00147人力资源管理一自学考试.docx

1、00147人力资源管理一自学考试仅供参考一.简述人力资源与人力资本的区别 P47理论界普遍认为，人力资源与人力资本是两个不同的概念，但是对于两者内涵的差异还存在一些争议。比较公认的区别是：人力资源更多强调的是生理性、物理性和来源性等特点；而人力资本则更多强调人力的经济性、功用性和利益性。具体地说，人力资源与人力资本存在以下区别：两者概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源与资本性人力资源，其中自然性人力资源是指已经具有了劳动能力和素质但还没有进入劳动力市场与市场交易的劳动者所蕴含的体力和脑力的总和；资本性人力资源（即人力资本）是不仅具备劳动能力和劳动素质而且已经进入了劳动力市场，通过市场交易

2、获得了收益的人力资源。两者所关注的焦点和研究的角度不同。人力资本是个经济学概念，主要关注的是通过对劳动者投资后获得的资本对个人、企业和社会财富增长的贡献，关注的是人力资源投入产出问题；人力资源是个管理学概念，主要关注的是不断挖掘和提高员工潜力、提高劳动生产率。二.简述人力资源管理的作用 P52协助组织达成目标充分发挥组织中全体员工的技术和能力为组织招聘和培训合格的人力资源使员工的工作满意度和自我实现感得到最大限度的提高就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通三.简述激励的作用 P72组织目标的实现主要依赖于员工，对员工的有效激励，可以点燃员工工作的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产

3、生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为实现组织的远景目标奉献自己的热情。激励的作用主要表现在三个方面：吸引并留住优秀人才提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化四.简述亚当斯界定出的由于不公平感而产生的可能行为 P86 改变投入。人们可能会增加或降低对工作的投入，如消极怠工或加班却不要加班费。 改变产出。人们可能会改变工作的结果，如改变工作环境。 认知扭曲。对投入、产出的认知进行曲解，扭曲别人的投入或贡献，从而减少不安 离开。辞去工作，离开公司，通过辞职来消除不公平感。 作用于他人。在不改变自我行为的情况下，试图让他人产生变化，如逼走他

4、人或者降低他人的待遇等。改变比较对象。不再和原来的对象进行比较，而是重新选择比较对象，以减少不安。五.简述物质激励的方法 P93 晋升工资 晋升工资就是提高员工的工资水平 颁发奖金 奖金是针对某一件值得奖励的事情给予的奖赏。 其他物质奖赏 除了货币性的工资与奖金之外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质利益的激励手段。六.简述工作分析的作用 P100 工作分析是制订和实施科学合理的人力资源规划的重要条件和基础。 工作分析是组织招聘、选拔和人员配置的依据。 工作分析是组织开展员工培训与开发的必要条件。 工作分析是绩效管理的重要前提和客观依据。 工作分析为企业制定公平合理的薪酬制度

5、提供可靠保证。 工作分析为员工提供职业咨询和职业指导。七.简述进行宣传培训的目的 P104 让参与工作分析的人员了解工作分析的目的和意义，力图打消员工对工作分析不了解而产生的恐惧不安、冷漠等情绪，争取最大的支持和配合，争取他们在实际搜集信息时的支持和合作。 让参与工作分析的人员了解工作分析大致需要多长时间，大概的进度是怎样的，便于他们做好工作安排，留出足够的时间配合工作。 提高信息搜集、整理、分析能力，促进工作顺利开展。八.在工作分析中应如何选择搜集信息的方法？ P104 要考虑工作分析的目标。需要达到的目的不同，使用的方法也不同。例如，工作说明书用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法；当

6、工作分析关注薪酬体系建立时，该方法则不是最佳选择。 要考虑所分析职位的不同特点。例如，对于操作工可以采用观察法，而对于脑力劳动者，观察法显然就不适用了。 要考虑时间的成本和产出周期。例如，研发人员的工作分析周期应该长一些，有的甚至要几年的时间；而销售人员的周期可能短一些。九.简述访谈法的优缺点 P107 访谈法最大的优点就是能够简单而迅速地收集多方面的关于体力和脑力劳动的资料，而且由于工作者本身也是自己行为的观察者，他常常可以提供其他方法不易观察到的信息，更有利于发现问题。 访谈法的弊端是： 耗时较多，成本较高； 分析人员对某一工作固有的观念会影响其对分析结果的正确判断，而工作者会出于自身利益

7、的考虑采取不合作的态度或者夸大自己工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真； 访谈双方的谈话技巧会影响访谈的效果。 因此，访谈法一般不能单独作为信息搜集的方法，只适合与其他方法一同使用。十.简述问卷法的优缺点 P108 问卷法的优点有：费用低，速度快；调查范围广，可用于多种目的、多样用途的职务分析；调查样本量大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况，并且结果可以数量化。问卷法的缺点有：不易激起被调查者的兴趣；问卷如何内容较少，就不能获得足够的详细信息，但太长的问卷又容易使人产生厌倦；不能面对面地交流信息，不容易了解被调查者真实的态度和动机。十一.简述工作设计的原则 P114 因事设岗原则 系统性

8、原则 实用性原则简单化原则 匹配原则十二.简述工作丰富化的步骤和意义 P116工作丰富化的步骤。如果企业想通过增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性以丰富工作的内容可以采取以下步骤完成：确定自然的工作单位。合并任务。建立和客户之间的联系。下达权责。开发反馈渠道。工作丰富化分意义。工作丰富化能够提高对员工的激励水平和员工的工作满意度，从而提高员工的生产效率和产品质量，同时对降低工作人员的离职率和缺勤率也有积极影响。但工作丰富化仍有不足之处，要是工作丰富化得以实现就必须使员工掌握更多的技术，企业也会因此增加大额的培训费用，增加设计和扩充工作分费用，以及付给员工更高的劳动报酬。 十三.人力

9、资源规划在企业经营管理中的重要意义 P123人力资源规划在企业经营管理中具有重要的意义，具体表现在： 有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。有利于人力资源管理活动的有序化。使企业有效地控制人工成本。有助于满足员工需求和调动其积极性。为企业的人事决策提供依据和指导。十四.简述人力资源规划的原则 P127目标性原则 科学预测原则系统性原则 动态性原则适应性原则 开放性原则协调性原则 共同发展原则十五.简述德尔菲法的实施步骤 P130 做预测筹划。预测筹划的工作包括：确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家

10、。 由专家进行预测。预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景资料寄送给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题做出判断或预测。 进行统计与反馈。专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送各位专家，由专家对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复，经过几轮（通常34轮），专家的意见趋于一致。 预测结果。预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。十六.简述詹姆斯沃克提出的人力资源规划出现的几种趋势 P139 人力资源规划逐渐演变成人力资源战略规划阶段，美国的詹姆斯沃克认为，20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来出现以下几

11、种趋势： 企业正在使其人力资源规划更加适合于企业的精简且较短期的人力资源战略。 企业的人力资源战略规划更加注意企业环境分析，以确保人力资源战略规划的实用性和相关性。 人力资源战略规划更加注重特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围。 企业更加重视将人力资源战略规划中的关键环节转化为行动方案，以便于对其效果进行测量。十七.简述人力资源战略规划的意义 P141 人力资源战略规划可以帮助企业识别战略目标。人力资源战略规划有助于创造战略目标实现的环境。人力资源战略规划为企业战略目标的实现提供人力资源的保证。人力资源战略规划可以使企业成员看到未来企业个体层面的人力资源需求，可参照企业人力资

12、源的供给情况来设计自身的职业生涯发展道路。十八.简述招募和聘用的联系与区别 P147 联系：招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的目的与结果。 区别：招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技术评测与选拔方法、挑选合格员工的过程。十九.简述招聘各流程的主要内容 P148 招募是企业为了吸引更多、更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它包括：招募计划的制定与审批、招募信息的发布、应征者申请等； 选拔是组织从“人-事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它包括：资格审查、初选、笔试、面试（含心理测验）、体验、人员甄选等环节； 录用主要涉及员工的初始

13、安置、试用、正式录用； 评估是对招聘活动的效益与录用人员的质量进行评估。二十.简述提高招募效果的途径 P158 诚恳的招募态度。要热情周到，诚实准确地向应征者介绍与职位相关的一切信息。为应征者着想。既要考虑人岗匹配的要求，还要考虑应征者的职业发展。增加职位吸引力。要尽量满足应征者的多元化需求。善于识别虚假材料。如鉴别假文凭、假简历等。 注意拒绝的艺术。在拒绝明显不符合要求的应征者时不应让其难堪。二十一.简述面试的优缺点 P164 优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力；缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差；对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚

14、度、技能等方面难以完全把握。二十二.简述配置性测评的特点 P175 针对性 针对性特点体现在整个测评的组织实施与目的测评。配置性评测是以所配置岗位的工作要求为依据，寻找适合的应聘者，整个测评过程都是围绕这个目的而开展的。 客观性 客观性特点主要体现在测评的标准上。配置性测评必须以工作分析所确定的岗位的客观要求为标准，不能主观制定。 严格性 严格性主要体现在测评的标准和测评的过程中。标准的客观性说明了标准不能随便制定的，这恰好也体现了严格性的特点。过程的严格性是指测评必须按照科学的程序进行，不能随意改变测评的程序。二十三.简述无领导小组讨论的含义及评分标准 P190 无领导小组讨论（简称LGD）

15、是将一定数目的被测者（一般是57人）组成一个小组，采用情境模拟的方式，让被测者在一定的时间内（一般为一个小时）就给定的问题进行讨论，并最终给出确定的答案。所谓无领导是指在讨论中小组成员的地位是平等的，小组中没有领导者。在此过程中，考官只是一个旁观者，不参与讨论和发表任何意见，完全由小组成员自主进行。考官根据成员在讨论中的表现对被测者进行评价。 在无领导小组讨论中，测评者评分依据的标准是： 发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案、敢于发表不同意见、支持或肯定别人的意见、坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛、说服别人、调节争议问题；创造一个使不愿开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致

16、；能否倾听他人的意见，是否尊重他人，是否侵犯他人的发言权等。此外，还要观察被测评者的语言表达能力，分析问题、概况或总结不同意见的能力，发言的主动性、反映的灵敏性等。二十四.简述教育和培训的联系和区别 P199 教育和培训的区别主要体现在以下几方面： 教育更抽象化，培训更具体化； 教育比培训更加耗时； 培训与工作场所紧密相连，而教育一般是脱产的； 培训一般是培养当班人的，而教育一般是培养接班人的。 当然在一定条件下，培训也可以转化为教育。当培训课程包含了丰富的内容，时间也相对持久，也可以算作教育。二十五.简述培训的作用 P200 培训是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。培训是快出人才

17、、多出人才的重要途径。培训是调动员工积极性的有效办法。培训是建立优秀组织文化的有力杠杆。二十六.简述实施培训计划的主要环节 P212 员工培训的实施过程大致包括四个环节，即执行、检查、反馈和修正。 全力以赴切实严格执行计划，不可随意偏离计划；严格检查各环节，及时发现问题；重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，确保其真实性，为改进工作提供可靠的依据；要根据环节、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时调整和修正原计划，以保证员工培训任务的顺利完成，实现员工培训目标。二十七.简述绩效管理的步骤 P230 战略分解：根据组织发展总体战略确定各分战略，并据此明确何为组织绩效、

18、哪些绩效因素最为关键。 绩效计划的制定：将确定的关键绩效因素分解为具体部门、岗位的绩效计划和目标，并确定对上述计划和目标的评价指标。 过程控制：这一环节工作主要包括绩效沟通和信息资料的收集，即保证绩效计划的完成者对上述计划及其对组织的意义有充分的了解，并保证其有能力完成上述计划。 绩效考核：这一环节中将绩效完成者的具体绩效产出依照既定方法与既定标准进行比照，对其绩效情况做出评判。 绩效反馈：针对上述步骤中出现的问题进行有针对性的信息反馈，并根据上述信息在组织、部门或岗位层面上进行改进。二十八.简述绩效计划的内容 P233 一份完整的绩效计划应包括以下内容。 绩效工作目标。工作目标是组织战略与使

19、命的具体化，其一般包含岗位工作目标、判断标准、时间限度、绩效状况对部门/组织影响、可能的困难和障碍、提供的帮助和支持等主要特征。 绩效发展目标。绩效实践过程对员工来说，既是一个任务完成的过程，也是一个人能力素质提升的过程，因此，在绩效计划制定过程中会包括一些以岗位工作为基础制定的超越性标准，通过上述标准的达成提升员工和组织的能力水平。 绩效权重。绩效计划中，目标总是和特定的权重相结合，权重就是从组织视角出发对各类绩效目标重要性价值的评判和展示。给组织绩效目标赋权的过程既是一个明确要求的过程，也是一个展示组织价值取向的过程。二十九.简述考核指标的选取需要遵循的SMART原则 P234S Spec

20、ific,目标是明确具体的；MMeasurable,目标是可衡量的；AAttainable,目标是可达到的；R Relevant,目标是高度相关的；T Time-based,目标的时限性。三十.简述绩效反馈面谈时应注意的问题 P240 要有效地进行绩效反馈面谈，需要注意以下问题： 确定好面谈目的；面谈内容要具体；肯定员工的优点与进步；尽量减少批评；鼓励员工积极参与面谈过程；避免冲突与对抗；重点放在问题的解决上；制定具体的绩效改善目标。三十一.简述薪酬与工资、薪水、个人收入的关系 P257 薪酬与工资、薪水、个人收入既有联系又有区别。联系是这四个概念都属于收入的经济范畴，都是获得的报酬，在一定程

21、度上都可以以货币形式来衡量。区别在于，个人收入的范围最广，包括了非职业收入的财产性收入，相比薪酬具有不确定性、隐性化甚至非法化的特点。薪酬范围次之，薪酬与职业劳动密切相关，具有确定性、公开性和合法性的特点。薪酬相比工资是一揽子整体报酬，除去工资等货币收入还有企业提供的福利及心理满足等非货币收入，福利等非货币收入不与员工的工作能力绩效挂钩，而且这部分的地位正急剧上升，成为企业员工的组成成员身份报酬。工资和薪水的支付周期有别，在西方，工资是支付给蓝领雇员的以小时计算的货币收入，薪水是支付给白领雇员的以年或月计算的货币收入。 三十二.简述激励薪酬和绩效薪酬的关系 P259激励薪酬和绩效薪酬两者既有联

22、系又有区别，两者是与员工的工作业绩直接相关，两者都可以作为基本薪酬的补充形式，并通过支付方式、支付标准和支付时间的变化把员工和企业的利益联系在一起，进而起到激励员工的目的。两者主要存在如下两方面的差异：影响绩效的方式不同。绩效薪酬是从过去的突出业绩出发，企业也没有预先告知员工具体的利益分配方案，是在员工的理想工作绩效出现之后的“奖励”。激励薪酬旨在影响员工未来的行为，让员工明确自己的努力目标，是在员工的理想工作绩效出现之前的“诱导”。 对企业的劳动成本的影响不同。 绩效薪酬通常会永久地加到员工的基本薪酬上，会增加企业的劳动成本。对于激励薪酬，如果无法达到预先规定的业绩目标，激励薪酬会下浮或者不

23、支付，激励薪酬也可能自动下降。 因此，一次性支付的激励薪酬不会对企业劳动成本造成永久性的影响三十三.简述因素比较法的实施步骤 P277 进行工作分析，建立岗位说明书，成立工作评价小组。 选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有得到公认的市场工资水平的岗位最为基准岗位。 分析这些基准岗位，找出一系列共同的薪酬因素。 将每个基准岗位的工作或所赋予的分值分配到相应的薪酬因素上。 将待评估的岗位在每个薪酬因素上分别于基准岗位相比较，确定待评估岗位在各个因素上的分值或工资率。 将待评估岗位在各个薪酬因素上的工资率或分数相加汇总，得到待评估岗位的工资水平。三十四.简述职业生涯管理的作用 P284

24、 职业生涯管理可以使员工掌握职业发展的方法，获得公平持续的发展。职业生涯管理可以使员工获得适宜的发展。职业生涯管理可以实现员工发展与组织发展的统一。职业生涯管理是组织吸引和留住人才的重要措施。三十五.简述应对职业生涯中期危机的措施 P302 保持积极进取的精神和乐观的心态。选择新的职业或进行职业角色选择决策转换。成为良师益友，担任起言传身教的责任。维护职业工作、家庭生活和自我发展三者间的平衡。三十六.简述帮组雇员自我实现的措施 P303 常见的组织开展的帮助员工自我实现的措施主要有： 提拔晋升，畅通职业生涯通道。安排富有挑战性、探索性的职业工作。实施工作轮换。赋予员工以良师角色，提供适宜的职业

25、生涯发展机会。改善工作环境，预防职业生涯中期危机。一.试述人事管理活动发展的四个阶段 P54初级阶段：传统的经验管理第一次产业革命促进了企业人事管理的诞生。18世纪下半叶到19世纪上半叶发生在西欧的第一次产业革命（即工业革命），使物质生产力的发展出现了一个飙升时期，造成一个蒸汽机时代，工场手工业过渡到机器大工业，社会的基本生产组织形式从以家庭为单位转为以工厂为单位。当时管理的特点：是军队式的严密组织和控制，生产控制主要是压低计件工资和高压式的生产监督。随着工厂内部劳资矛盾的日益激化，企业人事管理产生了，当时叫劳动管理，主要是对工人的工资和劳动条件进行管理。这是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶

26、段，即传统的经验管理阶段。科学管理阶段：以工作为中心第二次产业革命推动经验管理走向科学管理。19世纪后30年，欧美国家完成了第二次产业革命，物质生产力由蒸汽机时代进入电气时代。呈现出两个明显的特点：重工业取代轻工业占主导地位，使资本和生产更加集中，出现了托拉斯等垄断组织，使资本主义由自由竞争进入垄断阶段。生产更加社会化，生产规模不断扩大，劳动专业化程度越来越高，促使企业所有者与管理者分离。这一切都对管理提出了更高要求，需要建立科学的管理制度，实行标准化生产和提高劳动生产率的种种措施。于是，这一时期出现了泰罗、法约尔为代表的管理学家，创立了科学管理理论。人力资源管理阶段：人与工作相互适应第三次科

27、技革命促进了现代人力资源管理的诞生和发展。 世界新技术革命推动了人力资源管理取代了传统人事管理。从20世纪40年代到50年代，由于原子能、电子计算机和空间技术的出现而开始了第三次技术革命，它使西方国家的产业结构发生了巨大的变化。传统产业（如钢铁、造船、汽车、纺织等工业）生产下降，成为所谓“夕阳产业”，而以微电子、生物工程、光导纤维、激光、新能源等一系列新兴工业为标志的“朝阳产业”迅速发展，三大产业之间和各产业（尤其是制造业）中各生产部门之间发生大幅度的结构调整，使社会生产向高度知识密集型和智能型方向发展，生产上和技术上的变化，必然要求对人的管理发生相应的改变。 与此同时，人本主义学派认为组织应

28、采取人本管理模式，坚持“以人为中心”和“人是第一资源”；强调员工在组织中发挥个人作用的同时强调发挥团队的作用，鼓励员工在组织中得到发展，认为个人的发展对组织是有益的；主张对人力资源管理的重点在于对员工进行开发和利用，强调对员工工作主动性、积极性、创造性的充分调动。由于这些观点占据主导地位，因此，人力资源管理应运而生。战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。 20世纪90年代以后，战略性人力资源管理的概念变得越来越深入人心，人力资源管理成为整个企业管理的核心。人力资源管理逐渐开始与企业其他管理职能紧密合作，以帮助组织具备在本国及世界上进行竞争时所需要的重要职能。随着人力资源管理与

29、组织战略融为一体，人力资源管理在明确组织中所存在的问题以及寻找解决方案方面扮演着越来越重要的角色。 人力资源管理如何通过参与战略制定，尤其是确保战略的有效执行，来帮助企业不断提升组织绩效、赢得竞争优势并实现组织目标，越来越成为战略人力资源管理的主要关注点。二.试述期望理论简化模型中特别关键的三个问题 P83 在这个简化的模型中，有特别关键的三个问题。 如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？这启示管理者在激励系统设计过程中要与组织绩效系统相结合，将员工做出的与组织绩效息息相关的活动认可为激励内容，这样才能将激励活动与组织绩效的提升有效结合。 如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖

30、励？奖罚分明，有贡献必有奖励，这一过程中的“奖励”泛指各种组织正面肯定的活动，此环节的核心理念为通过奖励活动肯定所有对组织绩效有益的员工活动，以明确彰显组织肯定的积极行为。 如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？奖励必须有效且有针对性，达不到员工心理预期或与员工所付出努力不相称的奖励活动都会产生不利于员工积极心态和价值观塑成的不利影响。 综上，员工付出的努力（驱动力）是由以上三种因素共同决定的，而且缺一不可。例如，可以用提高报酬的动机去激励一个人提高效率。如果一个员工认为自己无论怎样努力也不可能达到理想的工作绩效，或者他不相信提高工作效率能够增加报酬，又或者他并不看重金钱，那他是不会付出任何努力的。三.试述精神激励的方法 P92 目标激励目标激励，通过设定工作目标来调动员工的积极性。 情感激励情感激励，通过激发员工的积极的情感，消除消极的情感来增强员工工作的主动性。 考核激励考核激励，对员工的工作绩效进行考核，根据考核结果来进行奖励和惩罚。这样会对员工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使其振奋精神、积极进取。 尊重激励 自尊心是人们潜在的精神能源和前进的内在动力。如果员工的自我尊重需要得到满足，就会对自己充满信心，就会感到人生有价值。反之，一个人的自尊心受挫，就会消极颓废，自