超额利润激励方案.docx

1、超额利润激励方案超额利润激励方案超额利润激励方案应该怎么样设置呢？你知道吗？我们看看下面，大家一起阅 读吧！超额利润激励方案第一部分半年/年终绩效奖励方案一、 绩效奖励设计原理设计理念：绩效奖励是集团为能力与绩效付薪的具体体现，即是把员工的实际 工资收入与企业、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工工资收入既能反映员工能力和 不同岗位的差别，又能反映工作绩效的差别；设计原则：绩效奖励采用“多超多奖、少超少奖、上不封顶、下不保底”的奖 金原则，具体表现在设定个人绩效考核下限及扩大企业绩效考核系数范围：个人绩效考核下限：个人半年/年度绩效评估分数低于60分，则取消其当半度 /年度绩效奖励；集团/子公司绩效

2、系数范围：该系数是根据集团/子公司完成整体LI标情况确 定，对集团/子公司进行整体评价、打分计算，其系数最低可为0。二、 绩效奖励的分类及说明员工标准绩效奖励员工标准绩效奖励的定义：按照绩效奖励的分类，包括员工半年度标准绩效奖 励、员工年终标准绩效奖励，这是员工计算其实际应得奖金的基数与依据；员工标准绩效奖励的来源：根据员丄年度拟定收入按不同岗位类别的岗位工资 与半年度标准绩效奖励、年终标准绩效奖励间的拆分比例分别计算。具体拆分比例 见下表：表一:岗位系列岗位工 资半年奖 金年终奖 金高层管高层岗位A75%8%17%岗理位匚7%13%务业岗非类位则位80%7%13%M位 专岗80%7%3H85

3、%5%O类务业岗位A 业r17%-%33B 业60%3%27C 业70%O11%20绩效奖励分类：绩效奖励分为半年度绩效奖励与年终绩效奖励两大部分;半年绩效奖励：是根据岗位半年标准绩效奖励，利用个人半年绩效汇总评价确 定的半年绩效奖励系数，调整半年度实际应得绩效奖励数额；年终绩效奖励：是与年终标准绩效奖励、个人年终绩效评估系数等因素相关。 在年终标准绩效奖励的基数上，利用个人年度绩效汇总评估系数予以调整。影响绩效奖励的因素：奖金是根据任职者个人业绩、所在部门整体业绩、各子 公司及集团整体业绩共同影响测算的结果。并按照不同层次、性质的岗位/员工对 绩效的影响程度，设讣不同的绩效关联及关联权重。其

4、中半年与年终绩效奖励采用 相同的计算方法。三、半年/年终绩效奖励的计算绩效奖励计算公式：（半年/年终）绩效奖励=（半年/年终）标准绩效奖励基数X绩效评估汇总系 数其中：标准绩效奖励基数=岗位年薪数X各岗位系列拆分比例（见表一）绩效评估汇总系数：根据个人、部门、公司及集团的整体业绩情况，计算个人 绩效评估系数；绩效评估系数计算：划分为集团总部、子公司两个层次，分别设计个人评估系 数的挂钩比例，具体内容如下：集团总部员工绩效评估系数计算方法：绩效评估汇总系数=个人绩效评估系数X&1+部门主管绩效评估系数Xa2 +集 团整体绩效评估系数X&3其中：al是个人绩效评估系数的权重；a2是部门主管绩效评佔

5、系数的权重；&3是集团整体绩效评佔系数的权重；（参见下表，具体岗位划分参见附件）表二：集团总部绩效业绩比例分布表岗位系 列个人绩效评部门主管绩集团整体绩估系数效评估系数效评估系数(al)(a2)(a3)总裁100%总监/副 总60%40%职能中层70%0%30%专业/技 术80%20%0%一般人 员80%20%0%子公司员工绩效评估系数讣算方法：绩效评估汇总系数=（个人绩效评估系数Xdl+部门主管绩效评估系数Xa2） X （子公司绩效评估系数Xbl+集团整体绩效评估系数Xb2）al是个人绩效评佔系数的权重、a2是部门主管绩效评估系数的权重；bl是子公司绩效评估系数的权重、b2是集团整体绩效评估

6、系数的权重；权重 见下表，具体岗位划分见附件）。表三：子公司绩效业绩比例分布表岗位系列个人绩效评 估系数(al)部门主管绩 效评估系数(a2)子公司绩效 评估系数(bl)集团整体绩 效评估系数(b2)务 业 菲岗位业务岗 位总经 理60%40%副总经 理部门经 理专业/技术/ 基层管理一般人 员部门经 理副经理/助 理经 理100%100%70%80%100%70%0%0%30%20%0%30%70%30%100%100%80%80%0%0%20%20%基层主管/ 中高级业 务人员70%30%100%0%一般业务 操作人 员80%20%100%0%4.绩效奖励计算案例说明案例1:集团总部中层年

7、终绩效奖励计算某员工属于集团中层管理人员类岗位，标准年薪假定为13万，其中：年终奖 金拆分比例27%,个人绩效评估系数为0. 9 （权重为70%）,集团整体绩效评估系 数是12 （权重为30%）,则奖金计算如下：案例2：子公司部门经理年终绩效奖励某员工是某子公司业务系列部门经理，标准年薪假定为15万，其中：年终奖 金拆分比例27%；个人绩效评估系数为12 （权重为100%）,子公司绩效评估系 数为1.2 （权重为80%）,集团整体绩效评估系数是1.2 （权重为20%）；X 二案例3：子公司部门经理助理半年绩效奖励某员工是某子公司业务部经理助理；标准年薪假定为14万，其中：半年奖金 拆分比例13

8、%；个人绩效评佔系数为11 （权重为70%），部门主管绩效评佔系数 为12 （权重为30%）,子公司绩效评估系数为1.2 （权重为80%）,集团整体绩 效评估系数是12 （权重为20%）；附件：岗位系列划分明细表以集团现有岗位，按绩效奖励岗位系列标准，提供岗位划分建议:集团总部岗位系列划分：岗位系列所包含的岗位总裁集团总裁总监/副总集团财务总监职能中层会计长、人力资源经理、行政经理专业/技术战略管理专员、ERP分析师一般人员行政助理、驾驶员、人事助理、网络管理员、 行政兼人事助理子公司岗位系列划分:岗位系列1所包含岗位生命科学化工建材高 层总经理总经理总经理总经理副总经 理副总经理务业非岗位部

9、门经 理财务部经理、 物流部经 理技术支持经理、 财务部经理.物 流部经理专业/技术/ 基层管理技术支持主 管市场专员、技术工程师一般人 员会计、出纳、 财务部文员、 物流部主 管物流专员、物 流部文员、物 流仓储文员出纳、业务助 理.财务部文 员.物流部文 员总经理秘书、 供应链管理助 理、技术支持经 理助理财务兼采购业务岗 位部门经 理业务一部经 理.业务二部 经理、项目部 经理市场营销部经 理、供应链管理 经理副经理/助 理经理业务一部助理 经理、业务二 部助理经理市场营销部副经 理基层主省7 中髙级业务 人员高级商务员. 中级商务 员供应链管理主 管一般业务操 作人 员初级商务 员零售

10、主管、工 程销售员、零 售及人事主 管子公司岗位系列划分:岗位系列1所包含岗位生命科学化工建材高 层总经 理总经理总经理总经理副总经 理副总经理务业非岗位部门经 理财务部经理、 物流部经 理技术支持经理、 财务部经理、物 流部经理专业/技术/ 基层管理技术支持主 管市场专员、技术工程师一般人 员会计、出纳、 财务部文员、 物流部主 管物流专员、物 流部文员、物 流仓储文员出纳、业务助 理.财务部文 员.物流部文 员总经理秘书、 供应链管理助 理、技术支持经 理助理财务兼采购业务岗 位部门经 理业务一部经 理.业务二部 经理、项目部 经理市场营销部经 理、供应链管理 经理副经理/助 理经 理业务

11、一部助理 经理、业务二 部助理经理市场营销部副经 理基层主省7 中高级业务 人员髙级商务员、 中级商务 员供应链管理主 管一般业务操 作人初级商务 员零售主管、工 程销售员.零 售及人事主第二部分超额绩效奖励方案一、超额绩效奖励提取设计说明：由于集团或各子公司超额完成当年绩效目标，在兑现半年、年终绩效奖励之 后，董事会为奖励全体员工，另外从超额利润中提取一定比例，按照一定的程序 发放给员工，激励员工再接再厉，继续为实现企业战略目标而努力。超额奖金提取建议：奖金提取基数：以超过LI标利润的部分为提取基数，其中：集团总部：以集团整体核算超LI标利润部分为提取基数；各子公司：以各子公司超LI标利润部

12、分为提取基数；超额奖金计算：超额奖金额=超1_1标利润额x超额奖金提取比例案例建议：建议可以与集团整体/各子公司业绩挂钩，根据业绩情况确定提取 比例，初步测算如下表所示：奖金测算绩效系数超额奖金提取建议比例(b)绩效系数假注a) 集团目标利润(c) 当(d.0%1.0530003120%1.1530003425%1.2530003730%1.403000421.5以上30%1.703000（说明：以上比例及数据仅供参考，可山董事会进行统一讨论确定）二、超额奖金分配方案建议方案1:以人员年终标准绩效奖励为基础，汁算个人绩效奖励系数，再进行分 配个人超额奖金=个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励X超

13、额奖金总数利：体现不同岗位、不同个人的相对重要性；具备一定的激励效果；弊：没有完全体现个人的绩效；方案2：以标准绩效奖励和绩效评佔为基础个人超额奖金=个人超额奖金点数X单位超额奖金点代表金额其中：个人超额奖金点数=个人标准绩效奖励/整体标准绩效奖励X个人绩效系数单位超额奖金点代表金额二超额奖金总数/所有超额奖金总点数利：既体现不同岗位、不同个人的相对重要性，乂反映员工当年的绩效状况；弊：没有考虑对核心员工的重点激励；方案3：把80%的超额奖金按方案2方法予以发放，另外20%的超额奖金单独 对集团的核心员工进行额外奖励奖励对象：公司优秀业务员、管理、专业及技术人员；奖励对象应满足以下其中一项条件：条件一：员工个人年终绩效评估分数应在95分以上；条件二：受奖人员对集团的销售业绩、管理体系、专业产品开发等方面具有重 大贡献；条件三：有其他突出贡献。奖金金额：111公司莆事会予以讨论确定。方案4：平均分配个人超额奖金=超额奖金总数/集团在岗总人数利：增强员工对集团的认同感，使员工有家”的感觉；弊：对优秀员工激励性不大；