企业高层管理团队冲突管理方式理论及证据.docx

1、企业高层管理团队冲突管理方式理论及证据企业高层管理团队冲突管理方式_理论及证据7 收稿日期 2007-09-03作者简介 刘 军(1974 ),男,湖北荆门人,中国人民大学商学院讲师,管理学博士;刘松博(1977 ),男,吉林长春人,中国人民大学劳动人事学院讲师,管理学博士。论文形成过程中得到了香港中文大学富萍萍教授、中科院心理研究所李永娟副研究员、北京师范大学张继明博士、中山大学方海鹰博士的指导与支持,在此一并表示感谢;感谢匿名审稿人提出的意见,笔者已作了相应的修改,本文文责自负。企业高层管理团队冲突管理方式:理论及证据刘 军1,刘松博2(1 中国人民大学商学院,北京 100872;2 中国

2、人民大学劳动人事学院,北京 100872)摘 要 应对任务型冲突和关系型冲突,高层管理团队成员采用何种冲突管理方式应对才是最优的?对118家企业的调查数据分析表明:合作方式有助于任务型冲突正面功能发挥,抑制其负面效应;回避方式会加剧两类冲突的负向作用,妥协方式能够抑制关系型冲突的负面效应。关键词 高层管理团队;冲突;冲突管理中图分类号F276 1文献标识码A 文章编号1000 596X (2008)02 0058 07高层管理团队(top manag em ent team,T MT )研究的理论基石是哈布里克和艾默森(H ambrick and Amson)提出的高层梯队理论(upper e

3、che lons theo ry)。1哈布里克认为,应从三方面描述高层管理团队:团队组成、团队过程与团队结构。团队组成与结构主要是指高层管理团队成员的传记特征(包括年龄、教育、资历等的组合搭配)及职权结构;团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导、激励等。2团队成员的特征与互动过程会直接影响高层决策,进而影响到组织绩效与战略选择。20世纪90年代以来,T M T 内部运作过程受到学者广泛重视。34高层管理团队运作过程研究的核心问题是行为的整合和协调,冲突管理作为高层管理团队内部运作过程的一部分,已开始成为社会心理和组织行为学者关注的焦点,并产生了有价值的研究成果。尽管如此,对

4、于中国情境下的冲突管理方式的研究却鲜有人涉足,本研究希望能在以往成果的基础上,通过考察中国企业T MT 冲突与冲突管理方式对团队绩效的协同效果,对这一领域有所贡献。一、文献回顾与理论假设(一)团队冲突及其类型艾默森(Am ason)把高层管理团队的冲突分为:认知冲突和情绪冲突。4艾默森和萨皮安泽(Am ason and Sapienza)的研究认为,认知冲突往58往引起TM T成员之间的分歧,并由此激发情绪冲突,这表明认知冲突和情绪冲突往往是伴随出现在团队中的。5另一有影响的关于冲突类型的研究是由杰恩(Jehn)主导的,他将冲突分为任务型冲突(task conflict)和关系型冲突(rela

5、tionship co n flict)。67这一分类与前面艾默森的观点有高度重合,任务型冲突与认知冲突在定义上雷同,而关系型冲突与情绪冲突相关。但在工作情景中,杰恩的分类似乎更合理,因为任务和关系是组织最需要关心的两大方面,而且关系!概念比情绪!更具体,情绪冲突有可能并不是因为冲突双方共同的因素所导致的,个人单方面的情绪波动也会导致冲突。8本文采用杰恩的分类,研究任务型冲突和关系型冲突与高层管理团队的冲突管理。(二)冲突功能与冲突管理管理学研究者一直以来关注冲突对组织的影响。就对冲突的研究历程而言,罗宾斯(Ro bbins)分为三阶段:第一阶段,认为冲突是暴乱、非理性、破坏的代名词,是功能失

6、调的结果,是有害的、应该避免的;第二阶段,在20世纪40年代到70年代冲突被认为是不可避免的,既然不可避免,则应当按照人际关系一般现象接纳之并合理化;第三阶段,研究者和实践管理者认识到对冲突不仅是简单接纳问题,冲突本身也可以是建设性的,这一观点鼓励管理者保持一定水平的冲突,以使组织保持生命力。9例如克罗瑟(Coser)指出,组织内的冲突必然导致组织资源的重组,从而增加其适应的弹性。冲突的积极功能有:(1)稳定功能;(2)整合功能;(3)激发功能;(4)平衡功能。10但在另一面,德鲁(Dreu)发现冲突会抑制工作满意度和组织绩效 高冲突水平下组织表现为:(1)秩序混乱;(2)成员处于过度压力的状

7、况下;(3)对工作不满;(4)组织目标难于达成。但在过低的冲突水平下,会呈现出群体思维(gro up thinking)现象,与一言堂相似,同样导致工作满意度和组织绩效的下降。11所以,冲突对于组织的功能会呈现复杂的影响模式,可能是积极的,也可能是消极的,取决于冲突的性质类型、管理和解决冲突的方法。帕尔德(Pelled)认为,为使团队更有效,应营造鼓励任务型冲突、抵制关系型冲突的团队氛围。8冲突管理的意义在于寻求冲突双方矛盾的正面效应,也就是将冲突问题视做双方共同的问题,通过冲突表象分析冲突背后的利益及问题,扩大共同利益使之最大化,降低冲突所致的破坏性效应。目前,最被广泛认可的冲突管理方式的分

8、类是托马斯(T homas)的二维模型。他依据个体期望满足他人需求(cooper ativeness)的水平和坚持自己信念(assertiveness)的水平两个维度,提出了5种冲突管理的主要策略。12如图1所示,包括合作、竞争、适应、回避、妥协。一般而言,合作策略是理想的状态,既坚持自我又满足他人,但在现实操作中可能难度较高。(三)中国情境下的冲突管理文化差异可能导致中国人面对冲突时选择的处理方式与西方人有所不同。莫里斯(M orris)等人发现,面对冲突时,中国管理者更多地采用回避!;相反,美国管理者则更多采用竞争!的方式。其给出的解释是由于中国人希望维护人际关系,而美国人则更加强调成就导

9、向。13富萍萍等人则发现了不一致的结论。14他们通过小样本探索发现合作!是中国TM T首选的冲突解决方式,其次是适应!和竞争!,而回避!和妥协!是最少被选择的。针对该分歧,本研究通过大样本实证分析得到更清晰的了解。(四)研究假设本文并不细致探讨冲突类型对于T MT绩效的影响模式,而是在艾默森等人和杰恩等人的研究基础上,认为任务型冲突对于团队绩效具有积极正面的作用而关系型冲突的影响作用是负向的。为避免59研究复杂化,笔者仅考虑冲突类型与团队绩效之间的线性关系,在此基础上探讨应对这两种方式的冲突管理方式选择。因而对于任务型冲突而言,需关注的是如何放大其功能性作用,而对于关系型冲突,本研究关注的是如

10、何抑制其消极影响,向积极的方面转化。本研究的理论线索是,在满足他人维度上得分高的冲突管理方式,即 合作!和 适应!有助于抑制在高层管理团队中出现的关系型冲突所导致的负面作用,而在坚持信念维度上得分高的冲突解决方式,即 竞争!和 合作!则有利于促进任务型冲突的积极效应的发挥(见图2)。回避方式在两个维度上得分都低,因而该方式不会对解决任何一类冲突有帮助,至于妥协方式,由于在两个维度上都处于中间状态,在理论上笔者不作专门假设,而是通过数据挖掘的方式探索其对两类冲突过程及效果的影响作用。总结起来,本研究的具体假设有:假设1:合作方式有助于促进T MT 任务型冲突产生积极作用,另一方面,合作方式会抑制

11、TM T 关系型冲突的消极影响作用。假设2:适应方式会抑制TM T 关系型冲突的消极影响作用。假设3:竞争方式有助于促进T MT 任务型冲突产生积极作用。假设4:回避方式对于两类冲突(包括任务型冲突和关系型冲突)所发挥的功能没有影响。二、研究方法(一)数据收集数据收集采用问卷调查形式。样本选取的原则是要求在相同行业内可比、具有经营自主权、独立经营核算的实体企业。笔者在电信行业选取了电信行业内的200家企业,其所在地覆盖了全国25个省、直辖市、自治区,避免了因样本选取不合理而产生的系统误差。每个企业总共发放5份TM T 问卷,包括1份总经理问卷和4份高管问卷(两种问卷内容不尽相同)。总共发放问卷

12、1000份,回收来自144家公司的604份问卷,其中包括131份总经理问卷和473份高管成员问卷,问卷总体回收率为60 4%。将总经理问卷与高管成员问卷匹配并删除少于三名高管(不包括总经理)问卷的公司,最终保留了118家企业的数据(包括CEO 问卷118份,T M T 成员问卷426份),占回收样本的90 1%。(二)研究测量鉴于团队领导是TM T 团队运作的重要过程2,本研究控制了领导的智力能力与情绪能力(在高管成员问卷中施测)。智力能力由两个自设题项(item s)构成,情绪能力则根据WLEIS 情商问卷15中最具代表性的5个题项构成,此5个项目的量表Cro nbach s 系数为0 88

13、(满足通常要求的0 70的水平16)。同时,本研究还控制了T MT 成员年龄、性别、受教育程度、TM T 职位龄。冲突性质采用了杰恩6发展的测量工具,共有8个题项,本研究中由高管团队成员提供评价。表1给出了探索性因素分析的结果,显示8个题项有区别地(无明显跨因子题项)分配到两个因素,抽取出的两个因素对总方差的贡献合计达到了71 7%,说明此二维度在中国企业情景下能通过检验,量表的测量性质良好。任务冲突和关系冲突测量的Cronbach s 系数分别为0 89和0 79。60表1探索性因素分析结果*构念及题项因素一因素二(一)任务冲突1 就完成工作任务的方式方法上存在意见分歧0 86na2 成员之

14、间在工作观点上存在不同意见0 86na3 就完成工作任务的具体程序上存在意见分歧0 850 214 成员之间就工作任务本身有争论0 83na(二)关系冲突5 成员之间常有私人恩怨0 210 896 成员之间暗地里互相较劲na0 847 成员之间常有彼此关系紧张0 220 818 成员之间有明显的嫉妒和敌对状态na0 66特征根(Eig env alue)3 991 74测量信度(Cro nbach )0 890 79对总方差的解释力(%)37 933 8 注:(1)*N=426;(2)na表示此处因子载荷系数低于0 20;(3)因子抽取方式:主成分分析法(principle co mpo ne

15、nts analy sis);旋转方式:V arimax with K aiser No rmalization。结果变量T M T团队绩效(team effective ness)和团队团结(team cohesiveness)均是团队研究中常用的结果变量,在测量上已被证明有信度,在本研究中,这两个结果变量的测量信度分别为0 92和0 78,同时由高管团队成员和企业CEO 提供评价。为防止被调查人在问卷填写过程中的趋中效应,以上变量的测量均采用了6点量表(从1!代表十分不认同!到6!代表十分认同!)。至于冲突解决方式测量,笔者要求高管成员在5种方式中选择他们自己在团队运作过程中所采用的方式(

16、多选)。(三)数据分析研究的主要目的是为了检验冲突管理方式对于冲突 绩效!关系的影响模式及强度,该关系模型涉及冲突、管理方式和绩效间的调节效应关系。阶层回归模型(hierarchical r eg ressio n mo deling)是理想的对该类效应检测的分析方法,运用该方法,在对结果变量的解释回归模型中逐步加入解释变量,可考察新加入解释变量对结果变量方差解释力的独特贡献。对结果变量(团队绩效、TM T团结)的回归方法解释,是通过4步逐级完成的:第一步,加入控制变量,包括年龄、性别、受教育程度、T MT职位龄、CEO智力能力、CEO情绪能力等;第二步,在回归模型中加入两类冲突类型;第三步,

17、加入冲突管理方式;第四步也即最后一步,加入冲突管理方式与冲突类型的交互项。限于篇幅,阶层回归分析的结果予以略去,只将结果在后文揭示。三、研究结果回归模型结果显示:团队领导(CEO)的智力能力和情绪能力都对结果变量有显著的影响作用,相对而言,CEO情绪能力的影响更大一些。特别是对于凝聚成员保障团队团结方面,CEO情绪能力的贡献( =0 35,p0 05)。本研究得到的关于关系型冲突的影响效应与前人的研究是一致的,但关于任务型冲突的作用却不太一致,至少笔者没有发现任务型冲突的正向效应。回归模型的第三步引入了冲突管理方式,笔者发现,合作方式对于团队绩效有显著的解释作用,而且影响为正向( =0 12,

18、p对于冲突类型和冲突解决方式的交互效应,在分别对两个结果变量的回归中,共有5个交互项对结果变量有显著影响作用。依照艾肯和威斯特(Aiken and West)推荐的根据回归系数作交互效应图形的方法17,笔者绘制了如图3至图7所示的二维交互效应影响的关系模式。图3给出了任务型冲突与合作解决方式对团队绩效的交互影响模式。如图3所示,团队成员不合作时,任务型冲突61对于团队绩效的作用是负向的,但在合作状态下,任务型冲突对于团队绩效转向积极正向。该影响模式支持了假设1所述合作与任务型冲突的交互作用,但对于假设1所预期的合作方式与关系型冲突之间的交互,却未得到证实。从图4可知,面对任务型冲突,回避相比不

19、回避将带来更消极的结果,该图形传达的管理意义是不能以消极回避的方式对待任务型冲突。图7表示的是关系型冲突与回避方式对于TM T团结的交互影响模式。在图7中可以发现,回避关系型冲突的危害也是比较大的,会导致T MT班子的不团结,而不回避则导致关系型冲突,对TM T团结的破坏较小。其实这一交互影响模式与图4所预示的管理意义完全相同 回避方式对于解决关系型冲突和任务型冲突都是非常有害的。图5和图6的交互影响模式完全一致,唯有结果变量不同,传达的管理意义是:如果对于关系型冲突采取绝不妥协!的方式对待,关系型冲突的负面效应会非常大,如果折中妥协,则关系型冲突的负面影响作用会相对较小。四、讨论与结论(一)结果讨论既然冲突不可避免,而且冲突与绩效之间的关系可正可负,则冲突管理的意义在于抑制冲突的负向作用,扩大正面效果。本研究即是基于此出发点,研究冲突管理方式对于两类冲突所产生影响的作用机理及模式。为控制行业的影响,笔者选择在同一行业内进行研究,样本量相对较大,有比较好的统计和推断效力,可认为笔者的研究结果是偏保守的。实证检验中,以下发现值得探讨:首先值得注意的是,本研究并未发现任务型冲突的正向效应,这与艾默森和杰恩的论述不尽一致。可能的解释是,特别是对于中国人来讲,任务冲突和关系冲突难于截然分开,表现为两类冲突间62