怎样有效推动管理循环从PDCA与各项报表谈起.docx

1、怎样有效推动管理循环从PDCA与各项报表谈起第八单元：怎样有效推动管理循环从PDCA与各项报表谈起 主讲人：壹、管理的精义：点点滴滴追求合理化（1）找对的人： （2）用对的方法： （3）做对的事： 贰、管理循环：（追根究底、止于至善）（1）戴明循环：研发 设计（RD） 生产 销售 （2）管理循环：PDCA（Plan Do Check Action）管理程序：（规划 执行 检讨 改善行动） up up Go Go Goup Go Go GoGo Go Go（3）行动循环：SDCA（Standard Do Check Action）行动程序：（标准化 实行 检核 改善行动） 三、管理循环面面观：（

2、一）计划或规划阶段（Plan or Programing）（1）确认目的、目标：没有目的的事不做；没有目标的事不干。找出计划项目，及计划目标。（2）要充分掌握与计划有关的事项或数据、信息（DATA）（3）要进行现状分析（AnalysisSWOT策略分析）（4）以5W2H进行深度、系统化思考（KnowWhat、KnowWho、KnowWhen、KnowWhere、KnowWhy以及KnowHow much moneytime、KnowHow to do KnowWhat to do）（5）属于改善性计划时，将“鱼骨图”（特性要因分析）带入运用，以理顺因果关系（由果找因；由大因 中因 小因；由假因

3、 真因）（Man） （Material） 不用心 方法不当 太多 操作 太硬 水分检查 材质 技术欠佳频率不同 颜色 太淡 太快 磨损精度 回转 陈旧 不准 （Measurement） （Method） （Machine）原因追求型 交期短 入料情形未查 数据缺乏 追查欠周详 请购时间过长 厂评价不实 审查漏失不良率高 存单遗失 联络不好 计划变更 短装 材料决定慢物品名称欠详 缺少主动追查厂商未主动处理 现场借料设计变更影响 呆料品工号调动太频繁 采购未知检查情况 未除帐 物品与图面不符 短装对策追求型互助合作 自我启发 领导力 上司支持 研讨会 发表力思考力 QCC活动 判断力培养接班人

4、S、O、P活用 沟通力1人多能建立工作计划 工作轮调 KPI考核 命令升降（6）配合脑力激荡术（Braim Storming BS）搜寻更多知识（know lege），以聚焦原则，将个人意见及看法通过相互激荡，整合成群体意见，以符合融合、责任与进步之精义。但应遵循下列原则：过程禁止批评他人意见，破除阶级尊卑意念，无拘无束进行研讨。尽量使每个人思想自由开放。所产生之创意、主意愈多、愈新鲜愈怪异愈好。利用别人灵感引导自己灵感，结合成更完整的构想。不要太早下判断性定论。将个人意见记录下来，大家想出的创意、点子予以整理、评价，使用。BS脑力激荡所运用之思考（Thinking）方法包括：（A）能否替代？

5、！（B）能否重组？！（C）能否交换或互换？！（D）能否合并？！（E）能否反转？！（上下左右次序调整）（动作次序与时间研究）（F）能否缩小？！（不买太多以降低成本、体积能否改小一点）（G）能否扩大？！（大批量购买获取折扣）（H）能否简化？！（流程缩短，组织架构压缩）（I）能否提高效率？！（J）能否降低成本？！（K）形状、尺寸、重量、色彩能否改变？！（7）做成实施方案（Plan）及实施时间。（8）应找出可供衡量之数据（指针）及成果评估，以为控制（可使用计划控制表）。（二）推动或执行（Do）阶段（1）依计划实施方案或标准（Standard）规范蓝图彻底执行。（2）实施前应做自我准备或举办说明会。（3

6、）应取得其它部门之协力合作。（4）过程中如有异常，应立即处置、调整,不能等待。（三）查核及检讨（CHECKING）阶段：（1）进行中要跟催（Followup）；执行后要依过程数据反馈（FeedBack）与原计划或标准值（KPI）比对。（2）检讨执行结果，并总结绩效（可使用查核表）。（四）调整改善与奖罚措施（AdjustmentAction）阶段：（1）检讨最终与原计划或标准之比较（三比）。（2）再利用鱼骨图法分析造成结果之主因、次因（三找）。（3）找出改善对策，修订下次计划，并对人员功过进行奖罚调整（建立再发防止策略）。Key Point（1）管理循环（Management Cycle）P、D

7、、C、A它是类似车轮，滚动不已。（2）管理循环是企业管理不可欠缺之工具，对研发设计、人力资源管理、财务运作、生产作业、质量管理、物料仓储、成本控制均可适用。肆、实例研讨与分析：（一）怎样降低产品不良率（由现状不良2.0%降为1.5%）？！Key Point（A）在计划P阶段：将现状2.0%不良率用柏拉图分析，找出造成不良率之产品项目及部位之比率。利用鱼骨图分析找出重要少数不良项目（如5M）及主因。利用脑力激荡（BS）找出改善对策。准备改善之前置作业,并计划时程（如计划进度控制表）。分配工作。制定控制方法。执行人员组训。（B）在执行D阶段：依计划方案各就各位，依S、O、P规范执行。进行日常性管理

8、。过程中通过报表或图表反馈信息。（C）在追查C阶段：依报表或图表以查核差异状况。（D）在调整或改善A阶段：对未达标准者，应利用鱼骨图分析找差异原因及再对策要点与方案。制订新的计划，继续推动PDCA巨轮。对人员功过进行KPI考核与奖罚措施。（三）某一企业，本年度销售额预估为8,000万美元，明年希望能提升30%的业绩，请问要达此目标应采取何种措施？！Key Pint（1）计划阶段：将增加之额度（30%）参考今年各月业绩情形，转分配于次年度各月份之中。应以查核表及鱼骨图分析强化次年之营销能力及生产能力。如：(A)产品组合力 (B)促销组合力 (C)销售渠道组合力 (D)价格组合力 (E)关系营销与

9、策略联盟组合力（以上为营销能力） (F)管理能力 (G)机器负荷能力 (H)人员能力 (I)材料供应能力 (J)制程管制能力 （以上为生产能力）依上述各项分析组成计划（Plan），并做成“计划控制表”（如附表）（2）在Do执行阶段：依上面拟订之计划或规范及标准进行工作。（3）在Check查核阶段：依每月分配之营业额加以结果确认，如未达成再进一步通过鱼骨图找主因、大因、中因、小因。（4）在Action 调整改善阶段：就提出之要因，通过BS找出改善对策，订出新的调整方案。伍、怎样使用及审核各项报表：（如计划控制表、改善活动3MU查核表）（1）三找： （2）三比： （3）三追： （4）三查： （5）

10、三不： （6）二要：清楚+彻底陆、结语：报表才是管理最好的工具（将DATA Information Knowledge Intelligence）报表不用心填，错漏百出，何用？！报表做好，不用心批阅，找不出根源何用？！天下没有永久的最好？！（PDCA） （DLTP）柒、习作：（一）请写出你目前使用的报表共有多少种，并列出该各报表中有那些较不合时宜之缺点来？！（二）请依管理循环，试拟对部属培训各PDCA阶段应掌握之重点及要领为何？！附表（一） 计划控制表 编号： 部门： 日期： 项次计划项目有效对策与具体步骤责任者应完成日期考核者结论绩 效评 估主管经办附表（二）改动活动的3MU查核表部门： 主管： 日期： 年 月 日指标专案（1）人力（2）技术（3）方法（4）时间（5）设备（6）工具（7）材料（8）产量（9）存货（10）地点（11）（12）（13）（14）备 注太浪费（Muda）太过量(Muri)太差异（Mura）综合改善意 见附表（三） 工作改善提（案）报单 受理编号： 受理时间： 部门别： 累计提案： 件改善主题起止时间月 日至 月 日提 案 人配合人员(1)现况分析(2)改善方法(3)预期结果(4)可行性分析及结论(5)需配合措施核示部门主 管