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1、供应链管理重点马士华版汇编学习-好资料第一章 供应链管理产生的时代背景1.21世纪企业面临的环境特征 pl p2（1信息爆炸的压力。（2）技术进步越来越快。（3）高新技术的使用范围越来越广。（4）市场和劳务竞争全球化。（5）产品研制开发的难度越来越大。（6）可持续发展的要求。（7）全球性技术支持和售后服务（8）用户的要求越来越苛刻。2.21世纪全球市场竞争的主要特点 p4-p5（1）产品生命周期越来越短（2）产品品种飞速膨胀（3）对订单响应周期（交货期）的要求越来越高（ 4）对产品和服务的期望越来越高3传统管理模式的缺陷 p9增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活

2、动；在每个业务领域都直接面临众多 竞争对手；增大企业的行业风险4.基于单个企业的管理模式 p10成组技术（Group Techno logy ）柔性制造系统（FMC到FMS ）减少零件变化（ Variety Reduction Program, VRP ）计算机集成制造系统（CIMS ）5基于扩展企业的管理模式 p12（1） 里海大学的21世纪制造企业战略，敏捷制造（ AM ）（2） 虚拟企业（VE）或动态联盟，共赢（ Win-Win ）关系虚拟企业是一种新的指导思想，如何具体付诸实施则还没有确定的模式，正在此时兴起的供应链管理模式从这个方面满足了实现敏捷制造所寻找的具体途径的要求。“纵向一体

3、化”到“横向一体化”横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”相邻节点企业表现出一种需求与供应的关系，当把所有相邻企业依此连接起来，便形成了供应链 （Supply Chai n）供应链管理（Supply Chain Management, SCM）使链上的节点企业必须达到同步、协调运行供应链管理的概念是把企业资源的范畴从过去单个企业扩大到整个社会， 使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟6供应链管理思想产生的必然性 p14（1） 21世纪面临的市场空间和形态的变化；（ 2）传统管理模式的主要特征及其在新环境下的不适应性；（ 3）传统管理模式的主要特点是“

4、纵向一体化”；（ 4 ）交易成本变动形成的无限动力学习-好资料市场需求与竞争环境变化T企业机会成本增加T实行业务外包T企业间交易成本增加T企业间合作与联盟T供应链管理。7.传统管理模式的特点 p148供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。 p169供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性 p1810.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始， 到满足最终顾客的所有过

5、程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适 的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。 p1911供应链管理战略的主要内容 p20 p23（1） 制定供应链管理实施战略（在企业内外同时采取有力措施；充分发挥信息的作用；供应链企业的组成和运行；计算机技术和人工智能技术的广泛应用；方法论的指导；标准和法规的作用；）（2） 推动式（Push）和牵引式（Pull）的供应链制造商推动式：特点（集成度低、需求变化大、缓冲库存量高）；流程（供应商J制造商分 销商一零售商-用户）。用户牵引式：特点（集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应 迅速）；流程（供应商J制造商J分销商J

6、零售商J用户）。（3） 供应链管理信息支持技术的战略（4） 绩效测量与评价（5） 把供应链管理看作企业间资源集成的桥梁12.供应链管理的基本思想1“横向一体化”的管理思想。2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴 结成战略联盟关系。3供应链企业间形成的是一种合作性竞争。 4以顾客满意度作为目标的服务化管 理。5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。 6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。7.更加关注物流企业的参与。第二章供应链管理的基本理论1.供应链管理涉及的领域p31主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；支持平台：对供应链全

7、程提供物流支持和信 息支持的平台；基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、 分销管理；辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 ；供应链产品需求预测和需求计划管理；供应链的设计与布局优化；企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理2供应链管理系统的关键要素 p33（1） 供应链计划管理（供应链计划在整个供应链系统中处于中心位置，是连接所有相关的供应链企 业制造系统与外部市场的枢纽，是供应链管理中最重要的关键要素之一）（2） 供应链信息流管理（信息流是供应链上各种计划、订单

8、、报表、库存状态、生产过程、交付过 程等指令和其他关键要素相互之间传递的数据流，包含了整个供应链中有关库存、运输、绩效评价 与激励、风险防范、合作关系、设施和顾客的信息和对信息的分析）学习-好资料（3） 客户服务管理（供应链管理必然也是以客户为导向的）（4） 库存管理（应对来自市场需求变化和供应的不确定性风险对供应链带来的不利影响；一般认为 库存费用占库存物品的价值的20% 40%,因此，过高的库存水平对供应链效率与响应速度都有巨大 影响，因此如何控制好供应链中的库存水平，一直是供应链管理的重要组成部分）（5） 运输管理（运输是物流管理中的重要活动之一，把供应链中的各种物料从一点移到另一点）（

9、6） 设施选址决策（供应链管理中的设施选址，是指如何运用科学的方法确定设施的数量、地理位 置、规模，并分配各设施所服务的市场（服务对象）范围，使之与供应链的整体经营运作系统有机 结合，以实现有效、经济的供应链运作）（7） 合作关系管理（为了降低供应链总成本、降低供应链上的库存水平、增强信息共享水平、改善 相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，必须着重构建供应链企业间的战略合作关 系）（8） 企业组织结构（企业组织创新是企业的核心能力构成要素之一，是提高企业的组织效率、管理 水平和竞争能力的有效措施）（9） 绩效评价与激励机制（通过建立供应链管理绩效评价与激励机制，围绕供应链管理的目

10、标对供 应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及各环节之间的营运关系等所进行的事前、事中和事 后分析评价）（10） 供应链风险管理（供应链管理通过风险防范机制，能快速地应付无法预测的风险的发生，以最低成本、最有效地保证供应链依然能正常运行）3供应链管理与传统管理模式的区别 p37（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。（2）供应链管理强调和依赖战略管理（ 3）供应链管理的关键是对所有相关企业采 用集成的管理思想和方法、而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。（ 4）供应链管理强调在企业间建立合

11、作伙伴关系（5）建立供应链管理的协调与激励机制是最具挑战性的任务供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务， 而不是仅仅通过传统的业务合同实现企业之间的连接。4供应链的系统特征：复杂性；动态性；响应性交叉性；面向用户需求。 p375供应链的类型：p38 p401 根据供应链的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链；2 根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链和倾斜的供应链；3 根据支持功能性产品和支持创新性产品的不同分为：效率性供应链和响应性供应链；效率性供应链主要体现供应链的物料转化功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、 半成品、产品和在供应链中的运

12、输。响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场， 对未知的需求做出快速反应等。4 根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链和敏捷供应链。敏捷供应链：它是一种综合能力最强的供应链系统，能对来自供应和需求的不确定性做出及时的反应，使自己始终围绕着运行环境的变化而变化。 风险规避供应链：来自需求端的不确定性较低， 来自供应端得不确定性较高，这种供应链需要对供应端的不确定性有较强的应变能力。6推一拉结合的供应链系统p40更多精品文档学习-好资料拉动式（效率型，供应链面向市场一端主要以客户需求为驱动力，主张快速响应客户的需求）、推 动式（响应型，供应链上游一端更多的

13、是以预测驱动生产和供应）。 “推一拉”组合战略的另一种形式是上游企业采用拉动模式、下游企业采用推动模式的供应链组合战略，如家具行业。7供应链集成化管理主要包括 p41（1） 运作回路（顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制）（2） 策略回路（顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队）（3） 性能评价回路（满意度评价、同步性评价、协调性评价、价值增值性。 作业回路的每个作业形成各自 相应的作业性能评价与提高回路 ）8集成化供应链管理实现的步骤 p43基础建设；职能集成；内部集成化供应链管理；外部集成化供应链管理；集成化供应链 动态联盟。阶段1:基础建设：借助SWO分析来确定企

14、业内部实施供应链管理的优势和劣势，同时分析外部环境，认识机会 和威胁，然后确定完善企业供应链的方案。阶段2 :职能集成：各职能进行初步的整合。能将分销和运输等职能集成到物流管理中来，将制造和采购职能集成 到生产职能中。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。阶段3:内部供应链集成：基于IT技术的完善的计划和控制体系。从采购到分销的完整系统都是可控并可预测的。 供应商的管理、原材料的采购、生产的安排、销售的预测、产品的分销、售后服务等一系列环节都在企业掌控之中。 阶段4 :外部供应链集成：将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网。阶段5:供应链动态联盟：企业要通过因特网

15、商务软件 （包括同步化的供应链计划和控制系统 ）技术集成在一起以满 足用户的需求，以适应市场变化柔性、速度、革新等的要求。9.供应链管理的运行机制：合作、决策、激励、自律、风险（建立战略合作伙伴关系；加强信息交流 与共享，优化决策制过程；加强对供应链企业的激励；柔性化设计；风险的日常管理；建立应急处 理机制）、信任机制。第三章供应链的构建与优化1供应链管理体系构建总体模型：供应链管理的组织架构模型（主客体分析；组织设计、绩效评价与激励机制）供应链环境下的运作组织与管理（生产与计划：供应链延迟点、基于供应链环境生产计划与控制、 基于多阶供应链响应周期优化决策模型、基于成本和提前期的多个 CODP

16、定位决策、面向延迟制造的供应链重构模型。库存控制：自动补货系统与VMI、Cross Dock、虚拟仓储、提前期与安全库存、 基于提前期的库存管理）供应链环境下的物流管理（物流中心选址问题的决策模型；快速响应的物流模式；基于响应周期 的LRP模型；动态随机LRP模型；基于时间约束的配送系统模型）（4） 基于供应链的信息支持系统。（电子化供应链、管理流程决策支持系统、系统集成）2供应链构建的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则；简洁性原则原则；集优（互补性）；协调性原则；动态性（不确定性）原则；创新性原则；战略性原则。3供应链的结构模型：链状、网状4供应链网的结构特性供应链网的结构具有层次性

17、特征 ； 供应链网的结构表现为双向性； 供应链网的结构呈多级性4 供应链网的结构是动态的；供应链网具有跨地区的特性5供应链中企业的角色分类（1）主体企业与客体企业（主体企业对供应链运作的影响：组织结构调整中心；信息交换中心；物学习-好资料流集散的“调度中心”；影响周期的控制中心；文化中心； 系统构建客体企业对供应链运作的影响：优势的补充；人才互动；技术创新的协助）（2） 核心企业与非核心企业（3） 潜在企业6基于产品的供应链设计策略：产品类型：创新型（高边际利润、不稳定需求）、功能型（边际利润低、需求稳定）。基于产品的供应链设计步骤：分析市场竞争环境；分析企业现状；提出供应链设计项目； 建立供

18、应链设计目标；分析供应链的组成；分析和评价可能性；设计和产生新的供应链；检验供应链。第四章 供应链运作的协调管理1供应链中的需求变异放大现象原因需求预测修正；产品定价销售策略导致订单规模变动性增强；分摊订货成本（大批量订购）； 补货供给期延长；配给和短缺之间的博弈。2缓解需求变异放大现象的方法提高供应链企业对需求信息的共享性； 科学确定定价策略（每天低价策略；分期供货契约策略）； 提高运营管理水平，缩短提前期（EDI技术、CAO技术、订货看板管理技术；第三方物流的配送 系统）；提高供应能力的透明度（通过共享生产能力与库存信息，通过共担风险、利润共享的策 略；联合库存）。3曲棍球棒现象原因公司对

19、销售人员的周期性考评及激励政策；促销政策。缓解曲棍球棒现象的方法天天低价的政策；采用总量折扣和定期对部分产品降价向结合的方式；对不同的经销商采用 不同的统计和考核周期；与经销商共享需求信息和改进预测方法；最好的方法是公司能够根据 每期经销商的实际销量提供折扣方案。4曲棍球棒现象对公司运营的影响公司的库存费用比需求均衡时高很多 ；公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完；增加加班和物流费用，工作人员差错率增加；终端客户流 失5双重边际效益根本原因： 企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致。6物料齐套比率差的现象影响1 订单延误；库存周转

20、率低；外购件压库现象严重；成本上升；制造商一供应商一客户关 系恶化。缓解物料齐套比率差的方法： 基于集配中心的供应链协同运作模式（整合库存、多方协同、匹配供 应、直送工位）。7供应契约参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利润分配原则、退货方式、提前期、 质量控制、激励方式（价格、订单、商誉、信息、淘汰激励）、信息共享机制。8供应契约分类按照合作程度划分：单方决策型、联合决策型；按照需求的特点划分：需求确定型、需求不确定型；按照契约参数划分：削价、回购、备货、收入共享、最小购买数量、数量折扣、数量柔性、带有 期权的数量柔性、质量担保契约。9回购契约：如果零售商处理剩余库存的残值高于供应

21、商处理库存的残值，回购的效率就会降低；2 返回货物将产生运输成本；非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性；使零售 商推销商品的积极性下降；如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺博弈，从而导致长 鞭效应。第五章供应链合作伙伴选择与评价1供应链合作关系的定义p109是供应商与制造商之间，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系；也就是供应商 制造商关系，或者称为卖主/供应商-买主关系、供应商关系。2供应链合作伙伴关系与传统企业关系的区别 p111传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调低价格多个标准并行考虑（交货期、质量和可靠性等）稳定性

22、变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一、短期侧重长期战略合同供应批量小大供应商数量很多少（少而精，可以长期紧密地合作）供应商规模可能很小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持被动提供主动提供甚至介入产品开发质量控制入库验收、检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围每年一次投标评估广泛评估可增值的供应商3供应链合作关系的价值 p112- p114（1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式（2） 有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系（3） 有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作（4） 有利于提高供应链对客户订单的整体响应

23、速度4建立供应链合作关系的重要意义：（供应链合作关系的目标） p114对于制造商/买主：降低成本（合同成本）；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高 产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提高可靠性；提高面向工艺的 企业规划；更好的产品设计和更快的对需求变化的反映速度；强化数据信息的获取和管理机制。学习-好资料对于供应商/卖主：保证有稳定的市场需求；对用户需求有更好的了解/理解；提高运作质量； 降低生产成本；提高零部件生产质量；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更 高的利润（相比非战略合作关系的供应商而言）。对于双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险

24、和共享利益；共同 参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造 成的风险；降低投机思想和投机几率；增强矛盾冲突解决能力；在订单、生产、运输方面实 现规模效益，与降低成本；减少管理成本；提高资产利用率。5供应链管理环境下合作伙伴选择原则 p115合作伙伴的数量决策（单一供应商原则；多供应商原则）两种方法各有优点，各有缺陷，到底是采用单一供应商原则还是多供应商原则，供应链上的合作伙 伴必须根据具体情况做出决策6供应链管理环境下合作伙伴的类型 p116- pl仃 把合作伙伴分为不同的类型，进行有针对性地管理 首先，可以将合作伙伴分成两个不同的层次：重要合作伙伴

25、和一般的合作伙伴 其次，根据合作伙伴在供应链中的增值作用及其竞争实力，可将合作伙伴分成不同的类别 ，分类矩阵如下：7选择合作伙伴时考虑的主要因素 pl仃-p187价格因素 质量因素 交货周期因素交货可靠性因素品种柔性因素设计能力因素特殊工艺能力因素其他影响因素、8综合评价指标体系的设置原则 p120系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则。9.合作伙伴综合评价、选择的步骤 p121-p12310分析市场竞争环境；建立合作伙伴选择目标；建立合作伙伴评价标准；成立评价小组；5 合作伙伴参与；评价合作伙伴；实施供应链合作伙伴关系。10合作伙伴选择方法概述 p123-p125直观判断法（选

26、择企业非主要合作伙伴）；招标法（订购数量大，合作伙伴竞争激烈）；协 商选择法（供货方较多，企业难以抉择时）；采购成本比较法（对质量和交货期都能满足要求的 合作伙伴）；ABC成本法；层次分析法；合作伙伴选择的神经网络算法。11基于战略合作伙伴关系的企业集成模式： p112微观集成（同步化作业，后勤保障，服务协作）- ERP/MRP2计划一中观集成（信息共享，技 术支持，联合开发）-INTERNET , EDI一宏观集成（资源优化配置，委托实现机制，企业合作）12. 建立供应链合作关系的步骤建立供应链战略合作关系的需求分析；确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；正式建立合 作关系；实施和加强战略合作

27、关系。13建立供应链合作关系的制约因素企业高层的意愿；企业间的沟通与协商；流程一致性；文化；利益；信息；信任；选择与定位。14集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型 p1171 战略性合作伙伴；有影响力的合作伙伴；竞争性 /技术性合作伙伴；普通合作伙伴。15综合评价指标体系结构： 目标层（企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统、企业环境）；2 影响合作伙伴选择的具体因素；与其相关的细分因素16建立供应链合作关系不同阶段的重点事项首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系； 战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企

28、业的 结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍； 合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定 的一致性；供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合 作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持； 实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要 仃客户关系管理客户关系管理（Customer Relationship Management, CRM）起源于20世纪80年代初提出的“接触管 理” （C

29、ontact Management，即专门收集整理客户与公司联系的所有信息CRM的核心管理思想：客户是企业发展最重要的资源之一；对企业与客户发生的各种关系进行全面 管理；进一步延伸企业供应链管理客户关系管理就是要通过对企业与客户间发生的各种关系进行全面管理，以赢得新客户，巩固保留既有客户，并增进客户利润贡献度CRM流程及其四大功能：客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀CRM应用的三大要点：转变管理思想，建立新的管理理念；重组营销体系；打好基础一一用好企业 内部ERP系统18.供应商关系管理供应商关系管理（Supplier Relationship Managemen，SRM

30、），是一种用来改善企业与供应商关系的管理理念（如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作；如何既经济又准 确地获得最好的策略资源；如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地 参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、 生产和订单交付的周期）供应商关系管理的重点：（对许多企业而言，与其他供应商之间的伙伴关系已成为物品与服务传送 的主要模式：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或 原材料的期限、质量和数量；向供应商提供本企业的经营计划和经营策略的必要措施，使供应商明 确企业自身的希望和要求；企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同 的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的；“效率与规模经济”和“新市场价值”同样 支持这种模式）第六章供应链物流管理1物流的分类按物流的范畴，分为社会物流和企业物流根据作用领域的不同，物流分为生产领域的物流和流通领域的物流根据发展的历史进程，将物流分为传统物流、综合物流和现代物流4 根据提供服务的主体不同，分为代理物流和企业内部物流5 按物流的流向不同，还可以分为流入物流和流出物流2物流管理在供应链管理中的地位供应链是物流、信息流、资金流三个流的统一物流