海尔的成功之处.docx

1、海尔的成功之处海尔企业库存-对话“冬泳”中的张瑞敏摘要：中国服装品牌有关专家就中国服装业应对危机提出建议金银中南海珠宝-消费出现结构性调整听话下属指令-正确对待听话与不听话的下属中国消费品消费者迪士尼觊觎中国网购潜力塑料制品欧市广东广东塑料制品出口继续大幅下降之分析纺织业浙江企业形式分析：浙江纺织行业该如何转型升级中国皇帝管理者-管理者管人先管己价值企业财务管理让财务管理提升企业价值上司异性同事-办公室幽默基金云天利益操盘必读钢铁产能钢材中钢协预警：下半年钢铁产能过剩将加重中国企业进出口-我国进出口将现10年来首次连续3个月下太太心理作用太太的美容与企业的信仰液晶电视面板-液晶电视：产业链复苏

2、单位化工展位-2009年3月5日杭州IT、机械、电子、电气公司兄弟丰田-中国家族企业之殇山寨皮炎记者-山寨药“666皮炎平”公然卖欧元总额欧盟今年1月罗马尼亚中国贸易额首次出现下降中国采购团欧洲-商务部：采购团赴欧清单敲定 海尔,企业,库存,自主经营,危机,市场,产品,目标,现在,需求, 2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读会正在举行。CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：“管子有句话叫执一不失，能君万物。一代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标. 2009年1月10日，青岛，海尔工业园。海尔集团2009年度战略发展目标解读

3、会正在举行。CEO张瑞敏的发言无疑最具指标性。他在发言的最后说：%26ldquo;管子有句话叫%26lsquo;执一不失，能君万物%26rsquo;。%26lsquo;一%26rsquo;代表目标，只要目标不偏离，你就可以驾驭一切。我们的目标是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商，只要我们执着一念，这个目标就一定能实现，金融危机一定能克服！%26rdquo;看来，不管%26ldquo;冬天%26rdquo;有多冷，转型有多难，对未来，海尔目标已定，并执着一念。%26ldquo;自主经营体%26rdquo;，是张瑞敏近来反复强调的另一个关键词。建立让企业整体充满活力，让每个员工在

4、创造市场价值的同时体现个人价值的自主经营体机制，这是海尔从未间断的流程再造所追求的目标。目标不等于浪漫的愿景，它很现实，甚至冷酷。目标为王，在海尔更是一以贯之的铁律。就因为没有实现预定目标，2008年年底，海尔集团六位副总裁被同时免职，引起各界震动。但是，漩涡的中心倒很平静。%26ldquo;这在海尔是很正常的，干部能上能下，我们是根据事先说定的市场目标说话。%26rdquo;张瑞敏淡然回应。也许正如张瑞敏所说的%26ldquo;正常%26rdquo;，年终批量换将，并不意味着海尔年度经营上的%26ldquo;异常%26rdquo;挫折。其实恰恰相反。过去一年，海尔集团的销售业绩和利润增长一扫

5、近年的%26ldquo;高原缺氧%26rdquo;，于上半年快速回升。即便入秋遭遇金融危机，即便入冬遭遇国美突变，但到年终，虽然海尔%26ldquo;收入的增长受到一定的影响，但是利润反而比较大，整个集团利润能够增长20.6%26rdquo;。同时已开展到%26ldquo;半程%26rdquo;的%26ldquo;1000天流程再造%26rdquo;，也让海尔未雨绸缪地拥有了更稳健的现金流，而且成功避开了%26ldquo;黄光裕事件%26rdquo;带来的应收账款风险。环境动荡、凛冽寒风中，张瑞敏深思凝重，却气定神闲。在这个不知何时才能结束的冬天里，20年来一直堪为中国企业管理第一标杆的海尔，

6、如何看待冬天？如何应对冬天？在无法预测未来%26ldquo;偶然%26rdquo;的情况下，如何提前先手做出%26ldquo;必然%26rdquo;预警？进而又如何长远应对%26ldquo;冬天之后的下一个冬天%26rdquo;？张瑞敏的回答依然充满哲学辩证意味：%26ldquo;我们始终把明天当作冬天。%26rdquo;是的，同样%26ldquo;出乎预料%26rdquo;，有的企业是一筹莫展，但有的企业却依然底气十足。思索这个巨大差别的答案，对于注定未来处于大起大落环境漩涡中的中国企业，尤其具有特别的意义。因为，它事关%26ldquo;生存，还是毁灭%26rdquo;。在牛年伊始，让我们一

7、起在思考中耕耘，在应变中执着。海尔，始终把明天当作冬天当这一次危机的寒风依然凛冽时，你的企业是否已开始为下一场寒冬做准备？时刻准备着！中外管理：目前，中国家电业正在经历一场行业寒冬，您认为这个冬天有多长？张瑞敏：没有想过这个冬天有多长，也没有想过怎么%26ldquo;熬%26rdquo;过这个冬天。因为我们始终把明天当作冬天。2008年的经济危机，从经济指标上来讲我们收入的增长会受到一定的影响，没有达到预期的目标，但是利润反而比较大，2008年整个集团利润能够增长20.6%，这远远超过收入的增长。因为在金融危机波及比较厉害时，我们的头脑还比较清醒，没有片面地为了应对金融危机，为了扩大市场份额，

8、拼命降价、增加营收、增加库存，而是坚守着：如果是不赚钱的订单，或者可能会损害企业利益的订单，就不干。这样，销售收入会受到一定影响，但是反过来产品的竞争力却会加强，利润的增长比原来的还要高。比如：国外（市场）这块，我们2008年的目标预计是增长30%，最终我们增加了8%；但海外生产、海外销售这块，今年还是增长了20%多。可以说，前几年我们在全球的布局带来了一定的好处。而假如我们企业还定位在利用中国廉价劳动力出口这种状态的话，那这次金融危机就难以克服。中外管理：普遍认为金融危机不会很快结束，这个冬天对海尔来说，最大的困难和考验是什么？张瑞敏：表面上看，是金融危机使企业的海外订单价值减少，另外是城市

9、的消费业也受到一定的影响。但是海尔在很早以前，已经经历过这样一些类似的危机，包括1997年的亚洲金融危机。所以我们始终在做好准备，每天都要做好应对危机的准备。每次经济危机来了之后，给企业造成的影响主要是两个：第一就是库存加大，第二就是应收账款加大。所以我们在10年以前即1998年，就提出要现款现货。如果能做到现款现货，就没有应收账款的问题。当然，提出现款现货之后也带来一个问题，客户可能不要你的货。因此这是一个系统上的问题，不要货就说明市场不行，所以要带动企业从研发、生产、营销，全系统的都要围绕市场来生产，也就是都要不断地创造用户需求。所以，我觉得应对危机最好的办法，就是每天都要提前做好准备，如

10、果危机来了之后，你再做，那一切都晚了。%26ldquo;创新%26rdquo;已经发生质变中外管理：那么，海尔已经为过冬做好了哪些准备？张瑞敏：面对全球金融危机，企业不仅要%26ldquo;过冬%26rdquo;，还要学会%26ldquo;冬泳%26rdquo;，而不是%26ldquo;冬眠%26rdquo;。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，要看企业自身的竞争力。现在是信息化时代，现金是企业的空气，无现金的利润不过是镜中花，能看不能拿。而且用户要的不是产品而是需求的满足，海尔开始从制造业的优势向服务业的优势转变，追求%26ldquo;现金为王、网

11、络为王%26rdquo;，这都是应对当前金融危机的关键。海尔应对金融危机的具体思路，主要是三个方面：一是产品创新，要为用户提供解决问题的方案；二是商业模式创新，要实施零库存下的即需即供；三是机制创新，要建立人单合一的自主经营体。中外管理：这三个方面的创新，具体内涵是什么？张瑞敏：在产品创新方面，要为用户提供解决问题的方案。我们的用户主要是%26ldquo;老乡%26rdquo;和%26ldquo;老外%26rdquo;，国外市场用户可以简称叫%26ldquo;老外%26rdquo;，国内市场用户就是%26ldquo;老乡%26rdquo;。对内要深入，一直深入到乡、镇、村，深入到最基层，在城市

12、就要深入到社区。国内城市的家电普及率已比较高了，但是农村的普及率还比较低，正处于一个上升期。所以在农村，我们就一定要到县、到镇、到村！在商业模式创新方面，我们2008年探索了%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;商业模式，提出零库存。之所以提出这个理念，有两个方面的原因：从外部来讲，在信息化时代，企业的位置已经改变了，过去是企业说了算，现在是用户说了算。企业唯一要抓住的就是两个字：速度，谁能以最快的速度提供给用户最快的服务，谁就能赢。从内部来讲，我们也需要能够使整个流程改变过来，和用户的需求相一致，所以海尔开始从制造业向服务业转变。中国的企业过去被应收账款和库存困扰了很多年。海

13、尔一直认为：营销不只是卖产品，而是提供满足客户需求的方案，实现与客户的双赢。自1998年以来，海尔一直在中国市场实行%26ldquo;现款现货%26rdquo;。如今，海尔在进一步探索%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止%26ldquo;两多两少%26rdquo;，即：防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。去年金融危机中，很多企业由于资金链断了而倒闭，海尔虽然也面临着全球市场的压力，但因

14、为有健康的现金流作保障，现在仍保持着持续发展。在机制创新方面，要建立人单合一的自主经营体。我们这儿接待参观非常多，参观时问得最多的问题就是：%26ldquo;我们企业里在生产线上的工人非常好量化，但是科室人员怎么办？%26rdquo;因为在他那个地方，科室人员基本就是一个良心活，无法人单合一。其实他说的那个订单只是一个狭义的。从广义上来讲，%26ldquo;单%26rdquo;就是你的市场目标。每个人都要和自己的市场目标结合。当然这是非常难的，但现在我们管理层也在逐渐地结合。每个人必须有自己的市场目标，员工的工资收入和所创造的价值必须挂钩。你应该是创造100万的价值，如果你创造出来了，就会有工

15、资和奖金；如果你创造不出来，那就不可能有奖金。这种人单合一，可以使人和自己的市场目标、和市场目标的价值，以及自己的收入完全结合到一起。中外管理：您提出的三创新，其实之前就提过。在新的形势下，有什么不同？张瑞敏：有很大的不同。过去说创新，从外部来讲，主要是抓机遇。从内部来讲，过去说创新主要取决于领导人。比如说，杨绵绵总裁或者各个部门的领导，他们对市场特别敏感，抓住一个机会，销量就上去了。总之，那时的创新取决于市场的机遇和内部少数人对市场的敏感。但是现在的创新，就要发展成一个体系了。就像基业长青里说的，企业长远的发展，不要做%26ldquo;报时人%26rdquo;，而是要做%26ldquo;造钟

16、人%26rdquo;。现在很多中国企业做大了以后有问题，主要原因就是无法从报时转变为造钟。现在海尔就是不能靠我和杨总这样的%26ldquo;报时人%26rdquo;，而要变成%26ldquo;时钟%26rdquo;，每个人都是%26ldquo;时钟%26rdquo;的齿轮，而且是主动不是被动的。而创新，如果过去是靠对创新的感悟，对机会的把握，那么现在则要打造创新的体系。靠体系来保证，这是（创新内涵）非常大的不同。中外管理：也就是制度化、系统化，变成习惯。张瑞敏：对，其实包括国家也一样，我们说改革开放摸着石头过河，靠的是领导人的高瞻远瞩。但是水深之后总会有摸不到石头的时候，所以单靠某一个人是不行

17、的，必须把体系打造出来。人单合一2.0中外管理：那么建立人单合一的自主经营体，这和过去的人单合一战略又有什么不同？张瑞敏：有一个最大的不同，以前研发人员就是开发新产品，甚至规定下你今年必须开发几款，春季要开发哪几款，秋季要开发哪几款。而现在研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据这个主题来开发产品。比如说，以前在开发农村市场时，就专门组成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很混浊的问题，还有防止老鼠咬

18、电线的问题等等，根据这些再来开发。比如说：海尔在调研中发现，农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与%26ldquo;家电下乡%26rdquo;时，专么设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，我们下去了解，发现农村对电脑首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这个东西太复杂，一不小心可能死机，他就以为电脑坏了。于是我们专门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是%26ldquo;一键通%26rdquo;，电脑买回来接一个线、一个按键，很简单，很好操作。同时，我们有些产品在海外的自主经营体，会把研发部门

19、、营销部门的人员、客户，还有制造人员组织在一起，共同根据当地的需求来开发，速度就非常快。当然企业也提前定目标，必须占市场多大的份额，做到了之后你们这些人就能得到多大的收入。开发市场的费用，算作经营体的成本，扣掉了成本，扣掉开发费用，最后的利润，经营体可以和企业来分享成果。这些问题一开始就非常明确，大家都拧成一股绳。否则，开发人员会说我开发的产品很好，卖得不好是销售人员的事；销售人员会说人家要一个什么功能，他没有给我加上我不好销售。大家都找理由。比如：海尔专门为印度一个客户成立了一个跨国界经营团队，他们的责任就是发现该客户的需求，并通过满足客户需求为客户创造价值的同时，实现自身价值增值。通过这种

20、方式，2008年，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。海尔探索每位员工自主经营的做法，已被瑞士洛桑商学院收为案例。海尔也在同美国一些著名商学院深入探讨，以期形成一个新的创新模式。挑战零库存中外管理：

21、零库存对全球企业来说都是很难的一件事，海尔是怎么做的？特别是在当前经济危机中，货已经很不好卖了。张瑞敏：碰到金融危机，你是不是还能把原来的想法坚定不移地做下去，是不是还能坚定信心，这是一个挑战。我们早就提出了零库存，2008年我们推进的力度很大。紧接着金融危机来了，有人可能会想：现在就是把产品摆在这儿，都不一定卖出去，我们还零库存，能行吗？用户的需求天天变，我们零库存可以吗？我们内部就有很多反对的意见。这时候，如果你不坚持，说%26ldquo;反正也卖不出去就先铺货吧%26rdquo;，这样可能表面上看销售收入上去了，但是可能你就死定了；以前要求零库存，现在货不好卖，算了，库存有一点就有一点吧

22、，那可能就万劫不复了。所以一定要坚持原则。去年海尔的销售收入没有达到预期，但是利润做到了，就是因为咬住牙了。如果一张单子可以销售出去，但是不赚钱，我们宁可不要这张单子，这就逼着自己必须拿到赚钱的单子。当遇到经济危机的时候，一些企业会有点慌不择路，不管怎样先销再说吧，不管怎样生产出来再说吧，这样的话，库存就必然很大。现在看来，如果去年年中时我们有库存，到了年底就等于贬值很大！因为原材料降价严重。中外管理：坚持零库存和即需即供，但销量却下来了，不是也会出问题吗？张瑞敏：零库存，我们已经做了好几年了。但是真正变成一个体系正常运转，还有很多的工作要做。如果因为我可以做到零库存了，但是市场掉下来了，那也

23、不行。既要零库存，还要高增长，还要高收益，这就很难了。但如果零库存也是零收益，那就没有意义。冬天对企业意味着什么？就是两条：丰衣和足食。所谓%26ldquo;食物%26rdquo;就是订单，所谓%26ldquo;衣服%26rdquo;就是现金流。你没有吃的没有穿的，饥寒交迫，肯定冻死。我有很多的订单就是有很多的食物，但是订单有了之后，没有利润，也就没有现金流，等于没有%26ldquo;衣服%26rdquo;了，还是要冻死。当然，遭遇冬天并不意味着所有企业都要被冻死。比如说冰箱，原来全球需求可能是一亿台，现在一下子变成8000万台了，这不等于说你一定要死掉。如果我能在8000万台当中拿到更多，我

24、的销量也许不降反增。但是，很多人会这么想：反正现在全球都不行，我不行就是应该的。其实，这就像冬天你出去打猎，野兽是比原来少得多，但不等于说谁都打不到。谁能打到猎物谁过冬就没有问题了。中外管理：是的，同样的环境，不同的心态，不同的准备，就会有不同的结果。流程再造%26ldquo;半程%26rdquo;自检中外管理：从2007年6月开始，海尔发起的%26ldquo;1000天流程系统创新%26rdquo;已经进程过半，最主要的收获是什么？张瑞敏：%26ldquo;1000天流程系统创新%26rdquo;的%26ldquo;1000天%26rdquo;只是一个说法，并非一个时限。其实，海尔创业24年

25、来，从来就没有停止过再造，从没停止过否定自我。即便是在从2007年启动的%26ldquo;1000天再造%26rdquo;过程中，海尔的思路也已经发生了很大变化。比如说：2007年4月启动再造的时候，谁也没预料到2008年的金融危机。当金融危机来临时，企业的经营策略肯定要作相应的调整。%26ldquo;1000天再造%26rdquo;已经进行了一年多，这期间，在流程、信息化方面取得了一些具体的成果，市场业绩也有相应提升。比如：我们从几年以前就要求零库存，走得是非常艰难，但是到现在为止，基本上库存都已经没了。库存，主要是三类库存：第一类就是原材料库存。第二类是在生产库存，这个我们现在还没有全部做

26、到零库存，但有的生产线已经做到清零了。过去中国传统的企业是盘点，而我们生产线是清零：上班就给这些部件，到下班就是这些产品，不要盘点，生产线的部件就是零。这个有的生产线已做到了，有的还没有完全做到。第三个就是成品库存。现在成品库存基本上是清零了。过去我们还规定：产品周转多少天，会计都要算产品周转不要超过规定天数，现在基本上就没有了。现在做的比较好的就是成品，其次是半成品，再一个是原材料，因为原材料有些涉及到大宗的原材料采购，难度比较大。中外管理：除了%26ldquo;事%26rdquo;，还有%26ldquo;人%26rdquo;。流程再造必然有人员的调整。如果涉及到高层，阻力会不会很大？比如：

27、有消息说海尔最近内部发文免了六个副总裁？张瑞敏：这在海尔是正常的，我们是事先说定的以市场业绩说话，你有能力、有业绩就上去，不行就下。因为我们从开始创业的时候就是这样，长期以来企业一直遵循着这种以业绩为导向的用人机制，所以，大家都已经习惯了。应对下一次危机的%26ldquo;坚冰%26rdquo;中外管理：对剩余的500天，您有哪些思索？张瑞敏：对于%26ldquo;剩余的500天%26rdquo;，同样也不是一个时限的概念。就像刚才我说的，%26ldquo;要始终把明天当作冬天%26rdquo;。在接下来的再造中，主要是为应对以后的危机而再造。易经中的坤卦说：%26ldquo;覆霜，坚冰至。%

28、26rdquo;霜不是冰，但落霜之后必将有坚冰的到来。海尔实施信息化流程再造以来，在开始探索%26ldquo;零库存下的即需即供%26rdquo;商业模式，而且建立了%26ldquo;战略目标、建立体系、持续推进、复制优化%26rdquo;四个维度的日清体系。维基经济学有一句话：%26ldquo;信息的存在，就是为了能够被复制。信息不能被复制的商业模式，只不过是一堆垃圾。%26rdquo;因此，我们在接下来的信息化再造中，要持续完善日清体系，让当前在探索的商业模式创新得到复制和优化，应对其实每一天都存在的危机。张瑞敏解读%26ldquo;海尔转向服务%26rdquo;战略当今，用户对更新消费的

29、追求，已从%26ldquo;一件产品的购买%26rdquo;到%26ldquo;一套产品的购买%26rdquo;。而海尔也应从%26ldquo;制造%26rdquo;向%26ldquo;服务%26rdquo;转型。因为用户的需求从本质上讲不是要产品，而是要满足日益增长的提高生活品质的需求。随着生活节奏的加快，海尔通过产品和营销创新，在中国一二级市场推出了%26ldquo;成套家电%26rdquo;及%26ldquo;成套家电服务%26rdquo;。随着生活节奏的加快，工作压力的加大，越来越多的白领阶层产生了新的消费需求：希望买一个家电品牌能够满足所有需求，希望送货上门一次解决所有家电的配送安装

30、，希望随时一个电话能够得到所有家电问题的解答。这是一群人明确购买需求满足而不是产品功能的新新消费群体，于是海尔成套家电服务方案应运而生，不仅抓住了新的需求而且提高了高端产品的销售比例，销售毛利率也随之提高2%。随着金融危机的爆发，自2008年10月份以来，家电市场低端产品的销速明显高于高端产品，中端产品在某些市场，如美国，已经开始出现滞销现象。三星目前刚刚发布的2009年产品规划中，削除了50寸以上大屏产品的开发，重点聚焦在50寸以下的型号上，主要理由是他们认为消费者会更愿意买便宜的产品。而这也必然导致价格战和企业利润率的进一步减薄。这种严酷的市场形势，更加要求企业必须加快转型。目前，海尔在加

31、速从%26ldquo;制造%26rdquo;向%26ldquo;服务%26rdquo;转型，同时提出了海尔的战略意图：全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。海尔在冬天创新出了什么？海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。海尔2008年度总结大会在欢快的超越梦想歌声中结束。同时，海尔迎战2009年的胜利炮声也已打响。很显然，海尔人将握紧拳头奔向一转型、二为王（网络、渠道）、三创新（产品、模式、机制）之路，为品牌而战。转型：迫不及待，机不可失转型就是转变方向创造新思路，优化新体制。中国改革开放30年，主要是在制造业上创造了%26ld

32、quo;奇迹%26rdquo;，以自己的劳力、土地、原材料的价格优势把%26ldquo;中国制造%26rdquo;推向全世界，让很多国家民众想离开%26ldquo;中国制造%26rdquo;都舍不得。可是，经济危机来了，世界形势天翻地覆。张瑞敏也承认：这是谁也没想到的。甚至此次危机形成的%26ldquo;操盘手%26rdquo;格林斯潘都说自己%26ldquo;没想到%26rdquo;。但是我们不能就此否认美国引领产业变革大趋势的合理性，而且我要说：我们的转型其实已经慢了一步，也就是从制造商向服务商的转化，我们还是迟了。美国服务业产值占总产值70%，我们至今只有40%。2007年%26ldquo;第16届中外管理恳谈会%26