工程项目管理大纲.docx

1、工程项目管理大纲第1章 项目概况1.1 项目名称1.2 项目建设规模及建设内容1.3 项目投资 约52亿元人民币。第2章 项目管理原则及目标2.1 项目管理原则1、依据有关政府部门批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规、项目管理合同，对本建设项目实施全过程项目管理服务。2、在本项目管理过程中依据有关法律法规全面推行工程建设监理制、招投标制及合同管理制。3、接受委托人的指令、指导和监督，并对其负责，并积极配合使用单位；联络、沟通政府有关部门，办理相关手续；协调好参建各方和建设项目所在地周边的关系。2.2 项目管理目标1、质量目标：工程质量达到国家合格标准。2、进度目标：按合同规定工期完

2、成工程项目3、投资目标：不超概算，工程各阶段、各单项工程费用支出与形象进度相协调。4、安全目标：无重大安全责任事故。5、文明施工目标：争创文明施工工地。第3章 项目管理的主要内容及工作重点3.1 项目管理的主要内容1、协助委托方进行项目前期策划、经济分析、专项评估与投资确定，办理相关立项及项目申报等手续。2、协助委托方办理土地征用、规划许可等有关手续。3、协助委托方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施、组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制。4、在委托方的协助下，办理项目消防、园林、人防、交通、环保、地震等有关手续报批工

3、作。5、选定合适的招标代理机构或自行招标，通过招标选择监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。6、负责工程的质量、进度、投资控制，按期向委托人汇报施工进度、质量、投资控制并随时接受监督审查。7、负责本项目所涉及的合同变更以及组织工程预算、决算的审核，协助委托方进行工程合同的洽谈与签订工作。8、按项目进度向委托方提出资金使用计划申请，报送项目进度用款报告。9、负责本工程项目的信息管理以及督促施工单位做好安全文明施工管理。10、负责办理与工程建设有关的各项手续及协调工程建设各阶段的内外关系。11、组织工程中间验收，会同委托方共同组织竣工验收，办理工程竣工交付的有关

4、手续。12、组织工程决算审核工作，报委托人审批，负责将项目竣工及有关技术资料整理汇编移交。3.2 项目管理工作的重点根据项目情况，结合中国建设银行合肥业务支持中心工程的使用性质，对该项目进行针对性分析，其项目管理工作要点如下：1、在对该工程的项目管理中，项目部的工作重点是抓紧项目前期的准备工作，协调好项目建设与政府相关职能部门和项目建设各方之间的关系，及时办理好项目报建及招投标相关手续，早日实现项目开工。2、由于项目规模较大、建设标准较高，要重点组织好施工招标工作，选择有大型金融建筑施工经验的、技术及资金实力雄厚、信誉好的大型施工单位，有能力在要求的时间内完成项目建设，并保证使项目达到国家工程

5、建设“鲁班奖”标准的施工单位组织施工。3、目前低碳建筑已逐渐成为国际建筑界的主流趋势。本项目的建设标准之一是要建设一个低碳、节能、绿色建筑典范，要达到这一标准，就要在设计阶段开始，在建筑材料与设备制造、施工建造和建筑物使用的整个生命周期内，减少石化能源的使用，提高能效，降低二氧化碳排放量。4、协调好外围环境影响因素，及时要求并配合施工单位与当地政府、建设主管部门建立联系，遵照并执行当地有关法令、法规、管理条例等文件或要求。5、通过对工程进度实行动态管理，实现工期目标。在该项目的进度控制过程中，管理项目部的工作重点是控制所有处于关键线路上的工作。对项目进行项目节点控制，让整个项目有分阶段进度控制

6、目标，积极发挥施工单位主观能动性，监控结合，当进度控制出现偏差时，项目部要及时提出解决问题的方案，保证项目时间目标的实现。6、确保项目投资控制管理，实现成本目标。做好项目的变更控制，严格控制不必要的工程变更，有效减少和合理运用投资，加强合同管理，防止并保证建设项目投资控制在批准的设计概算之内。同时，在设计变更上，防止不正当变更而降低工程质量。控制现场签证，任何现场签证必须有施工单位、监理单位、审计单位和项目管理部同时见证，经事前向委托方申报审批方可实施。7、确保质量目标的实现。在该项目的质量管理过程中，项目部的工作重点是进行施工过程的宏观控制，抓程序、抓管理，切实发挥施工单位、监理单位的职责，

7、让整个施工管理有序，协调，目标一致，确保项目质量目标的实现。建筑工程的管理，工程质量是关键，是重中之重，必须制定有效的质量控制措施，建立约束、协调的现代管理机制，强化合同管理，把质量目标与经济利益挂钩，针对关键工序和特殊工序编制单项工程质量控制方案，从工程进入施工阶段开始就要建立项目质量保证体系，抓住关键环节、薄弱环节进行重点控制，并对施工单位采取质量奖罚制度，提倡提高工序检查验收的一次验收合格率，定期组织项目管理部、监理公司、各施工方参加工程质量联检，加强质量监督管理，确保结构使用和安全需要，实现质量目标。8、加强信息管理。项目管理部通过项目管理软件对进度、质量、成本实现动态管理；利用公司局

8、域网实现：数据共享、优化信息结构、数据处理、预测、计划、控制及辅助决策，为项目管理人员进行建设项目的进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、现场管理、安全控制、组织协调、竣工验收等提供可靠的信息支持，方便公司与项目管理部之间的沟通，提高工作效率。9、加强程序化管理，发挥各方建设主体职能的有效性，建立文件收发书面往来制度，第一次工地会议制度，监理例会制度，专题例会制度，关键部位监理旁站制度，设计变更、现场签证报审制度，图纸会审、施工图审查制度，工程质量安全联检制度，尽可能地支持监理工作，维护监理管理职能，防止项目管理部过多干预监理工作使监理工作不能有效发挥。10、采取有效环保措施，确保安全目标。

9、施工前要制定安全、文明、环保施工措施，降低噪音和粉尘污染。11、本工程采用建设全过程项目管理模式，作为项目管理单位承担从项目立项、前期手续办理、协调、施工图设计审查直至工程完成结算和向使用人移交工作为止的全过程项目管理工作。项目管理模式不同于施工监理和施工总承包管理，而是受项目委托方委托，在项目的建设期内行使建设人的职责和权利，全权负责项目的建设管理。因此，这种管理模式对项目管理单位提出了更高的要求，需要项目管理单位具备咨询、规划建筑设计、工程监理、招标代理、工程造价咨询、工程质量管理、进度管理、合同管理、信息管理、安全管理等方面的专业和综合性的人才组建项目管理团队。由以往的施工监理和施工总承

10、包管理作为计划、指令、规定的执行者角色转变为计划、指令、规定的制定和监督执行的角色。项目管理单位应该站在项目的建设方角度，运用项目管理的方式，从范围管理、计划管理、质量管理、成本管理、进度管理、采购管理、协调管理、沟通管理、安全管理和风险管理等方面进行全方位的计划、管理和控制，以达到对工程建设各方面的有效管理和控制，实现项目建设的各项预期目标。同时作为项目的项目管理部，对于项目建设开工审批手续的办理、与项目的委托人以及其他与工程建设相关的内部、外部环境的协调与沟通更是项目管理的重要工作。第4章 项目管理框架4.1 项目管理工作管理模式为使项目建设达到国内一流水平，圆满的完成项目委托方的建设目标

11、，我们项目管理部将运用项目管理（PM）的一体化管理模式，以合同为主线深度管理，形成具有本项目特点的全方位一体化项目管理模式。1、运用一体化的项目管理模式，将设计、采购、施工在落实各项管理目标为宗旨的大前提下，实现统一思想、统一计划、统一步骤，进行系统性全方位的优化管理。使这几个方面的工作在建设全过程中互相动态接触、互相优化。2、运用一体化的项目管理模式，在建设全过程中降低成本，最大程度的合理使用建设投资，使管理得到有效落实。3、运用一体化的项目管理模式，使项目的委托方和项目管理单位建立在一个工作平台上，密切配合，从而对项目建设的各项目标的落实及完善得到有力的加强，并增强了对资金合理使用的控制力

12、度。4.2 项目管理工作服务守则和宗旨守法、诚信、科学、公开我们将认真贯彻国家有关法律、法规、标准和政策，为保护委托方的合法权益，应用合理的技能，谨慎、勤奋的工作是我们作为项目管理人的行为准则。我们将成立管理项目部，遵循守法、诚信、科学、公开的原则，运用科学的理论和先进的管理手段、依照项目委托管理合同规定的内容进行项目管理工作。在委托方的授权范围内，认真的、尽职的行使职权，对项目建设的全过程进行项目管理工作。我们将全力以赴以搞好项目管理工作为出发点，力争总结出大型工程项目管理的一整套成熟做法，提高工作人员思想水准和职业道德，防止和杜绝各种违反公司职业守则的现象发生。以创优质品牌工程为目标，建设

13、“廉洁工程，阳光工程”。4.3 项目管理部机构及岗位职责签订项目管理合同后，正式组建项目管理体系，成立以公司法定代表人、主要领导、总工程师等专家组成的项目管理领导办公室，并邀请委托方的有关领导加入，负责整个项目的协调及管理。在项目管理领导办公室的领导下，成立本项目的项目管理部，挑选有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理、总技术负责人和专业负责人组成，负责项目管理工作的执行情况。对项目管理部配备专业齐全，合理知识结构的专业人员，进行项目投资管理、工期管理、质量管理、合同及信息管理、安全环保管理等具体工作。项目管理组织机构图组织结构图项目管理领导办公室专家组项目管理部项目经理合同管理综合管理工程管

14、理造价管理管理招标管理设计管理总工程师4.3.1 工程项目管理部工作组织岗位设置及职责：按照组织机构图，项目部各部门设置及职责如下：（一）机构设置及职责1、综合管理部，下设前期管理部、办公室、信息资料部、合同管理部。前期管理部 负责前期各项手续的办理，与各相关部门的沟通，协调各方面关系； 编制项目运行、维护和培训计划及操作规范，制定用人培训计划，并组织实施。办公室 负责制定项目管理机构的规章制度、人事管理和考勤统计； 项目管理内部会议的组织； 办理图纸、资料的委托送审工作； 传达项目经理的指令，协调项目管理机构各职能组的工作； 编写项目经理交办的专题报告； 项目管理的日常文字处理、行文； 与委

15、托方有关部门的日常协调工作；负责现场的日常接待和后期保障工作。信息资料部 负责收集、整理项目建设过程的相关资料，并及时向有关部门传递。合同管理部 进行合同管理，监督施工合同、监理合同和设备材料采购合同的履行情况； 检查统计每月项目合同执行情况，报信息部汇总。2、招标管理部 结合项目总进度编制招标和采购方案和计划； 进行施工招标标段划分； 组织招标工作、设备材料采购；进行设备选型和购买国内外设备的技术把关； 审查设计单位、施工单位、监理单位报送的有关资格预审文件并提出审查意见； 检查统计每月项目招标、采购工作运行情况，报信息部汇总。3、设计管理部 负责设计阶段的管理，优化设计审核图纸，以及实施阶

16、段对设计变更做技术经济分析； 协助前期管理部进行设备选型和购买国内外设备的技术把关.4、工程管理部 制定工程实施阶段的项目管理文件及项目总进度计划； 进行项目建设实施阶段过程的进度、质量控制，负责现场签证工作； 对施工承包单位进行管理； 进行项目计划管理、风险管理； 组织工程项目的设备调试及竣工验收工作； 整理工程项目档案资料； 检查统计每月项目质量、进度工作运行情况，报信息管理部汇总。 负责项目全过程的安全环保及文明施工管理。5、造价管理部 针对各单位的合同争议、索赔、工期延期等问题，向项目经理提出初步意见； 材料、设备采购价格的审核、咨询，工程预算、结算审核； 工程变更、现场签证的审核与管

17、理，协助审查设计变更，提出咨询意见； 定期核实工程量； 对工程概预算和决算进行审核； 检查统计每月项目合同、造价执行情况，报信息部汇总。 负责编制各项财务报表，用款计划，划拨工程款等。（二）岗位责任制项目经理： 全面负责项目管理部的管理工作； 组织编制及修订可行性研究报告； 组织编制项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划等； 组织进行各阶段设计文件审核、报批工作； 确定项目的工作分解结构、组织分解结构及编码系统，确定项目管理部组织机构和组织形式； 组织对设计、监理、施工总包单位、甲供材料及设备的招标与采购工作； 组织制定项目

18、管理部的规章制度； 检查监督现场项目管理机构的工作，根据工程项目的进展情况进行人员调配，对不称职的人员进行调换； 保持与项目委托人的密切联系，建立与委托人的沟通渠道，并将项目的委托人的意图及时向项目管理部贯彻； 对项目实施中的各个环节进行调查、分析，组织编写专题报告和阶段性项目管理工作报告。项目总工程师 负责可行性研究报告的编制； 协助项目经理组织编写、审查项目前期工作计划、工程项目建设总进度计划、成本规划书、工程项目年度资金使用计划、质量计划、招标和采购工作计划等； 组织专家及技术人员对初步设计及施工图设计进行报批前的审查； 项目管理部日常工作中遇到的重大技术问题的论证组织； 负责设计论证、

19、设计优化、设计可行性等论证； 组织项目部审查各标段的施工组织设计和重大施工方案； 组织设计交底和图纸会审工作；设计变更的审核； 参加质量事故的处理。项目设计管理师 负责组织审查工程设计必备条件的可靠性和完整性。主要条件为：设计合同、可行性研究报告、项目基础资料； 组织各专业工程师审查工程的设计标准、规范和重大设计原则；编制项目设计管理记录，并把各项工作落实到各专业工程师； 负责组织设计协调会议； 组织审查设计方案，并根据项目的委托人或专家的意见要求设计单位对设计方案进行补充、修改； 会同进度计划工程师，编制设计进度计划； 根据费用控制工程师提出的各设计专业、各阶段费用控制指标，对设计进行限额费

20、用控制。当设计方案需要变动时，应事先通知费用控制工程师，并向项目经理汇报； 组织好设计变更的管理工作 组织编制设计工作的计划值，测定、检查设计的实际成本和挣值。 定期召开设计计划执行情况检查会，掌握设计进展、进度情况，协调和处理各专业在进度、质量保证、费用控制等方面存在的主要问题，并及时向项目经理报告。 组织审查工程设计文件。 工程施工前负责组织对设计复查，组织设计交底工作。 督促设计单位对工程设计阶段的资料和计算书等进行整理、立卷和归档。 编写设计管理总结报告。项目采购工程师 根据工程进度计划，编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法。 组织制定采购工作的计划值、

21、测定、检查采购的实际成本和挣值。 编制有关设计、施工、监理及设备材料采购的招标文件，制定相应的评标标准。报项目经理和委托人批准后执行。 负责招标及采购程序的执行，并按要求到建设管理部门办理各种备案手续。 对于非强制招标的采购，提出设备、材料询价的商务文件。 组织对厂家报价的商务评审和综合评审。 协助预算和约部签订合同。 监督各类采购合同的履行。 定期召开采购计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。 负责对项目有关的采购文件、资料的整理归档。 组织编写项目采购总结报告。进度计划控制工程师 根据项目管理合同中所确定的建设工期，制订出符合项目实际情况的进度计划。

22、编制项目的计划值和挣值，指导编制设计、采购和施工的计划值和挣值。 检查、了解、分析进度计划的执行情况，预测可能影响工程进度的因素，提出解决办法和措施，按月提交进度计划执行情况报告。 审查主要设备合同的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。 审查施工的进度计划，检查计划的执行情况，对存在的问题及时向项目总工程师或项目经理汇报。 协助项目总工程师协调设计、采购和施工管理工程师的进度计划，使其顺利的完成总的工程进度计划。 对重大的设计变更进行研究，评估其对进度计划的影响，供项目经理决策。 对项目进度计划的文件、资料进行整理、归档。 编制项目进度计划控制总结报告。

23、造价工程师 编制项目估算，包括初期控制估算、批准的控制估算、修正的估算，并进行风险分析，为不可预见费的估算提供基础。 审核设计的估算资料，供方案比较。 在采购工作中提供必要的估算资料，供商务评价用。 在施工招标工作中提供必要的估算资料，供编制标底及评标用。 当出现重大的设计变更时，进行相应的费用估算。 掌握和正确使用多种费用估算方法，提供费用估算的准确性。 积累和分析项目费用原始资料，补充更新费用估算数据。 组织竣工结算和决算。 对项目估算及实际执行情况的资料进行整理归档。 组织编写项目估算总结。安全控制工程师 编制项目安全管理计划，并监督实施。 贯彻国家有关安全法律和法规的规定。 参加研究设

24、计方案和施工方案中的安全问题。 敦促承包人建立工程现场的消防、急救设施。 负责现场的安全检查、处理施工现场发生的安全问题。 负责编写项目安全报告。 对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理归档。 负责组织编写安全工作总结报告。第5章 项目管理工作程序5.1 项目管理工作流程图图1 项目管理总体框图项 目竣工验收及保修工程实施过程前 期建安工程设计管理后期验收质量控制工程保修、存档各项政府手续报批进度控制试运行招投标管理投资控制计划管理安全文明施工财务管理协调管理合同管理信息管理风险管理在项目管理的全过程均严格进行设计、招投标、计划、财务等管理工作。图2 招投标管理工作程序流程图报委托人审核

25、招标代理公司编制监理、施工、采购等招标文件送招标办审 批依合同要求编制标底（工程量清单）招标人提出招标申请发出招标公告或招标通知书对投标单位进行资格审查向投标单位发售招标文件召开招标会议和现场勘察开标与评标、决标报委托人审核招标人与招标机构发出中标通知图3 设计管理工作程序流程图审核、验收设计文件根据页面进行调整排版图4 施工管理工作程序流程图项目管理部进驻现场熟悉图纸及有关资料，编制项目管理方案及实施细则使用表报通知管理程序通知管理人员权限通知管理人员名单通知送监理、施工总承包单位、设计单位分包单位资审图纸会审施工组织设计审批施工现场调查投资控制 审核工程量第一次工地会议 审核预算审批开工报

26、告 审核签发工程付款单签发开工指令 处理索赔 上岗人员资格审查实施监督与管理，督促总包单位严格按规范、图纸及工艺标准施工，按规定及要求报算检查施工现场的安全防护卫生设施质量控制 原材料控制 构配件控制 设备控制组织竣工初验 参加质量事故分析整理合同文件、技术档案资料，组织编写竣工验收评估报告 监督事故处理方案进度控制 审核总进度计划分析查明原因实施返修返工组织竣工验收 不合格 审核施工进度计划 监 理合格参与质检部门核定质量等级签发竣工移交证书，施工阶段管理总结 实际与计划对比分析图5 施工阶段进度控制程序流程图（施工总承包单位、监理） 申报 否 是编制说明中应有：（1）上月实际完成工程量、工

27、作量；（2）当月（年）计划完成工程量、工作量；（3）计划提前或拖后的原因分析；(4)拟采取的对策 申报 否审批年、季、月度计划（项目管理人员） 是按计划组织实施（施工总承包单位、监理）检查计划执行情况实际进度度与计划进度对比分析基（项目管理人员）本符纠正进度计划偏差合签发严重偏离计划通知书计（施工总承包单位、监理）划要继续施工项目管理人员求（施工总承包单位、监理）实现工期总目标图6 施工阶段质量控制工作程序流程图项目管理部监理单位审批开工申请 下达开工令施工总承包单位申报分项分部工程方案施工总承包单位申报材料合格证、复验证督促施工总承包单位检查质保体系运作加倍复试或换材料管理审批分部分项工程施

28、工施工试验及监理取样附:隐检单预检单质量保证资料质量评定表各分项隐蔽工程自检填报工程报验单专业工程师现场及审查实验报告签发工程检验认可书并在自检资料上签字下一道工序施工分部工程完成分项（隐蔽）工程报验单和分项工程检验认可书填写分部工程报验施工总承包单位内业资料检查（监理、项目管理专业工程师）现场检查（监理、项目管理专业工程师）检查结果签发分部工程检验认可书（监理、项目管理专业工程师）图7 合同管理工作程序流程图合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系及可以看作是工作流，又可以看作是信息流。质量管理合同分析合同文档投资管理经济利益分析风险分析责

29、任分析合同网络项目组织进度管理合同监督索赔管理信息系统根据页面进行调整排版5.2 项目管理工作的实施程序5.2.1 前期阶段工作实施程序（一）综合管理部：办理各项政府手续报批1、签订项目管理合同，立即投入进行办理本工程相关审批手续工作。即建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证（简称三证）。2、在报批建设用地规划许可证的同时，经项目使用人联络接洽，我方组织设计单位进行施工图限额设计的管理工作。3、在报批建设工程规划许可证的同时，考察、调研施工市场状况，拟定招标商务条件报委托单位，组织开展施工总承包、监理等招标工作。4、申报工程施工许可证。5、同时分别进行申报办理消防、人防、绿化、园林

30、、环保、地震及市政接用等职能部门审批工作。项目前期工作实施方案和计划如上所示，均由项目前期部专项全权办理，各项工作时间节点报委托方认可并随时接受委托方监督检查。每周汇报进展，确保前期工作按时保质完成。至此，完成项目前期工作阶段，准备进入施工阶段。（二）组织设计设计管理部组织施工图及专业设计，并提供优化设计咨询服务，组织专家进行评审（三）招标工作管理准备招标管理部1、进行招标前的备案工作。2、编制计划。根据项目工程的要求，投资估算情况及分解的成本控制目标，编制项目所需监理、施工、材料、设备、仪器、仪表的分类采购、供应、分级管理计划，报经项目委托人同意，编制相应的采购计划。采购计划编制：是确定怎样从项目组织以外采购产品和服务，以最好地满足项目需求的过程。它涉及到是否采购、怎样采购、采购对象、采购数量及采购时间。为