pmp绩效考核.docx

1、pmp绩效考核pmp绩效考核篇一：pmp绩效考核填写说明 PmP绩效考核填写说明 第一章 本年度绩效评估计划如下： n+1:员工的一级 /直接主管n+2:员工的二级主管 第二章 本次考核综合绩效评分新定义及新分配比例如下： 第三章 一、 关于绩效评估表填写的详细介绍： 打开“annualPmPForm”文件，选择“中文chinese”sheet,本绩效 请尽量不要改变原表格式，以免出现乱格式不好调整。 评估只填写中文版本的即可。填写过程请参考“填表说明instruction”sheet.二、 (1)打开表的上方，请点击如下图片中的安全警告部分“选项”按钮 出现下列图片，点击“启用此内容”选项，

2、再点“确定”按钮。 (2)若不能找到此项的，请找到菜单栏的宏，并将宏的安全性降到最低即可。三、 开始填写，个人信息部分： 姓名：请填写本人姓名 员工号：华夏平台号码（可登录平台自己查询）入职日期：20XX年3月（统一填写本日期）工作地点：请填写您的工作地点（如：海南）职位：请填写您目前的职位（如：总监理工程师） 现职位任职日期：请填写该职位起任时间到现在（如：20XX.5-至今）部门：请在 框内输入“HX”（如图： 请点击如图“JV”前面的框，并在后面空白 ） 评估面谈日期：本处填写n+1与本人面谈的时间，员工起初填写时可先空着被评估时间段：01/20XX-12/20XX 是否是Lotusno

3、tes用户：如果您有该邮箱，请点击“是”并填写地址簿更新日期，若没有该邮箱请点击“否”四、 职业发展回顾 请填写本年度内岗位变化的情况，若没有变化，只填写目前岗位即可。五、 签字/审批部分，请先在“员工”处输入您的姓名 六、 本年度目标完成情况评估：由于我们是第一次考核，起初没有设立过 绩效考核的指标（KPi）所以本项是对20XX年度工作的回顾。 本项阴影部分由员工自己填写，目标和权重都已经在表中设置好，只填写“结果”部分和“自评”部分即可。目标和权重分总监总代级别，非总监总代级别，总部员工三种类，总监总代表及非总监总代表考评细节可以参考附件“036号文附件”中的第“6”项“量化考核指标体系”

4、及“037号文附件”第“5”项“考核指标体系”。总部员工请参考去年PmP时设定的KPi指标。“结果”部分应尽量具体、量化。 “评分”可自己选择，“意见”栏为可选项，但通常评分为o或S选项时，应该在该栏做说明，其中“目标”“结果”“评分”“n+1评估”项目的设置可 参考下列考评分布： 七、本年度培训评估，请在该处填写本年度内您参加的培训项目,如英语 类培训、其他技能或专业类培训等，若没参加任何培训，可以不填。 八、 意见与总结，请按照提示写出本年度工作业绩，个人优点，个人提升 计划，下阶段计划 九、 本年度绩效评估： i.BV价值评估，“核心价值”栏“自评”与“n+1评估”处可都选择“是”。“商

5、业价值”栏“自评”与“n+1评估”的评分标准可以参考上面第“六”项中的标准。 ii.综合评估，“自评”与“n+1评估”的评分标准也可以参考上面第“六”项中的标准。 十、 下阶段计划：本项可以由员工与n+1共同完成，由员工本人先填写完 整，然后和n+1确认填写的是否合理，若有不适当处，n+1可与员工协商更正。 篇二：PmP绩效考核表 PmP考核表 篇三：PmP过程工具技术总结 各个过程工具技术汇总 专家判断：具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人 o可以借助专家判断金额专业知识来处理本过程中所有技术和管理问题o获取专家判断的渠道： ?组织内的其他部门 ?专业与技术协会，行业团体 ?顾问，干系

6、人(包括客户或发起人)，主题专家(SmE)?Pmo o运用于哪些过程 引导技术： ?引导技术广泛应用于各项目管理过程 ?是引导者可以用来帮助团队或个人完成项目活动的关键技术 ?头脑风暴?冲突处理?问题解决?会议管理 ?运用于哪些过程 项目管理信息系统： ?项目管理信息系统 ?为项目管理提供自动化工具，是项目管理的专用信息系统和基本工具，如 进度计划，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面 ?也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPi) ?项目管理系系统系统，既是指导与管理项目执行的输入-事业环境因素的一部分， 又是该过程的工具与技术?运用于哪些过程

7、1 会议： ?在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题 ?参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或受该问题影响的 干系人 ?应该明确每个参与者的角色，确保有效参会 ?会议分为以下三类：交换信息，头脑风暴，方案评估或方案设计，制定决策?不要混合各种会议类型，会前准备，会中记录，会后跟踪?方式最好面对面，可以远程视频或音频会议?运用于哪些过程 分析技术： o根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技 术来预测潜在后果 ?回归分析，因果分析，根本原因分析，失效模拟与影响分析(FmEa)，故障 树分析(FTa)，储备分析，趋势分析，

8、差异分析?分组方法，预测方法，挣值管理(EVm) o运用于哪些过程：在规划干系人管理中，是比较干系人当前参与程度与计划参与程 度。干系人参与评估矩阵(不知晓，抵触，中立，支持，领导)。c-当前参与程度；d-所需参与程度 2 变更控制工具： ?配置管理系统(包含变更控制系统) ?配置管理系统集中管理项目内已批准的变更与基准?重点关注可交付成果和各个过程的技术规范?配置管理活动： ?配置识别：选择与识别配置项 ?配置状态记录：批准配置识别清单，变更实施状态，配置变 更请求的状态 ?配置核实与审计：保证项目配置项组合的正确性，配置文件 所规定的功能要求都已实现 ?包含变更控制系统：变更控制系统重点关

9、注于识别，记录和控制项目和产 品基准的变更，包含文书工作，跟踪系统，审批层次?运用于哪些过程 访谈： o通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 ?提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答?通常采取“一对一”的访谈 ?有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能?干系人愿意且能说清楚需求 o运用于哪些过程 焦点小组会议： o把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品，服务或成果 的期望和态度 ?群体访谈而非一对一访谈?可以有6-10个被访谈者参加 ?针对访谈者提出的问题，被访谈者之间展开互动式讨论，以求得到更有价 值的意见 ?寻求集体意见，而非个人意见?需要专业主持人

10、o运用于哪些过程 3 引导式研讨会： o通过邀请主要干系人一起参加会议，对产品需求进行集中讨论与定义 ?方式：群体互动 ?对象：主要跨职能干系人 ?目的：对产品需求进行集中讨论与定义 ?优点：快速定义跨职能需求和协调干系人差异；有助于建立信任，改进关 系，改善沟通；有利于参加者达成一致意见；比单项会议更快的发现和解决问题 ?联合应用开发：用于软件行业。业务主题专家和开发团队集中在一起，来 改进软件开发过程 ?质量功能展开(顾客声音)：用于制造行业。可以帮助确定新产品的关键特征； 从收集客户需求开始，客观的对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设定目标 o运用于哪些过程 群体创新技术： ?

11、通过群体的集思广益活动，来明确产品和项目需求的技术。出了德尔菲技术，其它 技术都与头脑风暴有关 ?德尔菲技术： ?用来获得专家意见的常用方法，减少偏见和个人意见对结果的不合 理影响 ?用途多：风险，范围，时间，成本，质量 ?使用问卷征求意见，然后收集各匿名专家的意见 ?遵守下列基本规则：一人一票，背靠背，匿名，旨在取得一致意见?反馈给各位专家，请他们再次发表意见 ?头脑风暴： ?用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术?本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一 起使用 ?基本规则：庭外判决，各抒己见，追求数量，探索取长补短和改进 办法，专家的选取应考虑有不同的专

12、业背景，领导人不应参加 ?名义小组技术： ?通过投票来排序最有用创意，以便进一步的头脑风暴和排序 4 ?小组成员独立思考，写下备选方案与意见，然后陈述?管理者有权决定接受或拒绝方案?结构化的头脑风暴法的深化应用 ?概念/思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映 创意之间的共性与差异，激发新创意 ?亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析，依据 相似性进行分类 ?运用于哪些过程 群体决策技术： o为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估 ?群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序 o群体决策原则： ?一致同意原则 ?大多数原则，相对多数原则?独裁 o运用于哪些过程 问卷调查： 通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多并且分散，需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适合采用这种方法 运用于哪些过程观察： ? 直接查看个人在各自环境中如何执行工作(或任务)和实施流程适用于产品使用者难以或者不愿意清晰说明他们的需求时可以通过旁站式或者体验式(参与式)来观察运用于哪些过程 5