项目经理培训提纲投标条线.docx

1、项目经理培训提纲投标条线投标中心与项目经理沟通交流一、投标中心管理系统图投标流程介绍二、为什么配合投标 1、（省时间）如果施工部门在投标前期介入进来，我们就有充足的时间了解各种各样的风险，从而考虑如何去规避风险，如果说你对甲方不清楚、工程条件不清楚、投标报价不清楚、合同条款不清楚，不能说你这个工程肯定不做好，但是你肯定的是，你要比别人花更多的时间，走更多的弯路，才能做好这个工程。2、（收益大）在投标前期对工程总价变动较大，不知大家有没有发现，现在的工程大多数采用08清单报价模式下，中标后基本都已成型，价格也不会有太大的变数，工程变更就算现场甲方确认后，审计也不一定给你；而管理公司或者境外设计的

2、这些工程变更相对更少。怎么办，那我们是不是可以把这个工作放到投标前期来做，采用投标前期或者投标过程中消化掉一部分，以后现场再消化一部分，不是相对容易些么。因为前期抬高限价，往往就是一句话、一个电话、一场沟通的事情。3、（利经营）投标前期介入，有利于二次经营，我们可以在工程量上做手脚、可以采用不平衡报价、可以在套用定额子目上做推敲、甚至在工程量清单中做伏笔，在项目特征中做陷阱等等，但是这些都是方式手段，需要投标部和项目部前后要一致才能得以实施，不能开始是这么考虑的，但是后来却没有这么做，因为你不知道么，那就起不到作用甚至可能还帮倒忙，所以需要你我一起来参与制定实施，一起来为二次经营做准备。4、（

3、力量大）体现团队的力量、捆绑的力量。公司每年要做上百亿的工程，产值像雪球一样的不停的翻滚，这种情况单靠一个人的力量，或者一个部门的力量那是任重而道远，我们需要几个部门团结捆绑协作才有发展，才有竞争力，捆绑几年来，投标人员学到了许多现场的各种因素、新的东西，项目部施工人员也越来越理解和接纳投标这个专业、市场。我们的中标率逐年在提升，我们的亏损项目越来越少，我们的工资也逐年在上升（我说的是可能啊），总而言之公司这种日新月异的变化是我们有目共睹的。三、项目部的投标配合内容：（一）前期业务跟踪阶段的配合1、与业主的沟通，要对业主及工程有初步的印象（业务、投标、施工是共性的）主要了解业主的信誉、资金状况

4、、总体投资、业主准备招标的方式、业主的专业程度（负责招投标一块的技术力量、负责工程施工一块的技术力量）、工程定位、质量工期的要求、工程施工条件。2、与招标代理的沟通，他对每个部门都有针对性和局限性，譬如业务和招标代理沟通更注重的是怎么入围，怎么操作，怎么中标。我专门列举了一些针对施工部门与代理沟通的问题，我觉得这些问题如果不能很好的解决，他就是我们以后施工的风险和隐患，譬如在沟通中我们要了解项目的招标模式，是采用议标还是投标，是采用固定单价还是固定总价合同，还有招标控制价的把控，随后我有好几个案例说明了招标控制价的重要性，现在暂时不一一例举。在这里我说一下这些方式其实也是因人而宜的，有人喜欢做

5、减法，那就采用固定总价，一把头包干，也有人认为风险太大，采用固定单位稍微好点，也有人喜欢做议标项目，起码还有谈判的机会，这些都是在操作过程中怎么把握的问题。3、与设计单位的沟通1）主要是要了解设计师对材料的把控有多深，大家都知道材料是工程能否生存的命脉，靠其他的人工啊、管理费是挣不来钱的。国内设计师还好点，如果是境外设计师，材料商往往与设计师狼狈为奸，(我们在上海博士总部大楼投标时就领教过，林德纳成品隔断，不给所有投标单位报价，迫使甲方推迟投标时间，而且价格还居高不下)。所以我们要了解把握材料到底控在谁的手中。2）了解设计师的图纸能不能够施工，需不需要深化，这个涉及到了一个施工工期问题和费用问

6、题。现在有的甲方坏得很，把单价的风险、工程量的风险，甚至图纸的风险全部转嫁给我们施工单位，要求我们自己深化，自行考虑，在这种情况下我最怕业主什么呢，采取合理低价中标。因为这样低价进场后我们经营空间太小了，图纸你画的，量你算的，材料价你自己摸的，还有什么话好说呢？上海宝钢项目（7400万，设计、施工一起投标，你只能作减法）3）我们还要了解设计师，他们有没有出图资格的，需不需要套我们的图框，可能会产生一些费用，需要我们考虑。国内、境外的设计师都有这样情况。如果指我们公司设计的工程，我们有这个条件，则需要做下面的一些事情，可能对我们的后续施工有帮助）举例：业主投资控制要了解业主的投资控制，投资范围，

7、不能把2000万的概算工程翻成4000万，这样业主对我们的印象会打折，而且在后来的施工过程中，其实也很难如愿。（华北电网，刚中标，第一次咱们估算价约8000多万，把甲方吓了一跳，最后中标价一半多一点。）当然如果业主没有投资控制意向，我们可以根据工程类别、按照单方造价、留部分浮动系数，有所保留的向甲方提一个投资控制价。这样和以后出入不会太大，大家都好交代，（譬如甲方管工程的副总刚开始向公司汇报这个工程大约2000万可以做好，最后做完后需要4000万，他的日子肯定不好过，那他的日子不好过，我们的日子相比也好不到哪儿）举例：材料选用策划在设计师材料选用的时候，项目经理一定要参与进来，选用一些我们公司

8、或者项目部能把控的材料商，对以后的询价、材料小样留下伏笔（华北电网，咱们设计的，材料小样都是施工部门自己找的、名称是我们自己写的，你说这样的做法后期经营空间多大）。举例：材料样品准备在设计师准备材料小样的时候，项目经理也要参与进来，最好材料小样一式两份留好，一份由设计师给业主，一份由项目部给业主。如果后期项目部再找小样，可能会存在一些色差、区别，也多增加一些无谓的工作。举例：设计概算，其实和前面的投资控制息息相关。如果投资控制和甲方沟通好了，设计概算其实很好编制，如果没有沟通好，那么我们就根据工程类别、按照单方造价、留部分浮动系数，有所保留的向甲方提交一份设计概算。4、与总包单位和管理公司的沟

9、通1）我们可以从总包口中分析出甲方的信誉、资金、管理等信息，这个很重要，（苏州园区馨都广场投标时我们踏勘现场，与总包上海五建聊天得到一个信息，他们投标定标持续了半年，甲方新加坡人，有点钱，但是办事拖拉，最低价中标。结果我们装饰投标持续了一年，最后还是因价格原因我们无奈放弃。）2）总包要不要和我们收取总包管理费，这个不是说招标文件中没有明确，我就可以不计取。因为大家都知道，土建单位由于混凝土、钢筋、水泥太透明了，利润非常薄，但是他张着嘴就等分包单位进场呢，安装、装饰、空调、幕墙都来一口的话，日子也很好过了。所以我们一定要沟通好总包管理费的问题，沟通的话，可以省掉一部分钱的。武汉铁路局就是一个例子

10、，招标文件中没有明确，实际上却要收5+1。通过以上所有的信息收集、评估，通过与业主、代理、设计、总包、管理公司、实地考察等各种途径，收集各种工程信息。了解竞争对手，是不是同一平台上的竞争，还是需要和二流三流的施工队伍竞争。整理上面的信息后，我们就知道这个项目中标的希望大不大，是不是有利润的中标，或者说虽然有利润，但是做完能不能拿到钱，还有工期质量的风险，还有没有其他苛刻的处罚条件等等。综合评估后，大家都会做出一个判断，这个工程行不行，好不好。可以说，这个项目再不济也不会烂到哪里。投标工作不是某一个人的一言堂，我们需要施工部门也要发出自己的声音，项目前期评审表就是赋予我们项目部的权利，不要配合到

11、一半了，发现这个项目不好了，要退出，公司红宝书有处罚的哦。其实如果前期配合好了，后面配合投标中一般不会出现大的分歧和差异。为什么我在这里还要再重申一下前期投标配合的重要性，方向永远比速度重要，跑的快不过跑的对。如果前期把关不严，一个（两个）部门冲上去，十天半个月最后没有结果，很伤士气，投标部没有数据、项目部没有产值，大家都一样，谁也不愿意无辜去做一个平平的工程，更何况的亏损工程呢！厦门明发项目举例，由于种种原因，前期没有能和甲方沟通好，我们第一次、第二次、第三次报价，目前还在痛苦中。（二）招标文件评审阶段的配合1、定方向，项目前期策划相当于制定作战方案，作为项目的主要实施者项目部，如果不参与或

12、者参与不深入，那这份方案的可操作性将大打折扣，前期成功的策划将会大大降低后期经营的难度。2、招标文件评审项目部应该从施工实际情况出发对工期、质量要求、付款条件及风险因素等方面提出自己的观点和想法。而不是凭主观意识看工程好坏，再决定自己是否要参与配合。如果觉得项目条件苛刻，请提前提出项目部的观点，如果没有异议，后期不能消极配合。同意配合投标了，那我们就对整个项目进行投标前期策划，也可以叫工作责任分解，他是把整个投标工作全部逐条分解，责任到人，包括从最开始的与业主和代理沟通、项目前期信息评审到最后工程开标评审、信息反馈、案例分析等34项内容，具体的有业务11项工作，项目11项，投标22项，我们就针

13、对这些工作定时把控，看哪项工作没有做到位，及时的做出补救，确保我们投标工作顺利进行，而我们项目部配合的工作就是其中的11项，例如：打开投标前期策划表让大家一起看看。3、踏勘现场项目部施工经验丰富，踏勘现场以便判断将来临时设施投入要多大，现场不合理的地方，或者将来肯定会变更的地方。踏勘由业务部门组织，项目部和投标部参与。4、投标提疑，参加答疑会项目部针对现场踏勘情况，结合招标文件和图纸内容，提出投标疑问。提疑由项目部和投标部共同完成，整理汇总后由投标部发出。（三）投标过程控制阶段1、工程量、子目核对对固定总价的项目，由项目部和投标部一起根据图纸、现场情况，对工程内容和数量进行核对。复核是应重点关

14、注报价范围是否明确，是否漏项，重要分项是否漏量。将问题汇总后按招标文件规定时间由投标部以书面形式提交业主或代理。2、图纸深化图纸深化有的项目是作为评分点或者是要根据深化后的图纸来报价，这样图纸深化就尤其重要，这需要项目部为主导，根据现场实际做法来深化。图纸深化不是要越复杂越好，应该体现的是我公司工艺的合理性与先进性。(深化图纸需要项目部把关)3、特殊材料询价非常规以及量大价高材料，项目部应向自己长期合作的材料商进行材料询价。投标部与项目部通过不同渠道分别询价，可以为在对材料价格产生分歧时提供依据。(材料询价单发给项目的对接人)4、人、材、机成本测算投标决策则离不开项目精确的成本控制，而投标项目

15、的成本控制离不开材料成本的准确性，这一点需要我们开诚布公。成本测算是项目部配合投标的一个基础工作，不做成本测算，就不知道项目风险在什么地方，后期经营缺少方向。成本不是原封不动按招标文件、图纸要求需要的费用，而应该是实际施工时在我们可控的情况下必须发生的费用，应该考虑工艺的改进、简化，材料的替代等因素，还要充分利用招标文件的漏洞。每个项目情况、特点和经营点都不一样，应有针对性地区别对待，使成本更真实准确。5、材料小样制作材料小样事关后期经营，不是用的材料越高档越好，需根据不同工程要求来做，如果只是送小样，那只要基本满足招标人要求即可，如果是要参与投标评分，则需要下功夫。(统一个模板分类美观)6、

16、材料替代方案当设计的图纸用了大量的进口材料时，由于材料价格以及供货周期的原因，通常情况下业主都会允许替代，遇到这样的项目时，一个善于与业主、设计师沟通，愿意替代，敢于替代的项目部，最后往往中标机会就大，经营空间也大。而对于既不愿意冒风险替代，又不敢于替代的项目部，最后往往是一个标王的诞生。(境外材料的询价替代问题)邀请采供部一起参加.7、措施费测算目前报价中措施费的测算比较笼统，一般为造价的几个点，而不是测算实际该发生哪些具体的内容，项目部应根据项目的实际情况做好措施费的准确测算工作。(措施费用统一个模板,具体费率讨论) 8、项目管理人员组成现在招标文件中一般都会有“项目管理班子人员如果未经业

17、主同意擅自更换，要处以罚款之类的条款”，所以要求每个项目从实际情况，请项目部提供一套项目管理班子。因为公司项目经理太紧缺，施工员、质量员几个工程后都去做项目经理了，一区配合的工程放五区的项目管理班子，调配会有难度的。9、技术标中施工工艺、重点难点问题解决目前项目部对于价格的组成、高低比较关心，而对于同样是投标文件一部分的技术标缺少支持。报价一定程度上依附于方案，方案的科学性和合理性也能为今后经营埋下伏笔，因此也应该重视。特别是对于技术标打分比重大的项目，技术标的好坏可以直接决定一个项目的中标与否，有时候报价上想多要一点是非常困难的，这时候如果能在技术标中有一些亮点，技术标的每一分可以直接等同于

18、报价的金额。有时间我们要请你们给我们的预算人员、技术标编制人员上上课，把你们手里藏着掖着的宝贝给我们也学习学习。希望大家不要拒绝，这也是我们降低风险的又一种手段。（金鸡湖酒店投标时，我们杨志项目经理带几个人在工地呆了一个礼拜天，写了许多实用的有针对性的东西，经过许许多多人的努力，编制了一份比较经典的技术标，最终我们报价比人家高了2%，但是凭借技术标的优势，我们还是中标了，1%是80万左右，2%是160多万）（四）中标交底阶段的配合1、技术交底2、资料移交3、信息反馈，工程进场后，主角将会是我们施工部门，你们肯定会全方位的了解甲方、代理、配合单位等各种信息，把这种信息及时的反馈给我们，对于分析竞

19、争单位、对于后续工程的投标有着很大的帮助。四、投标项目的策划及剖析（主要讲标底跟踪和投标定标）1、投标前期策划，前面主要讲过，在这里我就不累赘的讲了。2、招标文件、评分细则、合同条款的剖析招标文件中有很多东西需要考虑，譬如是公开招投标还是议标项目，采用固定单价还是固定总价合同，采用最低价中标还是综合评估法、合同条款的好坏（付款条件，处罚条件，工期质量、结算方式）等等，他们采用的方式不一样对工程的结果也不一样，但是这些东西如果都是可以提前和甲方沟通和谈判的，而且用的时间不会太长。3、招标控制价跟踪的剖析这个尤为重要，和我们在前面讲到的“投标前期工程总价浮动较大”是相对应的，据不完全统计，在中标工

20、程中，我部与业务、项目一起在限价跟踪方面，调整追加的金额近1亿，我这个部门中标8亿，12.5%的增加，我统计完后吓了一大跳，为什么，如果我们不去做这个工作，钱一份也没有，而且重担全部压在我们项目部的身上。大家都知道，一个项目结束后，扣掉七七八八的费用，完成公司管理费后，能留多少？5点10点，甚至有的还要亏掉一点。举例说明：张家港暨阳湖限价8104万，当初标底单位做出来只有6000万，山西大剧院限价5926万，当初甲方做出来只有4500万左右，也是我们冲到太原、冲到代理公司，和他们争、吵，最后得到的。付出一点，回报是巨大的。我再说一个反面教材，青岛西海岸医疗中心，当初招标文件评分细则我们都操作到

21、了，可以说基本可以中标了，但是由于他是青岛财政局做的招标控制价，我们接触不到，最后限价太低，我们的投标报价只能跟着限价走，导致现在项目部基本上缴不出公司管理费，至今还在贫困线上挣扎各种案例表明，基本标底、招标文件、评分细则都操作到的项目，目前还没有发现不挣钱的，至少在投标前期就知道公司管理费肯定能缴得出来。第一：标底的跟踪方法1）向编标的代理单位提供材料询价，大家知道材料价格占工程总价的60-70%，他是重中之重，如果材料价格能控的住，基本价的风险控的住了；2）向编标单位提供清单中的项目特征描述，就是告诉他们我们要什么样的施工工艺，是干挂还是挂贴，是成品木饰面还是现场制作，要不要酸洗打蜡，成品

22、保护、镜面处理、基层怎么做，节点怎么处理统统告诉，我们都要，那我们施工工艺的风险也控的住了；3）向编标单位提供工程量清单，就是工程量的风险我们也考虑到了；如果工程量、材料、施工工艺你都能控制的到，基本这个标底不会低了。4）当然我们还可以采取一些非常规手段的诱导别的单位投标价报高。譬如在标底中工程量清单放大，我们在报价中按实际考虑，譬如增加一些没有图纸根本没有的子目，描述的非常清楚（30*50的西米黄石材线条多少多少米，）别人不会翻图纸就可以直接组价，而我们清楚这个不用做，我们的价格就可以下来。譬如在项目特征描述中做手脚，但这个方法有限制，因为合同大多数都是固定单价合同，或者固定单价、总价合同，

23、就是说你怎么描述就要怎么做，如果你不描述，又怕签证签不回来。想来想去都有点风险，一般在项目特征描述中动手脚采用的比较少。其实标底的跟踪方法方法有千万种，合适的就是最好的。当你想到一个点子最终让别的单位无奈时，没办法只能跟着我们走时，那就是最好的办法。但是这一切必须有一个前提，就是关系要到位，没有到位的关系，我们就实现不了这些。这就是我们又回到上面讲述的要与代理甲方沟通沟通再沟通的老路子上。第二：影响标底造价的主要因素影响标底造价主要有工程量、材、施工工艺均在上面讲述，我这里再补充一下先行的一些法律法规，我们要利用好每一个武器、每一份资源，不能浪费每一颗子弹。限价跟踪要注意：1）苏建价20118

24、12号，关于调整建筑、装饰、安装、市政、修缮加固、城市轨道交通、仿古建筑及园林工程预算工资单价的通知，单独装饰工程：70-90元/工日。人工可以往上再调整了。2）苏工价20104号，关于调整苏州市建设工程招标控制价合理浮动幅度的通知，各专业招标控制价为标底价乘以下系数：建筑、安装、仿古建筑、市政桥梁工程为95%；单独装饰工程为93%。跟踪限价要考虑招标控制价的下浮系数。3）苏工价201011号，关于明确建设工程计价有关问题的通知，制定招标控制价时，夜间施工增加费、冬雨季施工增加费均应按规定计取。招标控制价=（标底价暂列金额暂估价甲供材料安全文明施工措施费规费税金）各专业打折系数暂列金额暂估价甲

25、供材料安全文明施工措施费规费税金。如采用的是可调价格合同，不计取风险费用；如采用的是固定价格合同（固定单价或固定总价），则应计取相应的风险费用，其中招标控制价按规定的标准计取，报价自主确定。4）苏工价201016号，关于调整苏州市建设工程造价风险费用系数的通知招标工期风险费用系数（%）1半年以内0.000.802半年以上1年以内0.801.2031年以上2年以内1.202.0042年以上3年以内2.002.5053年以上2.505）项目特征中“品牌”标注问题，按照“08规范”附录规定，部分分部分项工程量清单的项目特征中要求列出“品牌”。结合中华人民共和国招投标法第二十条规定： “招标文件不得要

26、求或者标明特定的生产供应者以及含有倾向或者排斥潜在投标人的其他内容”，现调整为：“08规范”中要求在项目特征中列出品牌的清单项目，在列出品牌时，不能只列某一厂家的产品品牌，必须列出三家及三家以上符合要求的厂家品牌同档次产品供投标人选择。6）踢脚线项目，门窗木贴脸项目，增加计量单位“m”，其工程量计算规则为：按设计图示长度以延长米计算。4、投标决策的剖析第一：投标决策时主要应注意的问题在做投标决策时，他的一个依据就是人、材、机，而且应该是投标、项目核对完以后的人、材、机，在此基础上考虑措施费用、规费、税金、还有其他费用、公司管理费，公司管理费则是根据实际投标情况上下浮动的。要对限价情况、投标情况都应有一个粗浅的说明要有明确的决策思路，就是人、材、机上考虑多少点的措施费、规费、税金、管理费比较合适，同时总价可能在哪个位置，技术标和业绩能不能拉点分回来。等等。成本组成分析表（山西大剧院）第二：投标决策采用的方法做好经营伏笔的预埋，其次就是协调沟通法，再次强调沟通协作的重要性，前面沟通的再好，到最后，项目部说，不行，少10万块钱我肯定做不下来，投标部说，多10万块钱肯定投标起来。看工程情况而定，如果有谈判机会，或者全控的项目，我们报高那是应当的。如果公开招投标，就一次机会，那是不易报高的。