中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点.docx

1、中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点中级软考系统集成项目管理工程师项目九大知识必考点一、项目整体管理1、制订项目章程；2、制订项目范围说明书（初步）；3、制订项目管理计划；4、指导和管理项目实施；5、监督和控制项目工作；6整体变更控制；7、项目收尾1、制订项目章程输入工具与技术输出合同：来自客户的采购组织工作说明书（SOW）:对内部项目：基于业 务需要或产品（服务）的需求。对外部项目： 作为投标文档的一部分从客户那里得到。环境的和组织的因素组织过程资产。项目选择方法。收益测量方法（即对比法、评分模型、收益分布或经济 模型）；。数据模型；。决策模型、项目管理方法：帮助项目管理团队有效

2、地制定项目章程。项目管理信息系统（PMIS ）专家判断项目章程2、项目范围说明书输入工具与技术输出项目章程工作说明书（SOW）环境与组织因素组织过程资产项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS ）。专家判断制定岀范围说明书3、制订项目管理计划输入工具与技术输出项目范围说明书（初步）项目管理过程环境和组织因素项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS ）专家判断项目管理计划组织过程资产4、指导和管理项目实施输入工具与技术输出1、 项目管理计划2、 已批准的纠正措施3、 已批准的预防措施4、 已批准的变更申请5、 已批准的缺陷修复6、 确认缺陷修复7、 管理收尾规程项目管理方法论 项目管理信息系

3、统（PMIS）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效信息5、监督和控制项目工作.输入工具与技术输出项目管理计划工作绩效信息被拒绝的变更需求项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）挣值管理专家判断建议的纠正措施建议的预防措施预测建议的缺陷修复变更申请6、整体变更控制输入工具与技术输出项目管理计划申请的变更工作绩效信息建议的预防措施项目管理方法论项目管理信息系统（PMIS）专家判断已批准的变更申请被拒绝的变更申请项目管理计划更新项目范围说明书更新建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的缺陷修复可交付物7、项目

4、收尾输入工具与技术输出1、 项目管理计划2、 合同文件3、 企业环境因素4、 组织过程资产5、 工作绩效信息6、 可交付物项目管理方法论。项目管理信息系统（PMIS）专家判断管理收尾规程合同收尾规程最终产品、服务或成果和项目结果组织过程资产（已更新）二、项目范围管理1、范围计划；2、范围定义；3、工作分解结构；4、范围确认；5、范围控制；1、范围计划范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺 利完成的标准等。作为范围计划过程的输岀，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。输入工具与技术输出企业环境因素组织过程资产；项目章程项目范

5、围说明书（初步）专家判断模板、表格和标准范围管理计划项目管理计划2、范围定义：范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。范围定义最重要的任务就是详细定 义项目范围边界。输入工具与技术输出组织过程资产项目章程项目范围说明书（初步）（4） 项目范围管理计划（5） 批准的变更申请产品分析可选方案识别专家判断法（4）项目干系人分析项目范围说明书（详细）变更请求项目管理计划（更新）3、创建工作分解结构工作分解结构（WBS ）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。 WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织管理工作的主要依据。输入工具

6、与技术输出组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划（4）批准的变更申请1、 WBS模板2、 分解技术1、 范围说明书2、 WBS和WBS字典3、 范围基线4、 项目管理计划（更新）5、 变更申请4、范围确认输入工具与技术输出项目范围说明书项目范围管理计划WBS和WBS字典项目范围管理计划检查1、 已接受的交付物2、 变更申请3推荐的纠正措施可交付物5、范围控制输入工具与技术输出1、 范围说明书2、 范围管理计划3、 WBS和WBS字典4、 绩效报告5、 工作绩效信息6、 批准的变更需求7、 工作绩效信息变更控制系统偏差分析重新规划配置管理系统1、 范围说明（新）2、 WBS 和WBS字典（更

7、新）3、 范围基线更新4、 变更申请5、 建议的纠正措施6、 组织过程资产（更新）7、 项目管理计划（更新）三、项目时间管理1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进土度计划；6、进度控制；1、活动定义为得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程就做活动的定义输入工具与技术输出1、企业环境因素1、分解项目活动清单2、组织的过程资产2、模板活动清单属性3、项目范围说明书3、滚动式规划里程碑清单4、WBS、WBS 字典4、专家判断发起的变更5、项目管理计划5、规划组成部分2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动

8、之间的依赖关系，形成文档输入工具与技术输出1、活动清单，即在活动定义过程所得的结果1、前导图法1、项目计划网络图2、活动清单属性2、箭线图法2、项目活动清单3、项目范围说明书3、进度计划网络模板3、活动清单属性4、里程碑清单4、确定依赖关系4、发起的变更5、批准的变更请求5、提前、滞后3、活动资源估算输入工具与技术输出1、企业环境因素专家判断法1、活动资源需求2、组织的过程资产替换方案确定2、更新过的活动属性3、活动清单公开的估算数据3、资源分解结构（RBS）4、活动属性估算软件4、更新的资源日历5、资源可用性自下而上的估算5、变更请求6、项目管理计划4、活动历时估算。输入工具与技术输出1、企

9、业环境因素；2、组织的过程资产；3、项1、专家判断活动历时估算结果目范围说明书；4、活动清单；5、活动清单属2、类比估算法活动清单、属性（更新）性；6、活动资源需求；7、资源日历；8、项目3、参数式估计管理计划；4、历时的三点估算5、预留时间5、制订进度计划输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范围说明书；3、 活动清单、活动属性；4、项目进度网络图；5、 活动资源要求；6、资源日历；7、活动历时估 算；8、项目管理计划1、进度网络分析；2、关键路径 法；3、进度压缩；4、假设情景 分析；5、资源平衡；6、关键链； 7、项目管理软件；8、所采用的 日历；9、超前和滞后；10、速 度模型

10、；1、项目进度计划（进度网络图、甘特 图、里程碑图）；2、速度模型数据；3、 进度基准；4、资源需求更新；5、活动 属性更新；6、项目日历更新；7、请求 的变更；&项目管理计划更新；6、进度控制输入工具与技术输出1、 项目进度计划2、 进度基准3、 绩效报告4、 已批准的变更需求1、进展报告；2、进度更新控制 系统；3、绩效测量；4、项目管 理软件；5、偏差分析；6、计划 比较甘特图；1、速度模型数据更新；2、进度基准更 新；3、绩效衡量；4、变更需求；5、 建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、 活动清单、属性；7、项目管理计划；四、项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制；1、

11、成本估算输入工具与技术输出1、企业环境因素；2、组织过程资产；3、项目 范围说明书；4、WBS、WBS字典；5、项目 管理计划（进度管理计划、员工管理计划、风 险事件）；1、 类比估算法（自上而下法）；2、 确定资源费率；3、 自下而上成本估算（工料清 单法）；4、项目管理软件；5、 卖方投标分析；6、准备金分析；1、 项目成本估算结果2、 相关支持性细节文件和结果3、 请求的变更4、 成本管理计划更新7、质量成本；2、成本预算输入工具与技术输出1、 项目范围说明书；2、 WBS、WBS 字典；3、 活动成本估算；4、 活动成本估算的支持性细节；5、 项目进度计划；1成本总计2管理储备3参数模

12、型4支出的合理法原则1、 成本基准计划2、 项目资金需求3、 项目管理计划（更新）4、 请求的变更3、成本控制输入工具与技术输出1、 成本基准；2、 项目资金需求；3、 成本绩效报告；4、 工作绩效报告；5、 批准的变更申请；6、 项目管理计划1、 成本变更控制系统；2、 绩效测量；3、 预测技术；4、 项目绩效评估（偏差、趋势、挣值分析）；5、 项目管理软件；6、 偏差管理；1、成本估算；2、成本基线更新；3、预测完工；4、绩效衡量；5、请求 的变更；6、建议纠正措施；7、组织过 程资产（新）；8、项目管理计划（新）四个关键值PV （计划值）：成本估算部分的总价值；AC （实际成本）：在规定

13、时间内，完成的成本总额；EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。最常用的尺度:CV （成本偏差）： CV=EV-AC CV0 （成本节省） CV0 （超过进度）SV1.0 （成本节余）CPK1.0 （成本超支）SPI （进度绩效指数）： SPI=EV/PV SPI1.0 （进度超前）SPK1.0 （进度滞后）五、项目质量管理1、质量规划；2、质量保证；3、质量控制；1、质量规划输入工具与技术输出1项目章程2项目管理计划3项目范围说明书 （用来定义项目干系人需求，阈值和接受标准）4组织过程资产环境何组织因素1成本/效益分析2基准分析：3实验设计4质量成本1质量管

14、理计划2质量度量指标3质量检查单4过程改进计划5项目管理计划（更新）2、质量保证。输入工具与技术输出1质量管理计划2质量度量标准（清晰的规划说明和完善的标准）3过程改进计划4工作绩效信息1质量计划工具和技术（成本/效益分析、基 准分析、实验设计、质量成本）2质量审计3过程分析4质量控制工具和技术（检查、控制图、帕1请求的变更2建议的纠正措施3组织过程资产（更新）4项目管理计划（更新）变更请求累托图、统计抽样、流程图、趋势分析）质量控制测量基准分析3、质量控制。输入工具与技术输出质量管理计划1、检查；1、建议的纠正措施质度量标准2、控制图；2、建议的预防措施质量检查表3、帕累托图；3、请求的变更

15、组织过程资产4、抽样统计；4、建议的缺陷修复工作绩效信息5、流程图（鱼刺图）；5、已确认的缺陷修复已批准的变更请求6、趋势分析；6、项目管理计划（更新）产品、服务和结果7、缺陷修复审查；7、质量控制质度量8、组织过程资产（更新）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内， 那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该项目在控制之中）。六、人力资源管理1、人力资源计划编制；2、组建

16、项目团队；3、项目团队建设；4、管理项目团队1、人力资源计划编制输入工具与技术输出活动资源估计组织结构图和职位描述角色和职责2环境和组织因素3项目管理计划人力资源模板人际网络组织理论：2项目的组织结构图3人员配备管理计划：2、组建项目团队；输入工具与技术输出1角色和职责2项目的组织结构图3人员配备管理计划4环境的和组织因素5组织过程资产1事先分派2谈判3采购4虚拟团队1项目人员分配2资源日历3人员配备管理计划（已更新）4资源可用性3、项目团队建设；输入工具与技术输出项目人员分配人员配备管理计划1一般管理技能2培训 团队建设活动基本原则同地办公（集中）认可和奖励团队绩效评估（提高人个技能；提高团

17、队能力；较低的员工流动率）4、管理项目团队输入工具与技术输出1项目人员分配2角色和职责3项目的组织结构图4人员配备管理计划5绩效报告6组织过程资产1观察和对话2项目绩效评估3冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）4问题日志1人员配备管理计划（更新）2变更请求3组织过程资产（更新）七、项目沟通管理1、沟通计划编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人管理1、沟通计划编制输入工具与技术输出1组织过程资产2项目章程3项目管理计划4项目范围说明书）1项目干系人分析2沟通需求分析3沟通技术1、沟通管理计划2、信息分发。输入工具与技术输出1工作绩效信息2沟通管理计划1、 沟通技术（正式沟通

18、、非正式沟通）2、 信息收集和检索系统3、 信息分发方法4、 取得的经验教训1更新的项目管理计划2组织过程资产3、绩效报告（状态、进展报告）、输入工具与技术输出1工作绩效信息2项目管理计划3预测4已批准的变更请求5可交付物1信息表示工具2绩效信息收集和编辑3状态评审会议1绩效报告2预测3需求变更4更新的项目管理计划5建议的纠正措施组织过程资产4、项目干系人管理输入工具与技术输出项目管理计划1、沟通方法问题解决沟通管理计划2、问题日志更新的项目沟通管理计划组织过程资产组织过程资产团队内沟通1、事前准备2、确认需求 3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有

19、别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理 （查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范 （1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导； 4、利用冲突的意识；5.抑制和控制潜在冲突 ）八、项目风险管理1、风险管理计划编制；2、风险识别；3、定性风险分析；4、定量风险分析；5、风险应对计划编制；6、风险监控与跟踪1、风险管理计划编制输入工具与技术输出1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划1、计划会方法论

20、；角色和职责；预算制订时间表；风险类别；风险概率和影响力的定义；概率及影响矩阵4组织过程资产5环境和组织因素已修订的项目干系人对风险的容忍度；报告的格式；跟踪2、风险识别输入工具与技术输出项目章程；项目范围说明书；项 目管理计划； 组织过程资产；环境及 组织因素1、文档评审；2、信息收集技术；3、 检查表；4、假设分析；5、图解技术；1、 风险记录；2、 项目管理计划3、定性风险分析输入工具与技术输出1项目管理计划（包括风险管理计划、风险记录）2组织过程资产；3工作绩效信息4项目范围说明1风险概率及影响评估；2概率-影响矩阵3风险数据质量评估；风险种类风险紧急度评估1、风险记录（新）4、定量风

21、险分析输入工具与技术输出1项目管理计划2组织过程资产3风险记录1.数据收集和表示技术访谈概率分布专家判断2.定量风险分析和建模技术灵敏度分析期望货币价值分析（EMV ）决策树分析建模和仿真1更新的风险记录2项目可能性分析3实现成本和进度目标的可能性4已量化风险优先级列表5定量风险分析结果中的趋势5、风险应对计划编制输入工具与技术输出1风险管理计划；2风险记录1、 负面风险（威胁）的应对策略 （避免、转 移、减轻）2、 正面风险（机会）的应对策略（开拓、 分享、强大）3、 同时适用威胁和机会的应对策略4、 应急响应策略1、 风险记录（新）2、 风险相关合同协议6、风险监控、跟踪在项目的整个生命期

22、内，监视残余风险，识别新的风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。输入工具与技术输出1、 项目管理计划2、 工作绩效信息3、 批准的变更请求1、 风险评估2、 风险审计与定期的风险评估；3、 差异和趋势分析；4、 技术的绩效评估；5、预留管理1、 纠正措施；2、 变更申请；3、 风险记录（新）；4、 组织过程资产；九、项目采购管理1、采购计划编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同管理；6、合同收尾1、米购计划编制输入工具与技术输出项目章程；项目范围说明书；项目管理计 戈號工作分解结构和字典；环境因素和组织 因素；组织过程资产；风险记录1自制/外购分析；2专家判断3合同类

23、型采购管理计划；工作说明书（sow）自制/外购决定；项目管理计划（新）2、编制合同输入工具与技术输出采购管理计划；工作说明书（sow）标准表格1、采购文档；2、评估标准；3、工作项目管理计划；自制/外购决定专家判断说明书（新）3、招标输入工具与技术输出1、采购文档；1、投标人会议；1、合同卖方清单；2、组织过程资产2、广告2、采购文件包；3、建议书4、供方选择输入工具与技术输出建议书；评估标准；组织过程资产1、加权系统；2、独立核算1、选择的供方；2、合同风险数据库；风险相关的合同协议3、筛选系统；4、合同谈判3、合同管理计划；合格卖方清单；采购文件包4、资源可用性；5、合同管理输入工具与技术输出合同合同变更控制系统组织过程资产（更新）绩效报告买方主持的绩效评审。信函；支付进度和请求；卖方绩效评已批准的变更申请检查和审计绩效报告估文件；请求的变更工作绩效信息支付系统索赔管理建议的纠正措施选择供方记录管理系统合同文件6、合同收尾输入工具与技术输出合同文件过程审计合同文件（管理收尾）合同收尾过程记录管理系统正式验收和收尾经验教训