实例龙湖集团绩效管理手册.docx

1、实例龙湖集团绩效管理手册使用说明一、内容及使用说明1、 内容及使用范围本手册是龙湖集团人力资源政策、制度和实务操作程序的汇编，主要用于向管理人员和各 单位人力资源专职人员提供日常操作的参考、查询和政策指导。持有人可以根据需要，向龙湖 集团职员提供相关内容查阅。2、 内容更新手册出台后，遇有政策、制度上的变更或流程上的增减，集团总部人力资源部会及时变更 手册的相关内容。、人力资源专职人员（或办公室主任）职责为更好地做好手册推广工作， 各下属公司及总部各部室人力资源专职人员负责:1、 确保将电子版手册发送给所有部门经理及以上人员或设定网上查询权限；2、 手册新版内容的更换（仅限于总部人力资源部专职

2、人员） ；3、 依照手册规定开展工作。三、手册持有人注意事项：1、 注意保密，当职员发生疑问时，依据手册向职员提供查询、 答复；2、 请注意流程保密性，切勿 COPY外传，仅供于龙湖集团使用。未经龙湖书面同意，任 何人或组织均不能使用、复制、修改、抄录、传播、转让。如有私自传播本公司内部文件，将 依法追究法律责任。龙湖集团人力资源中心00九年十二月保密和权益说明本手册仅供龙湖管理人员和人力资源专职人员使用及龙湖职员查阅未经龙湖人力资源中心书面特别授权,不得供集团外人员借阅、复印或以任何形式加以使用如有龙湖集团外部人员申请借阅此手册,请其直接与龙湖集团人力资源中心联系龙湖集团绩效考核管理制度第一

3、章总则第一条目的为全面贯彻落实集团战略目标，通过对集团整体业绩和绩效进行客观评价，确保集团实现年度 经营目标和贯彻执行年度经营计划，特制订本制度。第二条术语与解释（一） 集团：除非特别指出，本制度中集团指龙湖集团；（二） 集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；（三） 集团绩效考核：是指把集团整体作为考核对象进行的考核，考核结果等同于总裁和执行 总裁的考核，同时也将影响集团年终奖金总额。第三条本制度适用于董事会对集团整体进行绩效考核的相关工作。第二章集团绩效考核原则和职责第四条 集团绩效考核工作需要遵循以下原则：（一） 战略导向原则：在确定评价标准和评价目标时，要基于集团的整体发展战

4、略。（二） 综合平衡原则：评价指标要能全面体现公司的经营管理业绩， 并在长期目标和短期目标之间取得平衡。（三） 透明原则：评价流程、评价方法和评价指标是清晰明确的；集团董事会与集团高层管理 人员对评价目标不会存在明显的分歧。（四） 客观原则：评价依据是符合客观事实的， 评价结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因素影响评价结果的客观性。第五条集团董事会是集团绩效考核的执行机构，在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一） 审批集团绩效考核管理制度；（二） 审批集团绩效考核标准；（三） 审批集团绩效考核目标；（四） 对集团绩效考核指标进行评分；（五） 审批集团绩效考核结果运用

5、方案。第六条董事会办公室是集团内部协助董事会进行集团绩效考核的组织部门， 在集团绩效考核过程中所承担的职责包括：（一） 编制和修订集团绩效考核标准。 董事会办公室根据集团的战略规划、 年度经营计划和年度财务预算编制当年度集团绩效考核标准，当经营计划发生变化时，要对评价标准进行相应的修订，以保证考核标准的合理性和可行性；（二） 提供历史绩效考核信息。组织调查、统计和分析集团财务和经营方面的绩效考核信息， 并将绩效考核信息提供给集团董事会成员；（三） 统计分析绩效考核信息。董事会办公室统计分析所获取的集团的业绩信息，作为董事会进行绩效考核的主要依据;（四） 提交董事会成员对于集团绩效考核进行评分；

6、（五） 拟订集团绩效考核结果运用方案初稿；（六） 把集团绩效考核结果运用方案提交董事会审批；（七） 负责组织相关部门执行绩效考核结果运用方案；（八） 集团绩效考核结果归档和保管。第七条 计划考核部和集团资金管理部、 会计核算部等职能部门是集团绩效考核的支持部门， 其主要职责是协助董事会办公室组织调查和收集业绩信息。第三章考核过程及结果运用第八条 集团绩效考核每年进行两次，第一次是上半年度考核，从 7月1日开始，到7月31日完成；第二次全年度考核，从 1月1日开始，到1月31日完成。第九条集团绩效考核指标使用 BSC的思路进行设定，包括财务、客户、内部运营和学习发展 四个方面进行综合评估：（一）

7、 财务方面：是经营管理业绩在财务数据上的体现， 是实现集团战略目标的最终体现；（二） 客户方面：是经营管理业绩在客户和市场上的体现， 是实现集团战略目标的基础；（三） 内部运营方面：是经营管理业绩在内部管理制度和管理流程上的体现，是实现集团战略 目标的关键；（四） 学习发展方面：是经营管理业绩在持续成长方面的体现，是实现集团战略目标的保障。第十条 按照指标的量化方式，集团绩效考核指标主要为正向指标、 逆向指标和满意度指标三类，具体指标的量化办法请见龙湖集团考核指标量化办法细则 。第十一条 集团绩效考核标准包括考核指标、 各指标的权重、各指标的量化方式、 各指标的目标值，具体见附件一集团绩效考核

8、标准 。第十二条集团绩效考核的过程分为制订集团考核标准、 执行考核和考核结果运用三大步骤。第十三条制订集团考核标准步骤的主要内容包括：（一） 董事会办公室按照集团的战略目标、 年度经营计划和年度预算目标， 设定全年和上半年的考核标准。（二） 考核标准提交董事会进行审议；（三） 董事会对于评价指标、目标值、指标权重、量化办法进行审批。第十四条 执行考核步骤的主要内容包括：（一） 董事会办公室发出提交集团绩效考核信息通知；（二） 集团总部各部门和各城市公司按要求收集并提交集团绩效考核信息；（三） 总裁/执行总裁撰写述职报告；（四） 董事会办公室组织统计和分析集团绩效考核信息， 并提交所有董事；（五

9、） 总裁/执行总裁在董事会做述职报告；（六） 董事会对集团绩效考核进行指标打分。第十五条董事会成员根据董事会办公室提供的绩效考核信息和集团总裁 /执行总裁的述职报告，依照评价评分标准对每一项指标进行量化打分。 请参考附件二集团绩效考核评分表。第十六条集团绩效考核的最后评价得分等于董事会成员打分的算术平均值， 其计算公式为“集团的最后评价得分=E（董事会各成员评价结果得分） /成员数量”。第十七条集团绩效考核得分与集团年度考核系数具体对应关系如下：（一）绩效考核得分区间为90 ,100，绩效考核系数对应得分为1.2（二）绩效考核得分区间为80 ,90）,绩效考核系数对应得分为1.1 ；（三）绩效

10、考核得分区间为70 ,80）,绩效考核系数对应得分为1.0 ;（四）绩效考核得分区间为60 ,75）,绩效考核系数对应得分为0.8 ;（五）绩效考核得分区间为50 ,60）,绩效考核系数对应得分为0.6 ;（六）绩效考核得分区间为50 ,0，绩效考核系数对应得分为0。第十八条 集团绩效考核结果和集团总裁 /执行总裁个人工作绩效考核挂钩，是董事会进行总裁 和执行总裁任免的重要依据之一，同时也是决定集团年终奖金额度的重要依据，具体参见龙 湖集团薪酬管理制度。第十九条 考核结果运用的主要步骤包括：（一） 董事会办公室根据指标打分结果制订集团绩效考核结果运用方案；（二） 董事会对于集团绩效考核结果运用

11、方案进行审批；（三） 董事会办公室负责组织相关部门进行集团绩效考核结果运用方案的执行。第二十条考核文档统一由董事会办公室根据集团档案管理制度进行保管， 集团绩效考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息、考核结果应用方案等相关文档和量表。第四章附则第二十一条本制度与下列流程及流程描述文件配套使用： 龙湖集团集团绩效考核流程（编号RL-ZD01-LC01 ）、龙湖集团绩效考核流程描述文件 （编号RL-ZD01-LC01MS ）。第二十二条本制度使用过程中部分事宜需要参考下列制度文件： 龙湖集团薪酬管理制度（编号：RL-ZD05 ）。第二十三条本制度与下列工作细则及标准文件配套使用： 龙湖集团考核指

12、标量化办法细则（编号：RL-ZD02-XZ04 ）。第二十四条 本制度由董事会办公室进行起草与修正， 由董事会审批发布。第二十五条 本制度自发布之日起生效， 原有相关制度同时废止， 相关事项以本制度为准。第二十六条本制度的解释权属于集团董事会办公室。龙湖集团绩效考核管理手册第一部分：龙湖集团绩效管理综述一、 绩效管理二、 绩效管理过程三、 绩效管理适用对象四、 绩效指标的主要形式与内容五、 建立绩效管理系统的条件第二部分：龙湖集团关键绩效指标体系建立一、 关键绩效指标含义二、 关键绩效指标设计基本方法三、 关键绩效指标体系建立流程四、 在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、 工作目标设定

13、的含义二、 工作目标的设计第四部分：绩效计划一、 绩效计划的含义二、 经营业绩计划的制定三、 员工绩效计划的制定第五部分：绩效辅导一、 工作中的辅导二、 中期回顾第六部分：龙湖集团绩效评估与绩效应用一、 绩效评估二、 绩效结果应用三、 绩效计划修订第一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行 为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员 工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决

14、几个问题： （1）就目标及如何达到目标需要达成共识。 （2 ）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向， 而且重视达成目标的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标 在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进 行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常 所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其 次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管

15、理的 一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所 采用的手段为PDCA循环：图1 :绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：计划式而非判断式-着重于过程而非评价-寻求对问题的解决而非寻找错处-体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序-是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进-改进与提高绩效水平-绩效改进的目标列入下期绩效计划中-绩效改进需管理者与员工双方的共同努力-绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-绩效管理循环的过程是绩效改进的过程-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程 在上述的绩效管理各环

16、节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划1 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1 ）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、 市场需求目标、以及员工个人目标等。（2 ）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成 的目标。明智的目标（SMART ）原则是指：S:具体的（反映阶段的比较详细的目标）M :可衡量的（量化的）A :可达到的（可以实现的）R:相关的（与公司、部门目标的一致性）T:以时间为基础的（阶段时间内）2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织

17、员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个 员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之 间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。3 .确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工 作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二） 绩效管理中的辅导在确定了阶段性的 SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就 是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1 ）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2 ）

18、非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认 可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时 根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标） 过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够：（1 ）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2 ）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1 ）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2 ）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性

19、；（3 ）明确并加强对实现目标的期望值；（4 ）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5 ）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（三） 绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩, 目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验， 促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综 合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会

20、议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业 绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段 的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1） 量度：量度原则与方法（2） 评价：评价的标准和评价资料的来源（3） 反馈：反馈的形式和方法（4） 信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选 择主要的绩效指标 KPI （定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机

21、会、职权等。确定合理的具有以实现和 激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度 来实现。通过员工职位的 KPI （员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适用对象1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不 同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通 常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综

22、合的影响力。对应这样的 特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导 向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结 果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需 要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营 直接管理是指直接参与生产经营活动， 作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策

23、制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的 职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设 计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看， 通常原则如下：2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作 内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工 作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序

24、性、稳定性高而独立性 低的生产线工人只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的 知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫 测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指 标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独 立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票 市场上的表现等方面； 市场销售工作具有一定的程序性

25、、较高的独立性，因此除考核销售额外, 还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一） 关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量 方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关 键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗

26、位的人员考核，但因为 KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于 KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二） 工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结 束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工 作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核 方法。（三） KPI与工作目标的关系KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。1共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战

27、略目标分解得出的关键价值驱 动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工作。2不同点在于：KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力 的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评 价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察 的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩 效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括 工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建

28、立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比 如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上 下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建 立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节一绩效计划的建立流程来看企业本 身对于建立绩效管理系统必备的支持条件： 表1 :绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的 理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果 结

29、合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标 根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作领域作为关键绩效指标的补充 根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性 ，以及员工对结果的影响力大小确定权重 检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息 组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述 企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与 上下级员工共同参与人力资源部

30、组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要工作成果的前提。第二部分关键绩效指标体系建立、关键绩效指标（KPI ）基本概念KPI （关键绩效指标）是 Key Performanee Indicators 的英文简写，是管理中计划一执行一评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体 /组织关键业绩贡献的评价依据和指标。 KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是 关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的

31、重要组成部分。关 键绩效指标具备如下几项特点：（一） 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于 公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量 的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责； 如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。KPI来自于对公司战略目标的分解， 其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针 对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱 动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作