银行服务文化探索.docx

1、银行服务文化探索银行服务文化探索（中国工商银行一级支行行长管理培训系列）来源：网络来源2009-06-05 08:56:00您是第534位阅读者 银行服务文化是一个具有鲜明时代特色与行业特色的管理文化方面的课题，我们把它放到大的时代背景中去介绍，相信会有更广阔、更深刻的认识，会有更清晰、更符合时代要求的服务客户的思路。一、我们所处的时代（一）关于经济时代的划分1998年，美国学者约瑟夫派恩、詹姆斯H吉尔摩在哈佛商业周刊发表了一篇题为体验经济时代来临的文章，把经济历史演变分为四个阶段，即农业经济、工业经济、服务经济和体验经济。人类社会在经历了漫长的农业经济社会之后，随着蒸汽机的发明而进入了工业经

2、济社会。20世纪的五六十年代，美国、欧洲一些发达国家以及日本等国先后进入服务经济社会，正如巴西圣保罗周刊1993年刊文所称：“一种以产品为基础的经济正在迅速向以服务为基础的经济转变。”上个世纪的90年代，特别是迈入21世纪，世界又进入了体验经济时代。（二）服务经济服务经济即以服务为基础的经济形态。一个国家、一个社会的经济，如果呈现出下述特征，表明它已经进入服务经济社会：1服务业创造的价值在国民生产总值（GNP）中所占的比重大于50；2服务贸易在国际贸易中的比重加大；3服务在制造业中的地位上升；4服务收入（非利息收入）在商业银行收入中的比重增加；5服务业提供的就业机会越来越多。（三）体验经济美国

3、未来学者托夫勒在30年前的著述未来冲击中预言：服务经济的下一步是体验经济，商家将靠提供这种体验服务取胜。书中还将体验经济描述为：“体验经济指企业以服务为舞台，以商品为道具，以消费者为中心，创造能够使消费者参与、值得消费者回忆的活动。”简言之，以体验为内核的经济时代被称作体验经济时代。随着体验经济时代的来临，与体验经济相关的一些名词如雨后春笋般出现，诸如体验式营销、体验式服务、体验空间（室）、户外体验运动、网络体验、体验式教学、品牌体验等等。在体验营销中，典型的案例是美国通用汽车公司实施的“萨顿计划”：顾客在该公司的任何一家经销店，都可以坐在电脑旁，挑选欲购汽车的颜色、发动机、座位设备和收音机等

4、，而顾客的要求则会送到生产地点，在那里会按要求分别为他们组装独具个性的汽车。二、时代赋予服务以新的涵义随着服务经济和体验经济时代的来临，服务也被时代赋予了新的涵义。（一）不再是狭义的服务在服务经济时代，服务已经不再停留在制造业的那种作为产品销售手段的、处于从属地位的服务，已经扩大到服务行业，而且作为一门学科、一门艺术来研究和实践。从广义上讲，服务包括产业化服务、公益性服务和行政执法服务。产业化服务是一种经济行为，是按经济规律运作的服务，它又包含制造业的服务和服务业的服务，后者经营的是服务，服务即“商品”。（二）服务定义的演化从服务定义演化过程（见下表）我们不难看出，理论界对服务的定义已经从上世

5、纪五六十年代的“可出售的活动”，演化为“满足需要的活动”，近年来又发展到“无形的体验过程”。服务定义演化表序号定义人时间服务定义1美国营销协会1960年可独立出售或与商品共同出售的一些行为、利益或满足。2贝森1963年一种供出售的能产生有价值的利益或满足的活动，这些活动是消费者本身不能完成或本身不愿意去完成的。3布罗伊斯1974年一种供出售的能产生利益和满足的活动，这些活动不会导致以商品形式出现的物理性变化。4贝蒂诺恩1983年一种或一系列发生在与人或有形设施互相接触影响过程中的行为，这些行为能为消费者带来满足。5科特勒、 布诺1984年一方给另一方提供的一种无形的行为或利益，它不会导致任何所

6、有权的转移，它的生产（提供）过程可能会与物质产品相联系，也可能不与它们相联系。6格农鲁斯1990年一种或一系列在一般情况下体现为无形本质的行为，这些行为发生在顾客与服务提供者有形资源或商品或服务提供系统之间的相互影响过程中，它们能为顾客解决某种问题。7雷森摩尔、比特勒1996年事件、过程和结果。8费兹西蒙斯2000年一种易逝性的无形体验过程，消费者在这一过程中充当共同生产者的角色。9ISO为满足顾客的需要，在同顾客的接触中，供方的活动和供方活动的结果。三、服务文化的时代特征时代的变迁，使企业与客户之间的关系发生了深刻的变化，企业对客户的单边依赖程度的加剧，使客户稳居中心位置，而定位客户则不仅需

7、要标准化的产品与服务，还要求个性化、艺术化的产品和差别化、高附加值、私密化的服务。如果说服务经济时代的到来把企业带到了顾客满意的经营年代，CS战略应运而生，那么体验经济则使企业不得不以超越顾客需求、为客户创造价值作为服务理念，对服务进行“设计”， 必须将时代标准、行业标准和客户标准等三个服务标准有机地统一到客户服务规范、标准及服务行动中。正如管理大师Philip Kotler指出的那样：“在这个时代，仅仅让顾客满意已经不够了，你必须愉悦你的顾客。”四、现代金融服务企业需要建塑具有鲜明时代特征的服务文化现代企业，尤其是产品同质化程度高的现代金融服务企业，都高度关注客户感受，重视标准化、个性化的客

8、户服务体系，给客户创造愉快的银行体验已经是其服务文化乃至企业文化的内涵。处于改制转型期的国有商业银行应该有一个基本的共识：没有体现时代特征的服务文化助推，就没有目标客户所需要的服务，因而也就没有服务型银行或真正意义上的现代金融服务企业。（一）国有商业银行服务的现实差距与问题我们的国有商业银行，在20多年的改革发展历程中，不断地突破环境、管理体制及经营机制的制约，始终奉行“服务为本”的理念，以客户满意为宗旨，持续地改进服务，提高质量，取得了惊人的进步。但放眼国际，与发达国家的竞争对手、客户的要求相比，确实存在不容忽视的差距。1与花旗银行比较，国有商业银行在理念与制度保障、质量标准、业务处理、业绩

9、考核等方面都存在差距。2. 近几年,一些权威的中介公司与学术研究机构发布的银行服务调查报告（如赛诺经典管理科技有限公司的调查报告、广东金融学院的广州市银行服务调查报告、招商银行与零点集团合作出版的调查报告平民这边，富人那边等）都反映出国有商业银行在服务环境、服务流程标准、服务硬件条件、服务机制与服务文化等方面存在急需解决的问题。中外银行服务上的差异表面上是人才、技术、管理上的差异，本质上是服务文化上的差异，包括服务理念、价值、精神、氛围、心理感受等方面的差异。（二）战略转型呼唤服务文化目前工行已经开始依据战略目标要求构建企业文化体系，虽然还没有出台整体规划，没有编制企业文化建设报告，企业文化手

10、册也正在形成中，企业文化的内容体系尚不能准确把握，但我们可以从战略定位分析其企业文化的基本轮廓。1.基本的文化体系：同心圆模式。2.专业文化体系，包括服务文化、风险文化、营销文化、创新文化、管理文化、理财文化、信贷文化、储蓄文化及标识系统等。3.中国特色文化的转型，如领导文化转型、中层文化转型、机关文化转型、国有企业文化转型等。工行的战略转型与战略定位要求建立与之相适应的企业制度（含服务制度）、经营机制（含服务机制）和员工队伍，建塑相应的服务文化。总行的企业文化方案对服务文化如何表述，我们可以拭目以待。但无论怎样，都会体现服务文化的内涵，即确立基本的服务理念、服务意识与服务态度，解决为谁服务、

11、为什么服务、服务到什么程度的问题，并体现时代的脉搏-创造愉快的银行体验，而不能局限于客户满意。五、重新认识服务文化，取得共识（一）服务文化的定义所谓服务文化，是供方（如工厂、饭店、银行）在长期服务客户过程中所形成的服务理念、职业观念等服务价值取向的总和。（二）服务文化的“是”与“不是”1.服务文化是什么？-是共同的价值观；-是群体意识；-是共有价值观融入思想和行为；-是服务氛围(软环境)；-是一种感觉，客户、公众对你的感觉、体验。根据上述定义，我们就可以检验一个企业的理念宣传是服务文化还是作秀。检验的方法就是要按上述定义表述顺序提出下列问题，看给出的答案如何：-全体员工都觉得服务重要吗？回答“

12、是”，表明服务的群体价值观形成。-全体员工每天都会想到服务吗？回答“是”，表明这个企业形成了群体服务意识。-全体员工岗位服务都做到位了吗？回答“是”，表明服务理念已经转化成群体行为。-每个员工都以服务出色为荣从而积极主动探索并追求卓越服务吗？回答“是”，表明良好的服务氛围形成了。-公众或客户对服务的感受好吗？如果回答“是”，表明企业提供的服务是客户所要求的服务。如果回答“否”，表明这个企业的理念就是口号，就是作秀，而不是服务文化。2作为一种氛围的服务文化当服务客户成为一种优良的氛围，这时的服务文化则：-不是服务方法，而是形成服务方法的理念；-不是服务活动，而是服务活动的原因；-不是客户关系，而

13、是客户关系反映的处世哲学；-不是服务工作，而是对工作的感情与服务中体现的精神境界；-不是服务制度，而是对服务制度的心态；-不是服务产品，而是服务产品背后的精品意识和客户体验；-不是墙上的服务口号，而是口号体现的服务理念；-不是自我感觉，而是客户的感觉总之，服务文化渗透于一切服务活动之中，又流溢于服务业一切经营管理活动之上。（三）服务文化的内容服务文化是企业文化的重要组成部分之一。服务文化是一个体系，是以价值观为核心，以企业精神为灵魂，以企业道德为准则，以服务机制流程为保证，以企业服务形象为重点，以服务创新为动力的系统文化。服务文化是服务业的核心文化。（四）服务文化的作用记得卡尔阿尔布瑞契特、让

14、詹姆克在服务经济-让顾客价值回到企业舞台中心一书中讲过这样一段话：“在服务管理的内容里，最重要的是：除非公司的共同价值观、规范、信念和意识形态，也就是公司文化已明确、有意识地聚焦在服务顾客上，否则，就不可能提供稳定品质的服务，也不可能培育出一贯良好的服务声誉。”一位管理专家也曾说过：“我们必须清醒地认识到，只有把服务提升到文化层面，才能使员工由被动消极的服务变为主动用心快乐的服务，才能把握规律创新升级服务，才能使员工修炼成文化人、服务人，企业转型为服务型、文化型企业。”作为一种价值体系和氛围，服务文化侧重于经济服务背后的文化的渗透和催化作用，注重服务意识、心态的灌输与修炼。从客观上说，它是一把

15、双刃剑，对企业的作用是双重的，既可以引领服务提升，也可能导致服务水准降低，招致客户不满甚至引发怨愤、投诉、法律纠纷。建塑服务文化是运用文化管理科学原理，提高员工服务的主动性、自觉性，从而有力地提高服务管理效率与质量。六、了解并超越内外环境，顺势而为（一）从外部环境看，任重道远从经济、社会环境方面看，我国目前还没有进入服务经济社会，还是多种经济形式并存，以工业经济为主的社会。转轨国家、转轨金融、服务型政府的提出，意味着一个服务型社会正在向我们走来。从服务的法律环境方面看，还存在这样或那样的问题，比如私人银行财富管理遇到了法律瓶颈；银行网点的排队现象与法律对转存等业务的规定有关；国民素质与信用环境

16、也制约金融服务水平的提高。当然有利的因素还是有的，比如服务文化建设的理论准备。党的十六大报告提出要“以人为本”并指出：当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出，文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。十七大报告也提到：当今社会，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素，越来越成为我国人民的热切愿望，要激发全民族的文化创造活力，提高国家文化软实力。社会主义核心价值体系也为全行开展企业文化建设提供了科学的指导。2007年国务院关于加快发展服务业的若干意见的颁布不仅有利于加速进入服务经济社会，也有利于服务文化的形成

17、。（二）从内部环境与需要来看，任重道不能远战略转型、客户定位的进一步明晰，为建塑服务文化做了理论准备。金融服务产品的创新与丰富、科技革命的成功与强大的技术信息平台的搭建、新的网点建设布局出台与实施等等，都为建塑服务文化提供了物质基础。大服务意识与大服务格局的形成，企业文化推进委员会成立，为建塑服务文化提供了组织保障-服务文化已纳入到自上而下的企业文化核心体系建设。国有商业银行服务文化建设的困难很大。转型期的双重性质与多种文化并存、业务银行而非流程银行、制度烦琐及其与文化理念不一致、服务措施与定位客户要求不相符，员工素质、价值与理念、继承与创新、现实与前瞻问题等等，是服务文化制定者遇到的难题。而

18、基本的服务理念不够清晰、服务文化的成本收益无法度量、任期内的硬指标与软指标孰轻孰重，激励机制、下岗裁员与文化建设如何施行等等，则是基层行执行者面临的难题。七、建塑服务文化必须着手于解决基层行的现实问题上（一）制度与文化，两者不能混淆，勿使服务文化外延无限扩大1有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度制度建设与文化建设是相辅相成的。从宏观上来看，制度和文化是决定社会进步、经济发展和企业成长的两个关键因素。从组织层面看，制度和文化是企业生存发展中不可缺少的“软”、“硬”件条件，其中制度是“底线”，是企业的“法”，文化是“魂魄”，是企业的“道”，也是构建核心竞争力之根本。有效的管理就是优秀的文化加上科

19、学的制度。2制度与文化“互化”文化制度化：把倡导的文化理念、服务观念转化为具有操作性的管理制度。制度文化化：从认知、接受到认同制度，从制度他律到文化自律。3把握服务价值观这个核心服务文化的内容、形式是丰富多彩的，但核心是服务的人生观与价值观。德鲁克指出：“管理的任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织的力量和成就。”企业的价值取向，即企业强调什么，以什么为重；宣扬什么，反对什么。企业精神或共同价值观的确立，使全体员工认同并产生实现战略转变所需要的一致行为。员工服务的意识、心态、行为，与客户沟通的方式方法，企业服务渠道、服务环境建设、服务措施与附加值的提供等等，都受价值观、人生观的制约。所以建塑

20、服务文化，核心是服务理念所体现的共同价值观的形成与传输，让员工形成服务客户的人生观、价值观。（二）客户服务标准勿与客户定位偏离1从服务标准抓起一看国际金融服务公司的服务标准，二要审视我们自己的规范标准，三是按轻重缓急找亮点和突破口。重新审视或细化服务标准，是要看到我们在服务规范化、标准化上取得的可喜成绩，同时审视我们的服务标准与现代金融服务企业服务标准之间、与客户的要求是否存在差距，找出基层行能力范围内能作为的地方进行创新，尤其是要把自己和客户所希望得到的服务水准作一个对比，然后多走一步，就是在顾客基本满意的前提下，满足顾客潜在的期望值。比如，工行现有客户服务标准基本上是定性的，缺少具体标准，

21、员工服务与质量考核依据不充分，不利于良好服务习惯的形成，同时，把定性的标准量化就是总行留给我们的创新空间。又如，对理财业务的私密性。中国工商银行重点客户服务推荐标准（工银办发2003546号文）中对重点客户服务标准从八个方面做了规定：优先优惠、私密性保护、集中优化资源服务重点客户、服务场所设施具备差别化服务要求、实行重点客户个人经理制度、提供彰显尊贵身份的服务、约见前准备交谈文案、建立联系制度等都是定性的规范要求，私密性保护是其中之一，但总行只有定性要求而没有具体标准，虽然在网点建设上有分类的设计标准，还是给网点建设和营销服务留下了漏洞，某网点客户经理打电话请客户取VIP卡泄密，造成客户不满和

22、流失就是例证。2按上级部署，创造性地“抓服务”如在硬件改造、服务分销渠道建设方面，总行对理财网点建设有一个总体安排，我们需要着眼于未来，积极进行银行网点布局建设，一要从定位客户服务的体验和要求出发，主动学习、参与，对不符合要求的地方及早提出合理化建议；二要了解、执行总行形象管理手册规定的标准，统一标准、统一风格，做精做细，形成统一的服务品牌，给客户整齐划一的感受。（三）超越员工当前的思想动态1改革中遇到的人文环境下岗裁员、薪酬激励虽然不是企业文化建设自身的内容，但却是文化建设不可回避的两个问题，因为前者使员工处于一种悲凉的氛围，后者直接影响员工的积极性，基层行的管理人员必须面对客观现实并给予合

23、理的、令人信服的解释。2对改制转型中裁员问题有一个正确的认识管理者对裁员必须有正确的认识和基本的态度，自己克服了悲观的情绪，才能正确地引导员工。裁员与“以人为本”不能划等号：-从行业角度看，金融业不是劳动力密集型产业；-从未来银行生存发展的高度看，技术应用必然对人提出挑战；-从企业和人才的双向适应层面看，人必须服从企业发展的需要；-企业的以人为本和政府的以人为本，既有联系又有区别；-在以人为本这个问题上，不要单纯看工行的不足；裁员有得有失。企业得到的是节省经费(人力成本)，提高了效率；失去的是企业为裁员付出的“代价”-压力、原则、精神、文化。（四）关爱员工，把他们带入服务型银行1要让员工服务好

24、客户，企业必须先关爱员工国内外卓越企业服务上的成功给我们的启示是：银行要实现终生关爱客户，首先要终生关爱员工。只有全心全意为员工服务，服务员工成为一种文化，才能让满意的员工真正“用心”为客户提供满意的服务，我们才能在员工服务这个层面上提升现代金融企业的服务水准。2.关爱员工的途径满足员工当前需要，例如提高薪酬福利水平，关注员工的健康并指导员工释放压力、进行自我情绪管理，创造优良的工作环境，带薪休假等。关注并引领未来需要，把员工带入服务型银行。让员工转型与银行转型、技术转型同步，如中年员工的技能转型与组织培训、自我学习，帮助员工做好退休计划与理财规划，为员工提供理财投资、证券市场分析、合理避税、

25、生活方式等方面的指导，为青年员工设计职业生涯规划等。关注和解决员工的职业病，进行必要的健康辅导与帮助，诸如金融业员工的常见病(职业病)预防与心理压力解除，常见心理疾病-接触性疲劳等的咨询与治疗等等。3.引导员工自爱，用心服务并有能力服务通过培训，让员工认可工行的服务理念，端正服务态度，谙熟服务技能，提高服务的职业化、专业化水准，认识、适应、融入工行的文化；让员工形成“不遵守服务规范标准即违纪违规，不提高服务能力就是不称职，不用心服务就是不尽职责”这样一种服务意识，使“为客户创造愉快的银行体验”成为全体员工的追求。要通过服务战略的宣传推广，让员工知晓工行“持续提升服务水准、尽早成为国内服务最好的

26、金融服务企业”这个战略要求与员工个人职业化、专业化的关系，从而加快转型步伐，使自己从富余人员进化为金融专业人才，从简单操作型员工转化为智力服务型员工，成为工行改革发展所需要的人才。要通过前瞻性思想政治工作，让员工把未来工行的愿景与个人职业生涯联系起来，形成危机感与紧迫感，让员工思考这样的问题：当工行实现了转型，当柜台业务只占5、网点不再是经营管理的主战场，当电子银行发展到足以使“您身边的银行”成为现实，当工行转变为服务型银行，我们个人有什么资质留在工行、服务客户，凭什么去延长自己的职业生涯呢？要通过科学的管理，通过落实服务工作考核机制、激励机制及服务质量评价机制，通过服务规范的落实，形成有利于

27、服务的氛围、环境，促进员工形成遵守规范化服务标准的意识，养成贯彻服务标准、用心克服和改进不良服务的习惯。八、建塑优良的银行服务文化是管理者的责任一位管理大师曾说过这样一句话：“文化和战略本质上是自上而下的事情，企业的领导者总是文化的活水源头。”事实上，建塑服务文化与企业文化建设一样，都是领导者的责任-在企业的整个生命周期中，文化都需要领导来缔造，需要领导来稳固，需要领导来变革。所以，服务文化建设必须抓住两个关键：第一，关键领导或高层领导；第二，人力资源管理与奖惩机制。各级各类管理者，从高级管理阶层到基层行经营管理人员，都必须明确自己在企业文化和服务文化建设中的责任：1按总行或上级行的要求，用科

28、学的态度与方法进行职业化运作；2取得人事部门、财务部门对本行文化建设的支持；3讲故事、树典型、绘愿景，核心理念形象化、工行目标理想化；4整合党、团、工、办、人事、业务管理部门等方面的资源，形成有利于开展服务工作的“小气候”；5加快各级领导班子知识、专业结构优化和整体功能的改善，建立健全服务质量激励、评价、考核机制，逐年编制年度工作报告，以克服一把手频繁调动对各级行服务文化建设所带来的负面影响；6利用多种媒体，尤其是内部宣传媒介，如电子网络环境、网讯、刊物，介绍和宣传银行服务理念、成功案例。结束语文化的积淀与变革1文化是历史积淀形成的，具有鲜明的时代与行业特色。2服务与服务文化相伴相生-在社会与

29、服务经济发展过程中形成了服务文化，而服务文化的形成则推动了社会与服务经济快速、持续发展，促进了服务水平的提升。3一个企业，尤其是现代金融服务企业，其服务文化的形成需要尊重并总结历史积淀成果，更需要从时代与战略高度，进行文化变革，加速服务文化的进程，使其与巨变的环境相适应，从而使企业的服务满足客户的需求、超越客户的期望。4建塑现代金融服务企业的服务文化，必须从实际出发，注意解决基层行的实际问题，明确管理者的责任，关爱员工、服务员工，让员工转型与银行转型、业务转型同步进行，把员工带入现代金融服务企业，让满意的员工为客户提供超越客户期望的服务。5重视企业文化说明工行这头雄狮已经觉醒，而服务文化的形成必将促进其战略的实现-成为跻身于世界前十名之列、一流的现代国际金融服务公司。