业的功能模块，每一个组件都可以包含人力、一些业务活动、一些支持技术和一些固定资产，每个业务组件都是可以自己独立来运作的。和流程再造相比，它包含了更多的内容，特别是加入了人力和IT。简单地说每个业务组件都像是一个单独的企业，都具有提供和接收业务服务的功能，能够对整个CEO的战略部门起到重要的作用，而且根据不同的运营结果，也可以将它分隔为战略层面与运营层面。正是通过模式变革，宝洁将企业分割成一个个业务组件，在这些非核心业务组件上，宝洁公司将多种非核心业务，包括外包的IT基础设施管理、设备管理、资源服务，包括像物流服务这些非核心业务统统都外包出去了，而且像一些特定生产业务也进行了外包。“从宝洁

30、公司决策过程也可以看到，整个宝洁通过这种组件化业务管理模式改变了企业结构，同时在一些核心业务组件上宝洁通过内部集结最佳的专家团队，能够得到最便宜的价格整合一些最优势的资源，使企业产生一些竞争化的优势。” George认为这正是宝洁精明之处。内部：像积木一样灵活搭配将公司改造成组件化是实现企业内部专业化的一个必然的前提。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司变成一个由不同业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动。这些模块既能为组织发挥独特作用，又能作为单独实体运行。根据George解释，IBM将这些模块称为“业务组件”，业务组件是公司的基本建筑单元，它们彼此松散连接。业务组

31、件允许企业进行扩展或发展，而不会像传统的“硬连接”业务模式那样增加组织的复杂性。企业级优化不仅需要新技术的支持，还需要从新角度考虑商业模式设计问题。随着内部专业化日趋成熟，业务活动的整合将公司转变成由一个个业务模块组成的网络，每个模块中都包含一系列彼此关联的活动，由适当企业资源提供支持，如人员、流程和技术等。每个业务模块都在组织中发挥独特作用，同时又可以作为单独实体运行。这种“模块联盟”设计的一大优势在于：它能加速企业的决策流程，把应当内部运作的业务模块和适合外包的业务模块区分开来。采用模块化结构不等于放弃集中管理。虽然组件需要灵活性，但它们必须与公司架构和战略保持一致。为了帮助客户改进商业设计，实现企业级优化，IBM特别开发出一套全新的企业框架“组件化业务模式（Component Business Model）”。组件化商业模式通常为客户提供“面向未来”的业务框架，促使企业朝着完全成熟的内部专业化组织发展，CBM能够作为诊断工具，帮助那些采用复杂商业模式的公司识别并隔离问题，能在不增加组织复杂度的情况下实现企业内部的专业化，同时不会使客户感觉到企业内部发生着的变化。比如说宝洁公司，在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主