工程项目管理规定版0222.docx

1、工程项目管理规定版0222第一章 总则1.1为了促进工程项目施工管理的科学化、系统化和规范化，提高集团公司工程项目管理水平，规范项目管理行为，依据国家法律法规、省市主管部门的相关规定，结合集团公司实际情况，制定本规定。1.2本规定适用于所有以青岛一建集团有限公司资质承揽的新建、扩建和改建工程（国外工程除外）。其从事工程施工的单位和个人，均应遵守本规定。第二章 职责权限及质量、安全管理保证体系 2.1 总部各职能部门及相关单位职责权限2.1.1集团公司总裁对集团公司工程项目管理负总责。2.1.2集团公司工程部对集团公司工程项目管理进行监督、检查、考核、指导和服务。下设总工室、工程管理处、安全管理

2、处三个职能部门。2.1.3总工室负责集团公司工程项目的技术管理工作。2.1.4工程管理处负责集团公司工程项目的质量管理工作。2.1.5安全管理处负责集团公司工程项目的安全管理工作。2.1.6各单位负责人对其所属的工程项目管理负直接领导责任。 2.1.7物流中心负责根据项目部上报的材料计划，保质保量，及时组织供应材料物资；负责指导项目部进行材料管理，对项目部材料合理使用进行监督检查；并对材料员的工作情况进行考核。2.1.8材料设备分公司负责根据项目部上报的机械、周转料具计划，及时组织供应机械设备、料具物资入场，并负责检查、指导、督促、考核管理，确保安全使用。负责管理集团公司所有在建工程大型机械（

3、塔吊、井架、客货电梯），建立起重设备定期检查、维护制度和起重设备管理档案台帐；负责提供和检查施工起重设备的生产许可证、出厂检验报告、出厂合格证，并认真落实推广使用安装塔吊防倾翻装置；负责对大型机械（塔吊、井架、客货电梯）安装、拆除队伍资质进行审查，参与项目部设备安装、拆除专项方案的编制和审核；负责对起重设备的搭拆、验收、使用各阶段，按照设备定期检查、维护制度的要求定期进行检查、维护和指导，提出问题并督促项目部整改。并每月必须对集团公司所有在建工程的大型设备的使用安全情况进行1次检查，并将检查结果报集团公司安全管理处备案。严格钢管扣件的入场关，加强质量检测， 淘汰不合格产品。建立维护保养制度，杜

4、绝重使用、轻保养的现象。 2.2各单位质量、安全管理保证体系建立及运行检查考核 2.2.1各单位要建立健全质量、安全管理保证体系，组建工程管理机构，人员配置符合要求。各单位必须设质量分管经理、安全分管经理、总工程师，分别负责质量、安全和技术管理工作。2.2.2各单位分管经理服从单位负责人的统一组织安排，明确分工，对所属工程项目进行指导、检查、督促、考核，并每月不少于2次。2.2.3工程部根据质量、安全管理保证体系建立及运行情况季度检查考核表（详见附件卷），对各单位的职责履行情况，每季度次专项检查、评价。2.2.3集团公司对下属单位管理骨干人员实施代培制。各单位按排业务骨干人员4-6名，每期4-

5、6个月，借调入工程部工作。与工程部做好业务对接，提高其管理能力。第三章 项目部组建及相关管理 3.1项目经理职责及选聘.项目经理是工程项目管理的第一责任人。项目经理受集团公司法人代表委托，履行与业主签订的合约，代表企业实施工程项目管理，贯彻执行国家、省、市地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业内部管理制度，维护企业的合法权益，对项目施工的全过程、全方位负责。3.项目经理由集团公司选聘，采取竞争上岗或由各单位推荐方式，经集团公司考核合格后，聘任上岗。 3.2项目部管理人员的配置3.2.1项目部应按照工程的规模、分包方式等，配备相应管理人员，人员数量及岗位设置参照工程项目经理部

6、管理人员配置标准（附件1）的规定；具体岗位人员的安排，可根据工程实际需要，由各单位负责人与项目经理共同协商确定；项目经理应对管理人员进行合理分工，明确职责。3.2.2 各单位负责人负责项目部的人员配置，当人员短缺时，可采取外聘、借调、新招员工等方式解决，必须经集团公司人力资源部按照程序给予确认。3.2.3各专业岗位上岗人员要求必须具备适应该工作岗位的业务能力。工程开工前，工程部要对各岗位专业人员进行业务水平的测试考核，合格后方可上岗。关键岗位（项目经理、专职质量员、专职安全员、资料员）要求持证上岗，人证相符。 3.3项目部团队建设3.3.1集团公司鼓励项目部积极开展“创建学习型项目部”的活动，

7、通过广泛深入地学习实践交流、图文并茂的交底方式、以师带徒、新老员工的传帮带作用，尽快提高项目部各管理人员的业务水平。并提倡各单位、项目部组建技术创新攻关小组，在集团公司总工室的统一安排部署下，发挥年轻骨干技术人员的技术研究才干，积累数据，总结经验，推动科技创新和技术进步。3.3.2项目部各管理人员应积极参加集团公司号召组织的各类学习观摩交流会、业务知识教育、培训、考试及各类会议等，并且，项目经理应安排督促参加人员及时到位。3.3.3项目经理必须认真做好项目部管理人员的职责分工，明确职责，并要求项目部采用“平面图原位标注管理法”进行项目管理，注重客观事实，用数据说话，积极开展各类竞赛活动，奖优罚

8、劣，鼓励先进。注： “平面图原位标注管理法”具体内容及实施指导意见详见附件:3。3.3.4项目部各管理人员应积极参加集团公司组织的全员年度考试。安全知识全员考试时间为：每年1月份的第2个周六；质量知识全员考试时间为：每年7月份的第2个周六；每年的10月份，新入厂员工还需通过“百日质量安全知识达标测试”；根据考试成绩，奖优罚劣。集团公司每年3月份，发布文件、制度汇编，作为考试的主要内容。第四章 各单位及项目部的业绩考核评价4.1各单位业绩考核评价4.1.1为全面提高各单位（分公司）的整体管理水平，充分发挥分公司的管理职能，制定分公司业绩考核评价办法，建立以每一个分公司为考核评价对象的分公司业绩考

9、核评价档案。4.1.2集团公司通过对：1、分公司工程项目管理目标责任书的完成情况；2、分公司日常管理职能的履行情况；3、所属项目部的业绩考核排名情况。综合以上三个方面作为各分公司的业绩。4.1.3业绩考核实行量化计分方式。每季度末考核一次，年度业绩考核以第四季度得分为准。（具体内容详见附件卷）4.2项目部业绩考核评价4.2.1为全面提高各工程项目经理部的管理水平和整体素质，制定项目业绩考核评价办法，建立以每一个工程项目经理部为考核评价对象的工程项目业绩考核评价档案。4.2.2集团公司工程部将组织开展各类专项检查与评比、验收活动，设置各类奖项，自工程中标至工程竣工全过程对项目部进行业绩考核评价。

10、其考核评价内容为1、与业主签订的工程合同有关质量、安全、工期等约定目标的完成情况；2、与集团公司签订的工程项目管理目标责任书目标完成情况；3、执行集团公司制订的有关规章制度情况；4、工程实体质量情况及专项检查达标率、隐患整改到位率等情况；5、项目部创建质量、技术、安全等工程业绩情况等。4.2.3业绩考核实行量化计分方式。每个项目均设定一个基准分值100分，根据每次检查考核的项次和考核结果将加分和减分值记入基准分值。每月将业绩考核得分以及排名公布一次，以此作为进行年终各项评先评优、职级晋升的依据。（具体内容详见附件卷）第五章 工程项目管理细则 5.1第一阶段：工程项目投标、中标阶段 5.1.1工

11、程投标方案审批拟用青岛一建集团资质进行投标的单位，在编制投标文件时，如遇施工工艺复杂、施工难度大或有特殊要求的工程施工方案应报集团公司总工审批。 5.2 第二阶段：工程开工前期（施工入场至垫层施工前）5.2.1开工申报5.2.1.1中标工程项目或已经确认中标意向的工程，开工前，即临建搭设前或基坑开挖前，必须进行开工申报。项目部必须按照工程项目开工申报表（详见附件卷）的要求上报施工现场临时设施规划方案及主要临建做法、施工现场平面布置图等资料，工程部在接到项目部的开工申报资料后，7日内对中标工程项目现场进行踏勘，进行现场平面布置策划，完成审批。严禁工程项目未通过开工申报而擅自开工。如有特殊情况，即

12、在工程中标前，已进入施工现场进行实质性工程施工的，也应进行开工申报。工程项目开工申报表中未确定的可暂不填写，以便于工程部及时进行工程项目平面管理策划。5.2.1.2所有工程项目开工前，其点位必须经工程部使用全站仪进行复测验线。无误后，方可开工。工程项目委托工程部采用全站仪进行定位测设放线的，应作出方案，有偿使用。5.2.2签订工程项目管理目标责任书5.2.2.1由工程部组织中标单位负责人、分管经理、项目经理对中标项目依据工程招标文件、合同要求，进行前期创优策划、确定工程管理目标，签订工程项目管理目标责任书，明确有关质量、安全、技术等指标。 5.2.2.2集团公司鼓励各单位、项目部开展学习交流活

13、动，按照集团公司总工室的统一部署，参加并完成集团公司及上级主管部门组织的QC、工法的编写及技术创新、课题研究等工作。5.2.2.3对创杯创奖工程实施的质量、技术目标“捆绑制”。具体要求如下：凡创建青岛市优质结构工程，均须同时创建青岛市级QC成果1项或推荐青岛市级QC成果1项；凡创建青岛杯工程，均须同时创建青岛市新技术应用示范工地；凡创泰山杯工程，均须同时创建山东省新技术应用示范工地，并且获省级工法1项，及省级技术创新1项；凡创鲁班奖工程或国家优质工程，均须同时创建国家级新技术应用示范工地，并且获国家级工法1项。并且，所有在建工程项目部每年度均应认真编写完成技术性论文1篇，争取在国内核心期刊杂志

14、上发表。注：创国家、省、市级新技术创新、新技术应用示范工地以及国家、省级工法等评选办法详见梦龙网工程管理一栏。5.2.编制工程项目管理实施规划为了促进工程项目管理的科学化、系统化、规范化和标准化，提高项目管理水平，全面实现各项工程管理目标，要求各项目部必须结合工程实际，由项目经理组织编制工程项目管理实施规划。并在项目中标后28天内编制完成。经各单位负责人、集团公司各相关部室审核后，报集团公司总裁批准实施。如：项目经理部应在工程开工前，根据施工现场VI标准图集、精品工程施工工艺标准图集，编制质量、安全创优实施方案，其作为质量、安全控制的重要内容，报工程部审批。其他关于劳务、成本、资金、合同等的控

15、制管理由相关部室作出详细规定。工程项目管理实施规划编制内容及要求详见梦龙网工程管理一栏。5.2.工程项目施工组织设计（方案）编制与审批5.2.项目部图纸会审结束后，提供电子版的建筑/结构设计总说明、基础部分结构图和标准层部分结构图，随施工组织设计一同上报工程部，便于工程部全面了解工程设计内容要求，进行施工组织设计（方案）的审批。5.2.集团公司实施施工组织设计（方案）评审量化考核。项目部应按照要求的时间、格式认真进行编制并及时上报审批。编制的施工组织设计（方案）应具有针对性。集团公司工程部根据施工组织设计（方案）评审量化考核表（详见附件卷）进行量化打分。鼓励项目部积极参与示范分部（项）方案的编

16、写及宣讲。5.2.施工组织设计（方案）编制时间要求：施工组织设计应在初次设计交底、图纸会审结束后14日内编制完成，并应满足同建设单位合同的要求。专项施工方案、专业分包施工方案应在该项样板领路工程施工14日前编制完成。项目部应根据工程图纸要求，罗列所需编写施工组织设计、方案计划清单，明确责任人、编写时间等。施工中按照计划编写、报审。5.2.施工组织设计（方案）编制内容及格式要求：施工组织设计（方案）编制内容及格式，均应符合青岛一建集团有限公司企业技术管理标准施工组织设计及施工方案编写标准的要求。具体详见集团公司梦龙网工程管理栏。5.2.施工组织设计（方案）审批程序要求：所有工程项目，施工组织设计

17、（方案）由项目技术负责人及具有编写资格的施工员编写，项目经理审核，报集团公司工程部按程序审查后，报集团公司总工批准。对于建筑面积10000平方米或结构复杂、施工难度大的工程，其施工组织设计（方案）还需经各单位总工审核后，再报集团公司工程部按程序审核，最后报集团公司总工批准。安全文明类施工组织设计（方案）同上述编写、审核、审批、备案要求。高度超过8m、跨度大于18m、施工总荷载大于10KNm2（板250mm厚）、集中线荷载大于15KNm（梁500mm宽1000mm高）的现浇混凝土梁板构件模板支撑系统和滑模模板及其它特殊脚手架（搭设高度超过30m的构筑物脚手架）的安全方案必须经专家组（青岛市专家库

18、）论证审查，编制人应具有本专业中级以上技术职称。方案必须在正式施工14日前完成评审。深基坑工程必须严格执行深基坑工程管理规定（青建管字【2005】36号文）的相关规定，进行专家评审，合格通过后方可施工。5.2.施工组织设计（方案）审批时限等要求：施工组织设计（方案）应报送集团公司总工室，并办理文件收发登记。总工室在接到工程项目施工组织设计后，应于7日内审批完毕；专项施工方案、专业分包施工方案应于5日内审批完毕。待建设单位及监理单位审批完后，于7日内返回审批表，按照安全生产文明施工类、质量技术类分别报安全管理处、工程管理处备案。5.2.工程项目技术资料管理规划大纲编制与审批5.2.1工程项目技术

19、资料管理规划大纲，应在图纸会审结束后14日内编制完成，随施工组织设计一同上报审批。5.2.2工程项目技术资料管理规划大纲编制内容及要求见集团公司梦龙网工程管理栏。5.2.资料交存及创杯创奖工程项目技术资料管理5.2.1工程资料交存：归档文件材料应当系统、规范，归档资料一式四套。应交存资料内容依据建设工程文件归档整理规范和山东省建筑工程施工技术资料管理规程、青岛市建设委员会有关文件，具体内容见集团公司梦龙网工程管理栏。5.2.2工程竣工后3个月内应将一套归档资料交至集团公司档案室。交付青岛市档案馆的资料若因特殊原因无法交存的，应上报集团公司工程处竣工资料情况说明（详见附件6）。5.2.3创杯创奖

20、资料：包括申报资料、工程技术资料及影像资料三部分：申报资料根据上级有关部门当年的文件要求整理申报；工程技术资料应与工程建设过程同步进行并完成，并保证其真实、准确、及时、完整；特别是影像资料应在工程项目技术资料规划大纲中编制工程项目影像资料收集、整理工作计划，分阶段进行拍摄、收集、整理，并及时报集团公司工程处审核。5.2.建设施工前期手续办理5.2.1工程项目安全报监程序项目部可从集团公司梦龙网工程管理一栏下载建筑工程安全报监书等相关资料。附件 建筑工程安全报监办理流程图注：市内四区工程项目：项目部按要求备齐全相关资料，先进行网上建筑工程安全报监申报。网上申报资料经审核并回复合格后，由项目部携带

21、审批后的资料到青岛市行政审批服务大厅办理安全报监。青岛市行政审批服务大厅地址：市南区香港中路17号（市政府东侧）联系电话：85916558；网上申报网址 账户名：qyjqgb密码：123456五市三区工程项目：项目部按要求备齐全相关资料，到工程所在地建管局大厅报监窗口办理安全报监手续。安全报监书下发后3日内，项目部将安全报监书复印件报安全管理处备案。5.2.建筑工程质量监督项目部应积极向业主提供以下资料：企业全称及资质等级、项目经理资质级别及证书编号、质量负责人及见证取样员证书编号。建设工程质量监督登记表填写齐全后，报工程管理处审核合格后盖章。项目部应在质监委托手续完成后3日内，将建设工程质量

22、监督书复印件（加盖建设单位公章）报工程管理处备案。 5.2.建筑工程施工许可证办理项目部在完成安全施工报监、质量监督手续后，应配合建设单位尽快办理施工许可证。项目部应在施工许可手续完成后3日内，将建筑工程施工许可证复印件（加盖建设单位公章）报工程管理处备案。5.2.创优申报：5.2.创建青岛市标准化示范工地申报需创建标准化示范工地的，项目部应从集团公司梦龙网工程管理一栏下载青岛市标准化示范工地申报表（一式四份），随安全报监一同办理，申报表安全管理处备案一份。创建标准化示范工地的具体详细要求详见附件5。5.2.创建优质结构工程申报需创建青岛市优质结构工程的工程项目，项目部应从集团公司梦龙网工程管

23、理一栏下载青岛市优质结构工程奖登记表（一式四份），并在施工许可证下发3日内填写齐全并备齐其他相关资料，报集团工程管理处审批；工程管理处协助项目部在15日内完成优质结构工程申报。申报表报工程处备案一份。创建优质结构工程的具体详细要求详见附件6。5.2.建筑业新技术示范应用工程申报需创建建筑业新技术示范应用工程项目，应在工程部的统一安排下，每年1-2次组织申报。项目部应从集团公司梦龙网工程管理一栏下载申报资料表格，报集团工程管理处审批；工程管理处协助项目部在14日内完成申报。申报表报工程处备案一份。5.3第三阶段：工程项目实施阶段（垫层施工至工程竣工）5.3.执行标准，创建过程精品，实施质量、安全

24、管理阶段性量化检查验收评价制度5.3.1 为实现工程管理的系统化、规范化、精细化、标准化，更好的贯彻执行施工现场VI标准图集及精品工程施工工艺标准图集，树立“精品源自策划，措施决定质量、细节成就完美”的管理理念，达到“内升素质，外树品牌”的工程管理目标，建立并实施“质量、安全管理阶段性量化检查验收评价制度”。 5.3.在施工过程中，分别在如下节点对工程进行检查验收评价：1、基础筏板第一施工段完成后，7日内。2、主体3层、10层、顶层楼板砼浇注完成后，7日内。3、装饰装修阶段，样板层完成、且外墙保温施工7日内。项目部应在项目经理部月报有关栏目中，明确各阶段的里程碑事件计划完成时间，并在实际施工到

25、达时，通知工程部进行评价。5.3.1.阶段性量化检查验收评价的重点是：施工现场VI标准图集、精品工程施工工艺标准图集的贯彻落实情况、工程实体及资料的评价。 基础、主体； 装饰装修阶段具体要求详见附件卷质量、安全管理阶段性量化检查验收评价制度。5.3.1.执行标准，创建过程精品。各单位、项目部必须执行施工现场VI标准图集及精品工程施工工艺标准图集，将质量、安全管理阶段性量化检查验收评价表作为自查、检查的标准。通过对工程项目阶段性量化检查验收评价，加强项目部自控，促使项目部创建过程精品，实现工程项目创建青岛市标准化示范工地、优质结构、级观感优良工程的目标。具体要求：详见附件5：创建青岛市标准化示范

26、工地实施细则、附件6：创建青岛市优质结构工程实施细则。5.3.1.5实施工程材料样品送样、封样及对样入场制度。凡工程所使用的工程材料，原则上应全部实施工程材料样品送样、封样制度及对样入场制度，尤其是涉及装饰装修、安装工程等所用材料。尤其对专业分包工程的材料样品，必须经项目部、监理方及建设单位三方的验收认可，并贴签封样。所有进场材料必须经总包方、监理方及建设单位三方的对样验收核对，并报送相应的材质合格证、许可证、出厂证明等资料齐全后，方可入场。入场材料必须按照规定做好质量验收复验工作，经复验不合格的材料，必须立即退场。因此，项目部要编制工程材料样品送样、封样及入场对样计划，进行材料质量的控制。

27、5.3.专项检查制度集团公司工程部按照上级主管部门相关要求，结合工程实际情况，主要是针对工程项目出现的新问题、上级主管部门的新要求或关注重点，不定期开展质量、安全等各类专项检查活动，由工程部制订相关检查表格，进行量化评价，奖优（85%以上）罚劣（70%以下）。5.3.隐患整改到位率指标控制制度5.3.1隐患是指上级主管部门、集团公司职能部门、建设、监理等单位，以书面形式告知项目部需要整改的问题。5.3.2隐患整改到位率是指在规定时限内，项目部实际完成的隐患整改数量与项目部应该完成的隐患整改数量的比值，采用百分比计。隐患整改到位率指标控制必须达到90（含）以上,隐患不足10项按10项计。5.3.

28、分包队伍施工现场管理规定5.3.1劳务中心是集团公司队伍管理的职能部门，负责劳务队伍的选择，从信誉、实力和制度源头把关，建立合格分承包方花名册，搭建竟标平台，优选劳务队伍，并贯彻上级主管部门的相关管理规定，指导项目部进行队伍管理，协调民工队伍劳资纠纷。5.3.2集团公司负责编制修订分包队伍施工现场管理规定（单行本。详见集团公司梦龙网工程管理栏）。项目部在与劳务分包队伍签订分包合同时,应将其作为分包合同的组成部分。项目部应按照上级主管部门、集团公司的要求加强对分包队伍的管理，所有进入施工现场的分包队伍都应严格执行。5.3.3分包队伍入场前，必须通过劳务中心的把关审核，坚决杜绝私拉乱招，使用无资质

29、或不具有施工资格的分包队伍。严禁未经过集团公司许可，未履行相关程序，擅自组织分包队伍入场施工。5.3.4分包队伍入场后，项目部应进行交底、培训,使其熟悉质量、安全、工期、品牌管理目标，以及使其熟悉掌握上级主管部门及集团公司有关规定要求。项目部必须督促分包队伍建立质量、安全管理保证体系，配置相关管理人员，履行职责。5.3.严格落实“双卡”和“双报”制度。在建工程项目部必须严格使用“建管亲情卡”办理劳动合同签订与解除、工人进出场及考勤管理等手续，及时将工人工资发放至“爱心工资卡”；同时，要切实坚持好工程款与农民工工资支付网上月报制度，对进入预警系统的，实施跟踪问责，限期解决。特殊情况下，必须将工资

30、进行监督发放给班组工人本人，不得将工资集中直接发放给包工头。5.3.各单位负责人、项目部经理是所属项目民工工资管理的第一责任人，并应安排专人担当劳务管理员进行劳务分包队伍管理，建立劳务班组工人备案签名样本及身份照片电子档案，掌握施工班组及工人在本工程的有关工作量、付款情况等基本信息，收集保留有关证据，避免发生因民工恶意讨薪导致集团公司遭受损失的事件。项目应严格落实突发事件应急预案制度，加大对拖欠农民工工资上访投诉的处理力度，坚决杜绝出现因民工工资拖欠而影响企业声誉的群体上访事件。5.3.“总包负总责”的总包管理5.3.1对于业主直接分包的专业分包施工队伍（如精装修、消防、玻璃幕墙、通风空调、电

31、梯等）的协调管理，项目经理部应增强“总包负总责”的总包管理意识，树立对工程进行统筹按排、全面控制、全面履行合同约定、全方位的为业主服务的观念。管理过程中，要积极主动，反应迅速，避免业主对工期、质量、安全、协调等投诉事件的发生。5.3.2对分包的管理，要求项目部与业主及分包队伍签订三方协议，明确各方的责、权、利。项目部必须执行分包队伍施工现场管理规定，并争取建设单位的支持，实行工程管理保证金制度，收取分包单位一定数额的保证资金（约%，且最低5000元，最高30万元。），专款专用，对分包进行有效管控。5.3.分包队伍入场后，项目部应对其进行工期、质量、技术、安全方面的交底，并应对现场的安全防护设施进行交接，留存交接记录。5.3.在施工中，要根据合同要求，本着积极配合、有偿服务的原则，向分包队伍提供场地、道路、脚手架及垂直运输、施工测量控制线（点）、临时用电用水、照明、保卫以垃圾清运等服务。5.3.项目部在施工中要做好各专