市政工程十三五战略规划.docx

1、市政工程十三五战略规划市政工程“十三五”战略规划 *市市政工程集团有限公司 “十三五”战略规划 二一五年十二月 前言 1 1 愿景、使命、价值观 7 1.1 愿景 7 1.2 使命 7 1.3 价值观 7 2 总体战略 8 2.1 战略指导思想 8 2.2 总体战略 8 2.3 总体战略目标 11 2.3.1 财务目标 11 2.3.2 市场目标 11 2.3.3 管理目标 11 3 业务战略 14 3.1 总体业务发展思路 14 3.2 业务组合与定位 14 3.3 业务总体目标 15 3.3.1 业务目标 15 3.3.2 人力资源目标 16 3.4 业务发展阶段 17 3.5 业务发展战

2、略 19 3.5.1 市政工程业务发展战略 19 3.5.2 BT/BOT/PPP发展战略 21 3.5.3 轨道交通业务发展战略 23 3.5.4 水务业务发展战略 24 3.5.5 海外业务发展战略 26 3.5.6 公路业务发展战略 27 3.5.7 建筑业务发展战略 29 3.5.8 劳务业务发展战略 31 3.5.9 机会业务发展战略 32 3.5.10 剥离业务发展战略 34 3.6 业务板块协同 35 4 组织结构调整 37 4.1 原则与步骤 37 4.2 “十三五”期间组织结构调整的目标 38 5 职能战略 39 5.1 公司治理 39 5.2 人力资源管理 39 5.3 财

3、务资金管理 40 5.4 投融资管理 41 5.5 市场经营管理 42 5.6 生产管理 43 5.7 科研技术管理 45 5.8 风险控制 46 5.9 信息化管理 46 5.10 品牌文化建设 47 6 战略实施与管理 48 6.1 战略实施 48 6.1.1 20XX年：战略规划年 48 6.1.2 20XX年：战略转型年 49 6.1.3 20XX年：市场经营年 50 6.1.4 20XX年：管理提升年 52 6.1.5 20XX年：品质效益年 54 6.1.6 20XX年：跨越发展年 55 6.2 战略管理与调整 56 6.2.1 战略管理 56 6.2.2 战略调整 56前言 （一

4、）“十二五”简要回顾 “十二五”期间，*市政（以下简称“集团”）坚持“长三角一流的基础设施建设与投资运营商”的战略定位，坚持“面向全国，开拓国际，突出主业，发挥优势，多元经营”的发展思路，坚持“以建设为核心、多元化发展的大型控股集团公司”的发展策略，坚持“建设、实业和投资三大板块独立运转”的业务模式，已初步形成以市政施工为主体，以公路、建筑、水务、轨交等为辅助，以BT/BOT、股权投资为扩充，以地铁管片、污水厂运营等实业为发展的业务格局，业务涉及*、*、*、*、*等国内外区域。 截止目前，集团注册资本3亿元，总资产17亿元，净资产3.5亿元；下设6家控股子公司，7家参股公司，8家专业分公司，1

5、家海外分公司，10余家区域公司及数十个项目部；拥有中高级职称专业技术人员300余人，其中一、二级建造师161人；年产值25亿元左右。长期以来，集团一直秉持“立足*、覆盖*、面向全国、走向世界”的经营理念，在*及*的基础设施建设中占据了举足轻重的份额，为推进*的大都市战略和*的城市化进程作出了突出贡献。集团同期百余项工程获国家、部、省、市优质工程称号，两个文明建设协调发展并取得丰硕成果，连续多年保持*市AAA级信用等级企业称号。 然而，集团发展也存在诸多问题。首先，集团上下缺乏开拓进取精神，面对日益变换的市场环境，员工的危机意识不强，改革动力不足。其次，集团依靠收取项目管理费获利的盈利模式风险较

6、大且极不稳定，管理费率从“十二五”初期的4%一路下跌至“十二五”末期的1%，尤其住建部“打非治违”专项行动以及92号文的推出，导致单纯收取项目管理费的业务模式已不可持续。再次，集团的发展依旧是机会主义导向，缺乏明确的战略规划和高效的执行力。上述因素共同导致了集团发展与“十二五”规划存在较大偏差。 为此，本次战略规划综合考虑集团优势与不足，根据市场情况，明确业务发展方向，制定各业务发展目标与阶段发展措施，并对集团的内部管理提出要求以支撑发展战略，保证战略的有效实施。 （二）外部环境概述 1.主要机遇 自20XX年7月住建部推出关于推进建筑业发展和改革的若干意见以来，围绕建立统一开放的建筑市场体系

7、、创新市场质量安全的监督管理机制、推进建筑产业现代化三大改革目标，各项政策密集出台，建筑企业将迎来一个更开放、更规范的市场环境。在行业税收体制改革方面，“营改增”是建筑业发展的必然方向。短期来看，建筑企业可能会面临不适应增值税而带来的“阵痛”，但长期而言，“营改增”将推动建筑业生产方式的转变，促进建筑企业进一步加强内部管理，增加设备和科技研发投入，加快转型升级。 未来中国经济中几大积极因素也利好建筑企业未来发展：首先是区域经济一体化加速推进，尤其是长江经济带和京津冀一体化。据长江经济带综合立体交通走廊规划20XX年-20XX年，未来长江经济带基础设施建设投资将有巨大的投资机会。据财政部测算，2

8、0XX年京津冀地区及相关产业将迎来每年7万亿元的投资机会。其次是新型城镇化进程加快，20XX年我国城镇化率为54.8%，与发达国家75%的城镇化率水平仍存在较大的差距，新型城镇化的持续推进将对建筑业构成长期、持续性的利好。再次是“一带一路”战略，建筑企业作为重要执行者将首先受益。“一带一路”以基础设施互联互通为重点，随着丝路基金、亚投行的设立，中国对外基础设施投资的步伐将加快，建筑企业国际业务的发展空间越来越大。预计20XX年，“一带一路”沿线国家的建筑业总产值将达6.14万亿美元，约是中国建筑业总产值的1.6倍，潜在市场空间达4124亿美元，占中国建筑企业总收入的11.4%。 另外，国务院2

9、0XX年针对资本市场发布了关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见，市场称之为“新国九条”。“新国九条”的出台以及证监会11项改革措施规划了资本市场长期发展方向，将有助于资本市场规范、壮大和发展，投资者的信心也将不断增强，从而有利于企业拓宽融资渠道，降低融资成本，强化投资能力。 从社会环境来看，“互联网”正成为提振经济的新引擎，将会重构整个建筑业新生态，不仅有现存的实体建筑商，还会依托互联网平台诞生软硬件供应商、网络服务商、专业咨询服务商、征信机构、金融合作伙伴等数字建筑商，从而对建筑业产生深远影响。“大众创业、万众创新”已经被提升到中国经济转型和保增长的“双引擎”之一的高度，国家相继出台若干

10、关于促进创业创新的文件，为“双创”一步步扫清各方障碍，提供便利条件，一个“大众创业、万众创新”的热潮将会兴起。孵化器在企业创办初期或遇到瓶颈时提供资金、管理、资源、策划等支持，帮助企业做大或转型，在时代呼唤“大众创业、万众创新” 的环境下，具备广阔的发展前景。 从技术环境来看，建筑行业管理信息化水平逐渐提高，BIM等新技术的应用不断深入，将助推建筑企业实施精细化管理。新型建筑工业化从根本上改变传统建筑业生产方式，预制化生产和装配式施工依赖于先进的装备和掌握相应装备运用技术的人员。该种模式下，建筑企业未来竞争的核心将是技术、人才与品牌形成的综合实力。此外，国家低碳绿色战略稳步推进，绿色建筑市场范

11、围很广、潜力巨大，比如：充分利用自然条件，设计更节约能源的建筑；采用绿色建材和设备，降低建筑能源与资源的消耗；以工厂化方式建造住宅，走住宅产业化的方向，大幅度节约人工、减少能源和材料浪费；对房屋装修实施全装修，减少装修垃圾，同时也减少装修的噪音污染等等。面对绿色建筑的需求，建筑企业必须寻找细分市场空间，积极应对。 就*市而言，“十三五”期间，*市建筑业将面临一个巨大的市场需求，第19届亚运会相关配套设施建设、城市重点转移以及全面转型升级举措下，*市建筑业本身存在巨大的市场需求。 2.主要挑战 中国在经历几十年投资引擎带来的高速增长后，经济增长“换档减速”是必然趋势，国家固定资产投资增速也随之放

12、缓。建筑业过去依靠高速固定资产投资增长带动发展的红利不再，国家经济结构调整也将逼迫建筑企业转型升级。在经济下行压力下，多数地方政府财政收入增幅放缓，而刚性支出不减，地方政府债务风险凸现，PPP模式成为未来国内基础设施建设融资新宠。而PPP项目投资额大、周期长、收益难以预测、潜在风险多等特征都增加了企业参与PPP项目的难度。实施PPP项目对企业的资本运作能力、风险管控能力、运营管理能力等都提出了更高的要求。因此，未来建筑企业在基础设施建设领域拓展市场，将面临着更大的挑战。此外，从社会环境来看，随着中国人口进入“刘易斯拐点”，劳动力供给出现短缺，受供求影响，劳动力成本持续上升,阻碍了建筑企业的利润

13、增长。 就*市而言，建筑业发展面临的挑战主要来自产业转型过程中，企业要素能力约束、产业监管和服务的协同性障碍以及体制制度延续导致的滞后性风险等。 （三）内部环境概述 1.主要优势 集团具有60多年的深厚历史积累，较早完成了国企改制，具备灵活的运营机制； 集团成功获取市政公用工程施工总承包特级资质，且相关资质较为齐全，有一定资质优势； 集团以初步形成“建设、投资、实业”多元化发展格局，业务覆盖20多个省市及海外； 集团先后获得全国建筑业先进企业等多项行业荣誉； 集团先后获得国家优质工程银奖、中国市政金杯等多项工程奖项； 集团具备多项国家或行业标准，具备多项国家级工法、行业工法以及省市级工法； 集

14、团具备较为合理的治理结构。 2.主要劣势 集团近几年发展已经远远落后于一些民营企业，必须正视集团发展中存在的问题： 公司治理方面：股权结构尚存在一定优化空间，经营决策效率有待提高；集团存在较为严重的人员在母子公司双层任职现象，相关治理结构职能未能有效发挥。 组织管控方面：集团总部及各子分公司定位不清晰，集团对各子分公司的管控较为松散；子分公司设置随意性大，规范性差，存在较大的管理及财务风险。 运营模式方面：当前联营模式下项目管控难，风险大，集团缺乏自主经营的能力与动力，缺乏优秀的项目经营管理团队。 业务结构方面：主营业务缺乏核心竞争力，盈利能力差，且业务承接不稳定；业务多且分散，各业务之间联动

15、性弱，协同性差。 人力资源方面：缺乏人力资源规划，集团人力资源结构性不足；职业发展通道不清晰，尚未建立科学合理的用人机制，因人设岗现象突出；尚未建立市场化的人才激励机制，薪酬管理不到位，薪酬随意性大；绩效考核流于形式；集团整体冗员较多，作风散漫，员工安于现状，人浮于事。 （四）SWOT战略分析 表1 集团SWOT分析的启示 SO战略：发挥优势，把握机遇 WO战略：改善劣势，力争机遇 - 充分发挥国有企业背景优势，抢抓建筑业市场化机遇，巩固扩大*本地市场，积极开拓外埠市场 - 积极面对“营改增”，着力规范内部管理，推进集约管理，打造竞争优势 - 主动跟踪、全面跟进长江经济带、京津冀一体化、“一带

16、一路”等国家战略，积极谋划区域布局，拓展外埠与海外业务 - 依托互联网，打造企业资源整合平台，推行集团资源集中管理，最大化集团整体利益 - 在集团水务业务基础上，适度探索水务环保细分领域的市场 - 利用资本市场发展机遇，努力推动集团及子分公司上市，拓宽融资渠道，降低融资成本 - 充分发挥国有企业资源优势，积极发展孵化器商业模式 - 充分发挥市政特级资质，发展设计业务，为拓展EPC总承包做准备 - 抓住亚运会配套与城市重点转移带来的建设机遇，发挥主场优势，利用*市政品牌，推进业务规模快速成长 - 把握建筑业市场化要求，全面深化集团内部改革，积极推进集团股权结构改革，提高集团经营决策效率 - 积极

17、面对建筑业市场化要求，建立健全集团内部市场化机制，通过内部市场化加强业务协同与联动，通过薪酬市场化优化人才结构，激发人才活力 - 加强自主经营，提升项目经营层次。对联营项目加强管理，注重风险控制，化“营改增”威胁为机遇 - 明确集团总部与各子分公司定位，理顺管理机制，加强管理对接，提升管理能力 - 完善信息化建设规划，提高信息化应用水平，探索运用BIM等新技术，加强自营项目的精细化管理 - 通过坚持推进自主经营，积极探索推进BIM技术全面应用，全面打造技术能力与人才团队，强化高新技术企业形象 ST战略：发挥优势，应对威胁 WT战略：改善劣势，抵御威胁 - 充分发挥国有企业背景带来的业主对接优势

18、，积极探索PPP模式 - 充分利用集团较为领先的资质优势，与品牌知名度，积极加强经营能力建设，提升项目层次，从源头降低“营改增”带来的压力 - 充分利用集团资质优势与品牌知名度，积极根据建筑业发展情况，优化集团现有业务区域布局 - 在服务集团建造主业的业务定位下，适当发展劳务业务，积极储备培养劳务队伍，保证劳务服务质量，为集团主业发展提供强有力的劳务队伍支撑 - 着力调整业务模式，加强自主经营，着力优化管理模式，明确责、权、利，以应对“营改增”压力 - 引进和培养战略性人才，优化人才结构，优化薪酬激励机制，激发人才活力，争取在PPP市场中取得一定的先发优势 （五）“十三五”战略规划思路 综合考

19、量集团内外部环境，以“提质增效、集约发展、协同合作、专注聚焦”为战略规划指导思想，具体可概括为“加、减、乘、除”四个方面： “加”法：取势国家政策、经济环境发展新机遇，以时不我待的紧迫感与政策敏感性，奋力抢占市场先机，全力提升经营管理效益、做强品质、做大规模。 “减”法：在保证业务稳定发展的基础上，精简组织机构、缩短管理层级、精简人员编制、优化制度流程，以集约化管理手段确保战略目标的实现。 “乘”法：完善经营协调机制，健全经营激励机制，促进各机构之间的经营协同与生产协同，积极推动投资与建造协同，发挥经营的乘数效应。 “除”法：逐渐剥离落后产能及非核心产能，专注打造集团核心业务竞争力，做专主业及

20、价值链上下游强相关业务。 1 愿景、使命、价值观 1.1 愿景 矢志成为一流的基础设施建设综合服务商 释义： 矢志：坚持“基础设施建设综合服务商”发展方向不动摇，矢志不渝，专精专注，全力以赴。 一流：以全国市政行业前十名为目标，追求服务一流、管理一流、技术一流、效益一流。 基础设施建设：专注于基础设施领域，以基础设施建设为己任，基础设施建设是*市政的立身之本。 综合服务商：集投资商、规划设计商、建设商、运营商为一体的综合服务商。 1.2 使命 建设美好新家园、拓展生活新空间 释义： *市政竭诚服务于城市建设，致力于建设环境更优美、交通更畅通、生活更便捷、社会更和谐的美好新家园，提升人居生活品质

21、、拓展人居生活空间。 1.3 价值观 务实、创新、诚信、共赢 释义： 务实：拒绝华而不实，崇尚实事求是；拒绝言过其实，崇尚脚踏实地；拒绝有言无实，崇尚行胜于言。 创新：始终坚持自我更新与自我革命，永不懈怠，永不满足，使创新渗透到企业、员工行为的每一方面，成为企业持续发展的不竭动力。 诚信：坚持诚以立身，信以养德。坚持提供优质产品，对客户诚信；坚实创造经营效益，对股东诚信；坚决保障薪酬福利，对员工诚信；坚定保证项目质量，对社会诚信。 共赢：坚持同心合胆、合而不同、合力同行，努力达成组织最强组合、资源最优配置、人才最佳使用，使员工、企业、相关利益方、社会共同赢得发展、和谐、成长。 2 总体战略 2

22、.1 战略指导思想 通过审视宏观形势与行业发展态势，结合*市建筑业“十三五”发展规划，以集团现有资源、实力为基础，以全面加强运营管理能力与业务管理能力建设为方法，以建立健全风险管控机制为手段，着力打造核心竞争力，以做强做大，实现效益提升，促使*市政铸就新的辉煌。 2.2 总体战略 *市政以“矢志成为一流的基础设施建设综合服务商”为长远奋斗目标，在未来五年内坚持强管理、拓市场、提效益。总体战略可概括为“一二三五战略”，即围绕一个中心、坚持两轮联动，聚焦三个转型，实施五化策略。 1.围绕一个中心以可持续发展为中心 为实现“矢志成为一流的基础设施建设综合服务商”的集团愿景，在未来五年内，必须全力以赴

23、地坚持以可持续发展为中心，用可持续发展思想解决问题，谋划未来。 以可持续发展为中心，集团需坚持“立足*，覆盖*，面向全国，走向世界”。 以可持续发展为中心，集团不仅是城市公用设施的建设者，还需要通过加强自主经营，强化业务及管理能力，逐步培育为基础设施建设综合服务的能力，成为其投资开发者及运营维护者，推进投资建造一体化。 2.坚持两轮联动建造与投资联动 以可持续发展为中心，必须始终坚持建造主业不动摇，必须始终坚持投资发展不动摇，必须始终坚持建造和投资联动发展不动摇。通过保持和发扬市政建设领域竞争优势来提升投资业务的价值创造能力，通过投资开发来驱动建造业务发展，积极构筑建造与投资两轮联动、双引擎助

24、推的发展格局。力争实现由传统施工企业向建造与投资并重的综合性企业集团转变，由市政设施建筑商向基础设施建设综合服务商转变。转变过程中，应注重补充和完善规划设计、项目管理、融资开发等环节，为实现企业战略奠定坚实基础。 3.聚焦三个转型发展思路转型、业务模式转型与管理模式转型 以可持续发展为中心，必须实现发展思路、业务模式与管理模式三个转型。集团需把握国家经济新常态、建筑行业新形势以及*市建筑业发展新要求，结合自身特点，转 变发展思路，放弃重规模轻效益的规模扩张型发展思路，采用规模与效益并重的品质效益型发展思路。为此，集团必须对其业务模式和管理模式进行同步转型升级。通过聚焦三个转型，确保集团可持续发

25、展。 （1）聚焦发展思路转型从规模扩张型转向品质效益型 “十三五”时期是一个以质量换数量，以效率换速度的“新常态”时期，建筑业面临生产方式转型、需求结构调整、资源环境全面约束的内外部条件，强化工程监管和服务以高质量、高标准地完成建设任务是工程质量和施工安全需要关注的重点，而规模扩张型思路固然能够实现企业的快速壮大，但无法保证工程质量与安全生产稳步运行，因此无法保证企业的可持续发展，无法确保稳定的经营回报。品质效益型思路不仅注重发展规模，而且重视发展质量。集团必须始终坚持品质优先，才能实现效益最大化。品质效益型发展不仅是实现企业可持续发展的必然要求，同时也是“建设美好新家园、拓展生活新空间”使命

26、的真正体现。 坚持品质效益型发展思路，必须体现科学发展，避免无效扩张；坚持品质效益型发展思路，必须体现精益发展，避免粗放扩展；坚持品质效益型发展思路，必须在质与量出现矛盾时，能够坚决保证品质，避免自毁长城。 （2）聚焦业务模式转型从联合经营为主转向自主经营为主 集团必须从目前联营为主的业务模式稳步有序地转向自主经营为主的业务模式，通过自主经营培养企业的业务承接能力与业务管理能力，为打破业务“多、杂、散、乱、弱、险”的现实困境积聚力量。强化提升技术能力与技术水平建设，强化品牌经营，以技术、人才与品牌要素为基础，向产业价值链上下游延伸，寻找价值链的高端环节，大力优化产品结构，实现产品从低端化向高端

27、化的转型升级。 （3）聚焦管理模式转型从粗放型转向集约型 集团必须通过集约化管理来实现持续健康发展，把集约化管理作为实现多方共赢的重要手段与兑现使命的重要方法，未来必须优化治理结构、明确管控模式、升级管理制度、优化各项职能。同时通过专业化、实体化、职业化、集约化、资本化，为业务模式转型更好地配置人、财、物资源，充分发挥资源共享与业务协同效应，将集团打造成为具有投资、建设、运营全产业链管理能力的集团企业。 4.实施五化策略专业化、实体化、职业化、集约化、资本化 专业化业务单位专业化 集团将着力培育轨道交通工程公司等专业化的子分公司，完成集团“强专业”的组织布局。子分公司作为 *市政品牌的载体，将

28、主攻细分专业内的中高端市场，成为集团投资建设一体化业务的重要专业支撑，成为集团开拓区域业务的专业技术服务平台。同时，必须培育和加强专业化施工管理队伍，提高现场施工管理能力和水平，适应生产发展需要，确保项目随时处于可控状态，着力提升项目效益水平。 实体化业务管理实体化 实体化不只是业务的实体化，更是管理的实体化和规范化。实施实体化策略一方面要大力发展自主经营项目，提高自主经营项目的管控能力，改变对品牌经营的单一依赖；另一方面要加强子分公司经营能力，在提高品牌经营收益的同时提升对业务的管控能力，实现对项目的规范化和标准化管理。通过实施实体化策略，提高集团整体的抗风险能力，增强盈利能力。 职业化人才

29、队伍职业化 要实现专业化与实体化，就离不开一支职业化的员工队伍。强化员工危机意识和竞争意识，保持员工队伍的理念现代化、视野开放化，确保员工具有良好的职业操守、专业的工作技能和饱满的工作热情。全力打造一支敬业、专业、精业、高效务实的职业化团队。为实现职业化，必须以人为本，制定适合员工发展的市场化新机制、新政策，尊重员工价值实现，为员工提供良好的工作环境、一流的专业培训和广阔的发展空间。 集约化集团运营集约化 要正确处理总部与子分公司之间的集分权关系，明确总部“战略规划中心、投资决策中心、大客户经营中心、人力资源中心、资金财务中心、风险控制中心”的职能定位，建设完善总部职能，提高总部管控力度和决策

30、效率，向精简型总部、集约型总部转变。 首先，配合自主经营模式转型，未来坚持集中资金管理、集中大型设备管理、集中大宗物资采购、集中分包招标，推动生产资源的关键要素管控向集团总部集中，生产资源的日常使用管理向业务单位集中，降低运营成本，提高管控效率。其次，推进经营工作统筹协调，提高经营效益。再次，积极推进制度、流程建设，提高工作效率，满足规模扩张与模式转型对管理和劳动生产率提出的新要求，提升企业集约化水平。 资本化产业结构资本化 集团要大力推进资本经营，实施产融一体化发展，建立产业经营和资本经营相结合的经营方式，发挥资源的最佳运营效益，把资本经营作为企业跨越式发展的主要推动力。充分探索利用国内、国

31、外资本市场，实现对资源有效、高效的整合。鼓励内部创新创业，培育和孵化集团内外部有潜力的、服务于主业发展的创新型企业，加强孵化器建设。通过 内部孵化，力争于“十三五”末成功实现至少一家子公司上市，通过资本市场为企业未来发展注入强劲动力。 五化之间是承上启下的关系，需要梯次推进，相辅相成。实施五化策略，必须推行业务单位专业化，以专业化促进业务实体化与管理实体化，以职业化保证实体化，以实体化、职业化实现集约化管理，促使实现资本化，最终保障企业成为一流的基础设施建设综合服务商。 2.3 总体战略目标 2.3.1 财务目标 未来五年，*市政合并报表后的主要经济指标如下： 表2?1 “十三五”经济指标 指标名称 20XX年 20XX年 20XX年 20XX年 20XX年 营业收入（亿元） 34 39 45 52 60 新签合同额（亿元） 45 51 58 68 80 利润总额（万元） 5100 5900 6800 8000 * 备注： 1.测算详见附件资源需求测算表。2.上述目标为建议值，根据经营情况，具体目标值可按照“保八争十冲十二”据实调节，即确保完成上述目标值的80%，力争100%完成，形势向好情