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1、成功的项目管理填空题答案整理第一章1.项目有哪些特征？1有明确界定的目标2由一系列相互尖联的任务组成3需要运用各种资源来执行任务4有具体的起始和终止日期5只发生一次，独一无二的6都有发起人或客户7包含一定的不确定性2.举出3个日常生活中你曾参与的项目。（略）P53.至于项目目标实现的7个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4项目生命周期4个阶段。启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划）、执行项目（可接受的交付物）、结 束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做 项目章程 的文件获得授权。6.计划项目阶段的结果是基准计划。7.在执行项目阶段，项目计划被as并开展活动来

2、产出所有可交付物并完成 W 目标o8.项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。9 项目目标 必须在 执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致。10.文化认知和敏感性不仅重要，而且和全毬项目管理的成功相互依赖。第二章1.项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。2.项目选择包括 W 各种需求和机会,然后 决定 这些机会中的哪些应该作为项目 继续进行下一步工作。3.项目选择的四个步骤是什么？1制定一套评估机会的标准2列出每个机会所基于的假设3收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定4对照标准评估每个机会4.项目章程用来正式的授权一个项目，并总结了项目的尖键条件和项目参数

3、 。5.最少列出项目章程中应包含的8个要素。项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计 划、尖键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期&需求建 议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工侄7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日 期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人 事安排、成本等）、申请书评价标准包括（方法、经验、成本、进度计划等，以及各 项标准所占权重）8.小心不要只给承约商中的一些提供信息，而是提供给所

4、有感兴趣的 承约商，因为那将给他们中的一些提供 对别人不公平的信息第三章1.客户尖系为成功的投资和合同机会建立了基础。2.建立客户尖系要求承约商成为很好的聆听者和学习者。3.建立信任是发展一段宜致而成功的客户尖系的核心。4.建立有效而成功的客户尖系需要时间和努力。5.承约商需要与潜在客户建立联系，主动为客户准备一份需求建议书。6.成功的在需求建议书或申请书前开发业务会产生什么结果？对最终赢得合同、执行项目是很重要的，因为这是一个基础（被选为执行该项目的承 约商）7.当决定是否回复需求建议书时，承约商应该考虑哪些因素？ _竞争、风险、任务、扩展业务的机会、客户的声望、资金保障、申请书所需资源、项

5、 目所需资源8.承约商需要实事求是地评价尖于他们准备申请书的能力和有尖赢得合同的可能 性。9.申请过程是一个竞争过程，申请书是一份推蛍文件。10.在一个申请书中，承约商必须突出理捡 因素,使得该申请书不同于别的竞争 者，以便胜出。11申请书应该强调3个主题或包括3个部分，它们是什么？技术、管理、成本 12申请书的技术部分的目的是什么？ _使客户认识到，承约商理解客户的需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的 解决方案13.申请书的管理部分的目的是什么？使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且受到预期结果14.承约商的成本部分的目的是什么？使客户确信，承约商就申请项目所提出的价格是切合

6、实际的、合情合理的二15.申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？技术部分：理解问题、提出方法或解决方案、客户的收益管理部分:工作任务描 述、交付物、项目进度计划、项目组织、相尖经验、设备和工具成本部分：劳动力、原材料、设备、特殊设施、分包商和顾问、差旅费、文档、一 般管理费、物价上涨、意外幵支准备金、奖金或利润16.在为申请的项目定价时，承约商需要考虑哪些因素？成本预算的可信度、风险、项目对承约商的重要性、客户预算、竞争17.申请书的矢键应该是所含内容的质量，而不是申请书的数量或页数。18.即使在提交申请书后，承约商也必须持续 和客户联系。19. 承约商投标于一个固定价格合同必须制定精确和完善

7、的成本估计和包含充 足的应急成本。20.21.根据客户与承约商对于相尖合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或 “高”。客户风险承约商风险适合的项目类型固定价格合同低高经过清楚界定和低风险的项 目成本补偿合同高低高风险的项目经常被使用衡量申请书的一种方法是“赢得比”。第四章1项目目标 明确了将会 有可行的产出物。2.项目目标通常根据产出物或者交付物、完工时间、成本而定。3.项目范围确定了 XXXXX不得不做。4项目范围文档包括哪些部分？ 客户要求、工作描述、交付物、验收标准、工 作分解结构WBS6.为避免质量问题，需要一个项目质量计划。7.质量控制的尖键是监测工作一和八8.工作分解结构是一个基

8、于交付物的对XXXXXX项目工作的层级分解。9.工作分鯉结构建立了指导如何完成工作的 框架，以生产出项目交付物。任务分支最底层的工作细目可称为工包。11责任分配矩阵表明完成工作分解结构中的每项 工作细目的责任人。12.一个活动还叫做一个工作包。13.网络图定义了活动将会被执行的 顺序。14.网络图以合适的顺序幵展活动并定义它们的相互尖系。第五章1对所需活动的估计将会影响完成活动的 工期估计。2.在估计资源时，必须考虑每种资源的可用性。3.要为每个活动估计所需资源的种类和数量。4.判断正误：一项活动的工期估计应包括完成工作所需要的时间加上相尖的等待时间。正解5.资源的数量为基在估计某项活动的XM

9、a时，必须以这项活动所耗用的 础。6项目必须完成的整个时间段被定义为 从预计开始时间到要求完工时间。7.计算一项活动最早结束时间的公式是什么？ EF=ES+工期估计8.活动的最早开始时间和活动的最早结束时间可顺着网络图 正向计算得到。9.什么决定了某项活动柜的最早开始时间？ 预计幵始时间和所有紧前活动的工期估计10计算某项活动的最迟幵始时间的公式是什么？ LS=LF工期估计11最晚结束时间和最晚开始时间可在网络图上 反I包计算得到。12什么决定着某项具体活动的最迟结束时间？要求完工时间和各项紧随活动的工期 估计13.当项目有正的总时差时，一些活动可以被 延长，却不致影响项目的按期完成。当项目的

10、总时差为负时，需加速完成一些活动的进程以确保在要求的时间内 完成项目。14总时差是 最晚结束 时间和 最早结束 时间之差。15从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做 遷 路径。16.如果实际情况落后于计划，就必须采取纠正措施进行补救。17.在每个报告期需要收集的两种数据或信息是什么？1实际执行中的数据 任何有尖项目范围、进度计划和预算变更的信息18.判断正误：一般来说，项目进行期间报告期越短越好。 正鯉19.项目控制过程是为了按计划完成项目目标的一种积极主动的方法。20.已完成活动的实际完成时间会影响哪三类值？ _其他未完成活动的最早幵始时间与结束时间和总时差R 项目变更影响哪三类因素？计划

11、涉及的范围、预算、进度22.在分析项目进度时，重要的是找出所有 负时差活动的路径。23.当分析有负时差的活动路径时，应仔细分析哪两种活动？ 近期内的活动工期估计长的活动24.列出缩短活动预计工期的四种方法。1投入更多的资源以加快活动进度2指派一位经验更丰富的人去完成或者帮助完成这项活动3缩小活动范围或降低活动要求4通过改进方法或技术提高生产率弟八早1.最简单的网络图要描述工序之间的 技术 限制。然而，在得到的资源有限时， 所画的网络图也要反映 蛍源 限制。2.资源 霊求 计划阐明了在项目整个时间跨度的不同时期的 预期资源配置。3.资源平衡方法实在不延长项目要求完工时间的情况下,建立尽可能均衡利

12、用资 源的项目进度计划。4 资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定 最短进度计划的一种方法。由于必须遵守资源约束条件，应用这种方法会导致项目完工时间 的延长。第七章1.列出应估计的成本细目。劳动力、原材料、设备、特殊设备、分包商和顾问、 差旅费、应急费用2.一个活动的估计成本应该是合理的和切合实际的。3.项目预算过程的第一步是通过 汇总 在工作分解结构中和每个 工作包相尖 的所有具体活动的估计成本来确定的。4.一旦对每个工作包简历了总预算成本，项目预算过程的第二步就是将 TBC分摊到其工作包的整个工期中去。5.CBC （累计预算成本）是直到某期为止按进度完成的工作预算值。6

13、.求累计挣值是先确定每个工作包的 完工比率，然后乘以每个工作包的总预 算成本（TBC。7.列出4个用于分析项目成本绩效的相尖成本指标。 TBC （总预算成本）、CBC,累计预算成本）、CAC（累计实际成本）、CEV（累计挣值8.在分析成本绩效时，重要的是发现所有 M 差异或费用绩效指数小于 的工作包。9.在评估_费用偏差为负的工作包时，你应该采取纠正措施来减少将要进行 的活动的成本和那些具有较龙的成本估计活动的成本。10.控制现金流的尖键是保证现金流入比流出更快。如果得不到足够的现金来支付各种费用，承约商也需要 借款，这会增加项目的 成本，因为承约商以后必须支付BjM。第八章风险管理1风险是一

14、种 可能事件如果它 发生，将不利于 项目目标 的完成。2.对于每个识别的风险，需要列明潜在的结果。3.风险评估包括确定风险出现的可能性以及对于项目目标影响的程度。4.风险评估矩阵是一个风险评估的工具和方法。5.风险应对计划可定义为设置一系列活动去阻止或减少风险发生的可能性和其产生 的影响，以及当风险事件发生时的应对措施。6.项目会议是一个很好的经常评审、定位风险的方式。第九章结束项目1 项目生命周期的第四个阶段，也就是最后一个阶段，是 结束项目。2.成功的项目都应当以某种形式的庆祝活动宣告结束。3.项目经理需要举办的内部项目后评估会议的两种形式是什么？与团队成员之间的个人会议；与项目团队的小组

15、会议4.识别和 学习经验教训的目的在于,利用以前项目获得的知识和经验来提高猪 来项目的完成效果。5.项目团队不能等到项目的末尾再进行经验教训的记录和整理。6.项目结束时相应的项目X需要进行适当的整理、归档。7列出三个理由，说明承约商为什么要与客户举行项目后评估会议o确定项目是否为客户带来预期的收益；评估客户满意度；获得将来可能会对与这家客户或其他客户幵展业务联系有所帮助的反馈信息。8对承约商而言，由于客户的不满意而使项目提前结束的两个潜在后果是什么？可能 会导致承约商或执行项目的组织的资金损失和声誉损害。第十章项目经理1.项目经理让团队成员参与制定计划的两个益处是什么？ 项目经理会得到一个更全

16、面的计划；能使团队成员为取得项目目标作出更大的投入（或努力）。2.项目经理获取合适的资源以开展工作,然后根据各种不同的任务，给每个具体人 员分配职责，授予权利。3.项目经理使用项目管理信息系统，这套系统有哪两个作用？跟踪实际工作进度并将其与计划进度进行比较；有助于项目经理了解哪些工 作对完成目标有意义，哪些是劳而无功。4项目经理在哪三个管理职能上提供基本的领导职责？ 计划、组织和控制5.领导工作包括 激励 项目成员齐心协力地工作,以成功地执行 OJ，实现卫MM 标。6.项目领导工作要求团队成员的参与和授权。7.有能力的项目经理懂得激励队员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工 作环境,使大家

17、能在这一环境下成为一个表现杰出的团队,出色地完成任务。8.成员会觉得他们对项目做出了贡献，这应该得到认可和奖励。9.项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣而又有发展空间的工作环境，为项目 团队的工作确立基调。10.从事项目工作的人都希望寻求BM和社会认同，他们不愿意里独工作。11.领导意味着项目经理应 动力 十足，为项目团队树立一个 良好的榜样。12优秀的项目经理相信所有成员对组织都是 有价值的,他们通过不断学习, 可以作出更大的贡献。13.项目经理承认在学习和发展的过程中,犯错误是难免的，不应制造失败的恐 惧。14优秀的项目经理非常期望和重视持续不断的 自我完善。15请列出项目经理需要经常沟通

18、的五个重要原因。保证项目的顺利进行；发现潜在问题；征求改进项目工作的建议；保持客户 的满意；避免发生意外。16.在项目工作早期，需要进行非常完善的沟通，与项目团队建立一个良好的X 作尖系，并与客户一起对项目目标有一个清晰的 预期。17项目经理进行沟通的三种方法是什么？ 会议、非正式的谈话、书面报告18优秀的项目经理会画更多的时间来 听别人说，而不是自己说。19. 项目经理与客户保持沟通的三个重要原因是什么？ 使客户能及时了解情况； 了解客户对项目的期望是否有变更；是客户在项目的整个进程中满意二20.项目经理进行沟通为什么要及时、真实和明确? 这种沟通有助于建立信用、取得信任、防止流言。21项目

19、经理需要与项目团队的每位成员及 客户组织中的核心人物进行非正式 的会谈。22.项目经理要利用轻松的话题，并注意倾听。23.项目经理要有幽默感，并需要保持健康的身体。24.在解决问题时，项目经理要具有洞察 全扇的能力，能意识到解决方案对项目其他部分的影响。25.有效的谈判会获得一种对丈方来说是双赢”的结果，它需要项目经理做事灵 活并且愿意妥协。26.项目经理在整个谈判过程中应对其他谈判方保持 诚实和尊敬。27.优秀的项目经理需要具备什么技能？领导能力、人员幵发能力、沟通技巧、人际交往能力、处理压力的能力、解决问题的 能力、谈判技巧、管理时间的能力（ 8项）。28.（ 1 ）找出一个你想要培养的技

20、能。（2）找出你为培养这一技能所能做的三件事。（3）从这三件事中选择一件事为首要任务，并规定一个完成期。 （略）29.授权就是为实现 项目目标 而给项目团队 赋予权力，也是给团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的 预期任务。30.项目经理决不能教导成员如迺 完成分配的任务。31在具体分配任务时，项目经理要认真考虑成员的能力、潜力和工作量。32.要做到有效的授权，项目经理就要 信任 项目团队中的每位成员。33.授权要求成员在取得他们任务的预期结果上能靠得住。34.变化可能是由 誣 或 项目团队引起的,或由于项目执行过程中的 无法预测事 性引起的。35.项目经理的一项工作就是处理和

21、控制变化，将它对成功地完成项目目标的不 利影响降至最低。36.项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。37.范围蔓延经常会导致项目超过它们的预算或者是项目没有按期完成。第十一章项目团队1.团队是一组个体成员为实现一个共同 目标而协同工作。2.团队工作就是团队成员为实现共同目标而共同努力。3.在大部分项目中，项目团队成员的挑选不仅根据专业知识和经验，还往往取决 于他们是否有时间。4.在项目的整个 过程中，项目团队应该以一种 小 而适宜的形态存在。5.在形成阶段，由于个人的高度焦虑，几乎没有进行实际工作。6.在形成阶段，每个人都有许多疑问。7.在形成阶段，项目经理要进行团队的

22、指导和构建工作。8.在震荡阶段冲突发生气氛紧张。9.在震荡阶段，成员会对他们的角色及职责感到迷惑。10.在震荡阶段，项目经理要做蔭导工作，致力于解决矛盾。11-在正规阶段,冲突和不满减少,凝聚力幵始形成，有一种团队的感觉。12.在正规阶段，团队信任得以发展,大量地交流信息、观点和感情,合作意识增 强。13.在正规阶段，工作进展加快效率提高。14.在表现阶段，团队成员相互依赖度高，他们经常竝，并在自己的工作任务外 尽力相互帮助。15.表现阶段，项目经理完全 飪 职责与权力，赋予团队全力。16.团队成长发展的4个阶段是什么？ 形成、震荡、正规、表现17.项目启动会议应该在团队发展的形成阶段尽早举行

23、。18.有效的项目团队对项目 有清晰理解，并对 每位成员的角色和 职责有明确期望。19.有效的项目团队是导向，每位成员都强烈希望为取得项目目标的完成付出 努力，有高度的合作和互助。20.有效的项目团队高度信任，他们解决问题的方法是通过建设性的、及时的反馈和 积极地正视问题。21 项目经理应该经常详细说明项目 g，要经常了解成员对必须完成的工作任务存在哪些疑问。22.项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他被选中参加项目的 厘虹，说明对他的角色及职责期望。23.在项目幵始时，项目经理应制定基本工作 规程，如果某些规程对项目工作不再有效，项目经理要接受有尖 废止或理顺规程的建议。24.项目经

24、理应该懂得对每个成员的激励因素，并营造出一个充满激励的工作环 境。25.项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程定期举行项目 工作情况评审会议，鼓励积极参与并提出问题。26.项目经理应该经常寻求别人的建议以提高其 领导 能力。27.一个任务期长成员人数 较少 的团队,可能比任务期 短而人数 较多 的团队更 有效率。28.影响项目团队有效性的障碍有哪些？ 目标不明确、角色和职责不明确、项目结构不健全、缺乏工作投入、缺乏沟通、领导不力、项目团队成员的流动、不 良行为29.有效的团队成员可以计划、控制并 WB他们各自的工作。他们对自己有高度的 期望。30.有效的团队成员会积极参与并能有效沟通，他们

25、不仅是问题的发现者，更是鯉 决者o31.想出一个你曾经参加过的项目，这个项目团队成员的哪些特点使他们成为一个有效的工作者？ （略）32.团队建设是 项目经理 和 项目团队 的共同职责。33.34.35.使团队成员社会化会促进团队建设，个体成员需要经常相互交流沟通。 团队的差异性能为项目带来独特的见解和视野。评价差异的几个维度是什么？年龄段、外貌、文化差异、性别、健康状况、工作地位、婚姻状况和家庭状况、种族、宗教差异、其他方面（包括性取向、政治倾 向、个人习惯、个人兴趣爱好等）36.团队成员不应该根据彼此的不同而随意假设或带有成见看待其他成员的行为和表 MO37.项目组织可以做的两件事是：尖于差

26、异性制定明文政策和在工作场合提供尖于如何处理差异性的培训。38.尊重差异性的障碍在于：缺乏意识（洞察力）和缺乏理鯉o39.为什么说项目团队应该将尊重差异性看做一股力量？ 因为其可以促进团队沟通合作、培养更好的成员间尖系、创造舒适的工作环境、推动团队绩效二40.客户和供应商希望与他们做生意的承约商或项目组织是 值得信任的。41一个项目组织可以采取两种行动来阻止任何错误的事情发生， 即指定书面的道德行为政策和在工作地点提供道德行为训练 。42.个人的正直是工作道德规范的基石。43.项目中常见的冲突来源有哪些？ 工作内容、资源分配、进度计划、成本、先 后次序、组织问题、个体差异 （7项）44.如果正

27、确处理，冲突也有有利的一面。45.处理冲突的五个方法是什么？回避或撤退；竞争或逼迫；调停或消除；妥协；合作、正规和解决问题46.解决问题的9个步骤是什么？对问题做出说明；找出问题的可能原因；收集数 据，确定最有可能的原因；得出可能的方案；评估可行方案：决定最佳方案；修订项目计划；实施方案；判断问题是否得以解决47.头脑风暴法，更注重想出注意的 数量，而不是质量。48.你可以做些什么来有效地管理时间？要明确每周的目标，每天制定一个做事表，集中精力完成当天的做事表。要 控制干扰，谢绝参加那些对实现目标没有意义的活动。也要有效利用等待的时间， 一次性处理好文件工作，并要为实现目标奖励自己。第十三章

28、项目组织的类型1 职能型组织注重让每个职能单位的专业技能为公司产品做出重要贡献。2判断正误：在职能型组织中，人们在为项目任务突击队兼职服务时，继续从事他 们正常的职能工作。 （正确）3. 采用职能型组织结构的公司经常形成任务突击队进行 内部项目.但很少从事涉及外部客户的项目。4.在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源 定全 分配给这个项目，专职的项目经理对项目团队拥有完全的 项目权利和 行政权力。5.项目型组织是成本 低效的。6.项目型组织结构常见于一些涉及 犬型 项目的公司。7.矩阵型组织具有 项目型组织 结构注重项目和客户的特点，但也保留了 职能型组织结构的职能特点。8.在矩阵型组

29、织里，职能部门为支持项目不断进行提供了技术人员的大本 营9.矩阵型项目组织由于可以在几个 项目中共享员工时间，就能有效利用 资源，从而使成本降至最低。 一10.在矩阵型组织结构中，项目团队中每个成员有两个汇报尖系，临时的 项目经理 和永久的职能经理。门在矩阵型组织结构中由项目经理确定做 什么，何时完成多少费用（预算）等 这些问题，实现项目i，使客户满意。12.矩阵型组织结构里职能经理的职责是决定 如何完成任务，每项任务由谁负责。13.矩阵型组织由于具有 水平（项目方向）和 垂直（职能方向）两种 信息流 通 渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。14.项目副总裁在矩阵型组织中发挥重要作用，他负责监督和协调多个 项目。15.职能型组织结构的一些优缺点是什么？ 优点是没有重复活动，职能优异；缺 点包括狭隘孤立、反应缓慢、不太注重客户二16.项目型组织结构的一些优缺点是什么？优点是能控制资源，对客户负责；缺点是成本低效，项目之间缺乏知识交流二17.矩阵型组织结构的一些优缺点是什么？优点是能有效利用资源，职能部门的专业技术可以为所有项目利用， 促进学习和交流知识，沟通良好，注重客户；缺点是存在两种汇报尖系，需要平衡权利。