人才梯队建设培养管理办法.docx

1、人才梯队建设培养管理办法河北XXXXX）有限公司人才梯队建设、培养管理办法第一章总则第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备人才队伍，以 便建立我们公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。1选有所用的原则。进入储备管理人才库的人员，应有明确的任用职位及储备干部的倾向性。2、 持续性原则。储备管理人才培养工作原则上至少每年开展两次，保证优秀人才生生不息。3、

2、 共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。4、 人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。5、 行政人事部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；6、 培养实施必须充分利用公司各种资源，行政人事部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。第三条人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型 /骨干型的技术人才和综合型的管理人才。专家型 /骨干型的技术人才指在某一工作领域内

3、掌握较高技术水平 /岗位绩 效的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。1、 将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。2、 指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、 解决如何尽快发掘培养新储备干部的问题。第四条 人才培养组织体系建立“统分结合”的人才培养体系，行政人事部作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，负责人才培养的组织协调部门人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、 培养对象的确定和培养计划的统筹安排。1、 为梯队

4、人员确定辅导员：按照不同的梯队人员分类由不同级别的部门负责人为责任人，担任梯队人员 的辅导员。保证每批梯队人员都有固定的辅导员与之对应。2、 建立培养档案：已选拔为储备人才的人员，从其入职日起建立培训档案，为以后晋升选拔做依据。3、 进行个性和能力测评：通过评估确定梯队名单后，由行政人事部统一组织进行测评，将测评结果反馈 给培养对象，帮助其更换的认识自己。同事，将测评结果存入培养档案，作为晋升或调岗时组建团队的决 策依据。4、 为梯队人员确定导师：本着隔级关注的原则，确定梯队人员的隔级上级作为其导师。5、 接受各种形式的培训：由培养对象的辅导员根据其所在部门的情况协调安排，必须保证培养人员具备

5、 了拟轮岗或晋升的任职资格和能力，能够胜任。6、 内部兼职、轮岗等多种培养形式的实施：参与轮岗或兼职的储备人员在两个月内，辅导员需要对培养 人员在新岗位的胜任情况加以关注。7、 辅导员工作职责：作为梯队人员整个培养期的引导者，辅导员需从人力资源的角度给予培养对象反馈 和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括，综合测评和个性测评的结果反馈；每个阶段培养形 式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督；每个季度对培养对象的上下级进行访谈，与培养对 象总结季度的培养计划完成情况，将其上下级的意见进行技巧性的反馈；聆听培养人员对组织的建议并对 相关部门进行反馈，协调安排培养人员的轮岗和兼职；对

6、整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档 案，并交由行政人事部备案。&导师的职责：主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括，日常工作中加强沟通与关 注；每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处；与辅 导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈。9、 公司行政人事部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。10、 各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合行政人事部实施相关人才培养工作。11、 采用教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。12、 具体培养方式：培 养 类 别培养方式学习

7、方式考核方式说明基层 梯 队中、高层梯队教 育 培 训课堂培训公司安排个人选择培训总 结表、 培训次数 及质里考运用内、外部资源进行管理知识、技能类相关 课程的集中学习与研修。核学历提升课程研修个人选择提交毕业证/结业证由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习 活动，包括各种学历提升和课程研修班如 EMBAMBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、 交流会等。外部考察公司安排提交考察 报告、培 训次数及 质量考核根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相 关的考察、参观、培训、交流等。以此增强对 标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创 新实践在公司的落地。个人 提 高交流研讨公司安排个人选择提

8、交研讨报告发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀 标杆企业学习以开拓思维、学习创新；通过读 书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组 织研讨进行经验交流与分享。书籍阅读个人选择提交读书心得通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升资格认证个人选择提交资格证书通过参加各部门或协会举办的职称 /职业资格培训和考试，取得相应资格认证导师辅导公司安排个人选择提交导师辅导记录“ 埠 ” 日口佶舎工田A 曰奈/【、埠 舌士立带导师辅导带 ，即母名管理人员至少带 名直接 的下级人员，冋时，另一方面每一名员工确保 有一名上级作为其职业辅导人。高层示范公司安排提交谈话心得与公司高层管

9、理者接触，定期进行职业谈话行 动 学 习工作历练公司安排提交报告、心得、 案例或考 核表主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通 过实际工作历练，促进理论与实践相互结合， 同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。 主导工作项目次数原则上一年度不低于 5次。离岗测试公司安排通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业 课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全 权代理上级职务。通过对被培养者代理期间的 工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升 的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不 胜任。测试次数一年度不低于 2次。见习培养公司安排个人选择针对不同层级的后备人才，可以作为本系统部 门或高职领导助理的

10、形式见习，可以参与各类 会议、决策、项目等。周期原则上一般分为： 中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具 体见习时间由公司根据实际情况确定。跨专业实践公司安排个人选择在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练的基 础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。第五条主要内容1公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；2、 职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据，个性需求业务能力短板 + 管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；3、 梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证，如社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等；

11、4、 公司内部举办的各类专业序列培训课程，符合共性需求，如管理基础知识 +管理技能（自我管理/管理 他人/团队管理/工作管理等）；7、社会组织：社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。&具体建设与培养管理内容为：关键岗位继任者与后备人才的甄选；岗位轮换；内部兼职；人才调配；在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。第六条适用范围总公司及子公司各个部门第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学测评，慎重甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件一、 知识经验和工作业绩： 基于知识全面、

12、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众的基础。二、 关键资质：基于“在每个岗位上，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的，高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”。十二项关键资质： 1沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力;12、承受压力的能力。注：1后备人才分类：管理类、财务类、营销类、仓储类2、参考12项资质定出2 3项共性指标，再根据分类选出 2 3项个性指标。3、以上各类人员

13、资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。第九条、甄选程序1、 报名：由部门推荐或个人报名（填写储备干部申请表，人数不限），提交至行政人事部。2、 初选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选（行政人事部组织实施）职业性向测试：性格特征、职业倾向、综合能力、心理测试（基层梯队和中、高层梯队同样进行）能力潜质考核：无领导小组讨论（案例分析与讨论）、就职演说（分基层梯队和中、高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。行政人事部牵头组织、各部门和公司领导相关方共 同参与考评）3、 复选：高层领导面谈。4、

14、公示：甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信群和 QC家人群平台公示，且公示时间不 应少于一周。5、 结果：公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库，行政人事部组织实施储备人才的整体培训方案、培训方案的实施、培训效果的反馈。第十条甄选工具1、 基本条件通过个人材料进行分析。2、 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、 综合素质和潜质可借助权威开发的测评工具进行测评。第十一条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的 20 30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1 3名候

15、选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单一一行政人事部组织对候选人进行综合素质测评一行政人事部和各部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划一一跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第三章岗位轮换第十二条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中、高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的 复合型的人才。 第十三条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。 第十四条轮岗比例（年度）1 、中高层干部20%2、 管理、财务、技术、仓储、营销类人员 20%3、 后备人

16、才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十五条 轮岗与晋升的关系所有储备人才必须在轮过 2个以上岗位才能晋升为中、高层干部（特聘人员除外）。第十六条轮岗审批1、 公司各部门内部轮岗：由各单位自行审批 报行政人事部备案；2、 跨部门轮岗：由各部门提案一一行政人事部审批。3、 中、高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案一一行政人事部审核一一报公司总经理审批。 第十七条轮岗人员管理1、 岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原 部门，作为绩效考核的依据。2、 轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）

17、交轮岗双方部门。3、 轮岗结束后，由轮岗单位根据干部绩效考核管理办法或员工绩效考核管理办法进行绩效考核， 并按（轮岗时间/12）*100%作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、 效益分红挂钩。第四章内部兼职第二十条 兼职目的增强对部门之间的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。 第二十一条适用对象中、高层干部、专业技术干部和管理骨干。第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但 不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受 兼职部门

18、领导的管理。第二十三条兼职周期兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于 1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。第二十五条工作开展方式1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接 收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2 、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。 第二十六条人员管理1、 人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、 审批程序：各部门提案，行政人事部审批。（中高层干部和专业技术干部需

19、公司总经理审批）3、 兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的 形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、 接收兼职人员的部门应为兼职人员提供良好的工作环境和条件， 并且有责任安排兼职人员的工作。第五章人才调配第二十七条 调配目的消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。 第二十八条调配原则1、 符合公司人力资源整体发展战略；2、 在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；3、 符合员工个人能力和潜力的发挥；4、 优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。第二十九条调配对象因岗位性质和

20、业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第三十条调配申请由需求部门向公司行政部提出申请，并附职位说明书及需求原因，行政人事部根据提交的申请，经过 审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。第三十一条调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，行政人事部有最终裁决权。第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设在人才培养体系中，培训机制是非常重要的组成部分。在培训方式上，可采用混合式培训制，包括在 职培训、课堂式培训、网上培训等。在职培训是其中最核心的部分，包括直接经理制、导师制等。在开展培训活动时，常面临培训效果不佳的问题

21、。对此，培训方式可以在具体分析的基础上，评估不 同层次员工的培训需求，并设立有针对性的系统性培训课程。如此，企业在全方面提高员工综合素质的同 时，能够有效培养各岗位专业人才及管理人才，并激发员工对公司的忠诚度和归属感。第三十二条在职辅导各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1 2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门 1 2名管理骨干。第三十三条在职培训详见公司储备干部晋升管理制度，针对不同阶段的需求为员工提供各种精心设置的课程，储备人才每年必须接收 10天以上正式培训才有资格晋升为管理层干部（以行政人事部

22、下发的员工培训证书统计数据为准）。第七章考核与评价第三十四条目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十六条考核周期以半年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估，结合下次的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估。考核周期自培养日起为一年。第三十七条考核内容考核内容主要包括：储备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、 计划的落实、人才培养的相对数量等。1、 考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。2、 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情

23、况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、培训次数、培训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到储备梯队培养档案登记表；3、 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；4、 每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向行政人事部报备，行政人事部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。5、 通过评估将所有培养对象分为以下几类：已经晋升的；拟晋升的；已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的；尚需继续培养的；培养期内表现较差，配合度

24、低，不符合梯队人才要求的。第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。6、 通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别梯队培养导师激励备注A类考核结果为优秀（95分以上，奖励1000元奖励是在梯队晋含），后期得以晋升升后，处罚是在考核后B类考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升奖励500元C类考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养无D类考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养

25、资格罚款500元第三十八条人才培养责任人各级中、高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养 合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩 效考核结果。第三十九条过程管控1沟通机制：加强与储备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；2、 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3、 考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。第八章淘汰与晋升第三十九条目的优化通过淘汰不合格的干部，为储备人才提供发展机会和上升空间， 形成干部能上能下

26、的用人机制，公司干部队伍素质。第四十条 淘汰和晋升比例管理层干部每年淘汰比例为 510%储备人才每年晋升比例为 20%左右。五、退出及处罚机制1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；3.未准时或未向行政人事部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以 100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协 议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。七、补充内容1.实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、职员层级考虑成本 投入；2.各级储备人才梯队建设具体培养内容详见附件。第四十一条晋升条件参照公司XXX员工晋升管理制度以及其他相关制度执行。第九章附则第四十二条本办法由行政人事部制订、解释和修订。第四十三条 本制度自下发之日起正式实施。