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1、管理学原理课程内容文档管理学原理 管理学 系统地研究人类管理活动普遍规律、基本原理和一般方法的科学 管理工作的普遍性 无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随着管理者所处等级结构变化。 无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 各种规模、各种领域都需要管理。 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者 对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式 管理是一种生活方式学习要求 以开放的心态学习管理学 学会提出、思考和讨论管理问题 学会查询资料，解决学习中碰到的问

2、题 有意识地训练管理技能 开发你的管理潜能 广泛阅读管理和财经类报刊 期末成绩 期末考试：60% 作业：20% 课堂表现及到课率：20%课程的主要内容 PART 1 引言 1.管理者与管理 附A.管理思想史 2.当今世界的管理 PART 2 计划 3.计划的基础 4.决策 附B.决策工具 PART 3 组织 5.组织设计的基础 6.人员管理 附C. 职业生涯 7.组织变革与创新 附D. 组织成长模型 PART 4 领导 8.个体和团队行为基础 9.认识工作团队 10.激励员工 11.领导与信任 12.沟通与人际技能 PART 5 控制 13. 控制的基础 14.技术与运作管理PART 1 引言

3、1.管理者与管理1.1谁是管理者？1.2什么是管理？ 管理者做什么？ 管理的职能（management functions） ：作为一个过程，管理人员要在其中发挥的作用就是管理的职能。 Henri Fayol提出管理有五大职能：计划、组织、指挥、协调和控制。 Harold koontz将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。计划：设定组织目标并找出达到这一目标的方法。组织：确保完成一项计划和达到组织的目标所需的人力和物力资源。领导：影响其他人以达到组织目标。控制：把实际的绩效与预先设定的标准相比较，以采取正确的行动。管理者的角色(H. Mintzberg，教材第8页)大型组织和

4、小型组织管理者角色的差异 遵循职能的方法很容易回答管理者做什么的问题，而管理角色则可以给出更仔细的分类，实际上这些角色与职能是一致的。许多角色可以归入一个或几个职能中。各层次管理者的职能工作时间分配管理者技能-一般技能管理者技能-特殊技能管理者技能-管理技能成功组织的人员结构一个都不能够少四类企业家（政治家） 管理是艺术性与科学性的统一 -知与行 你认为管理是一门科学，还是艺术？在管理的各项职能活动中，哪些表现出更强的艺术性或科学性？ 管理的二重性 管理的自然属性和社会属性：由生产力状态决定的自然属性与由生产关系决定的社会属性管理的基本原理 原理与原则原理：即基本真理，某种客观事物的实质及运动

5、规律。管理原理是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度概括。对一切管理活动具有指导意义。原则：是观察现象和处理问题的思维尺度和行动准绳。区别：1.原理理论层次较高，受地域文化的影响较小。原则是在原理的指导下产生的，是使原理得以贯彻执行的保证，受地域文化的影响较大。2.原理有限，原则可以无限扩展。3.原理之间并列关系,原则可以有层次。系统原理系统；由相互作用相互依赖的若干部分组成的，具有特定功能的有机整体。具有集合性、层次性和相关性。要点：整体性、动态性、开放性、环境适应性、综合性 管理系统 -封闭系统：不与所处的环境发生作用，不受环境的影响 开放系统：动态地与它所处的环境发生作用

6、管理组织与管理环境 启示：系统之间的相互关系及要素与系统的之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体以整体效果最优；运动是系统的生命，企业系统必须不断地完善和改变自己的功能，任何管理方法、产品结构生产组织等都有其时限性；企业系统是开放的系统，当外界环境发生变化，对系统影响较大时，原来的结构不能适应新的环境，系统要与外界进行交换、进行调整，使企业向前发展；一个系统对环境的适应并不都是被动的。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的问题，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策；管理者在考虑问题时要把系统的各方面因素结合起来，考虑其中共同性和规律性，又要善于把复杂的系统分解为最简单的

7、单元去解决。 管理者应该 内：协调组织中各个部分的活动，确保所有的相互依存的部分能够在一起工作实现组织目标 外：理解和认识外部各种因素的影响 原理与原则主要的基本原理（1）系统原理（2）人本原理（3）责任原理（4）效益原理 这些原理构成一个有机体系，系统原理起统率作用。人本原理 以人为中心的管理思想。职工是企业的主体；有效管理的关键是职工参与；现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（重视满足员工的合理需要）；管理是为人服务的。责任原理责、权、利相统一明确分工、职责清楚职位设计和权限委授要合理-责、权、利三角形奖惩分明及时、公正合理 责、权、利三角形效益原理效益是管理活动结果的体现。经济效益与社

8、会效益是一致的效益=效率+效果案例：Merck公司的管理制胜之道 在一个新产品很少推出的产业中， Merck制药公司一直靠创新创新建立记录，公司不断平稳推出新的和重要的处方药品。推出了治疗高血压和溃疡的药、多用途抗生素、肝炎疫苗以及Mevacor，后者是一种广受欢迎的用于降低血液中胆固醇含量的药品。 Merck公司被认为是世界制药产业的超级明星。成功背后的一个重要原因，是有Roy Vagelos其人。自1985年起他就担任公司的CEO，他受过内科医生和生化学家的训练，致力为公司创造一种积极的制药研究计划。每年都要投入大量的经费用于开发与研究，其开支约占销售的11%，在公司，重点是开发产品而不是

9、维护已有产品。公司的财务状况可观喜人，销售和利润增长率保持在行业前列，对投资者的总回报率达到54%。多次进入财富杂志“全美最受推崇的公司”前十位。案例：Merck公司的管理制胜之道Merck制药公司一直依靠一种非正式结构，并为在这种结构中科学家提供较大的自由度。公司的一位高级主管说：“这儿可能有一种Merck方式：人们进进出出，却又让最优秀的人找最佳位置，然后再把这些优秀的人集中起来，集中处理某件事情，这就是把一种药从发现到推入市场的过程。” Merck坚持认为，它的秘诀在于吸收、发展和保留优秀人才，就如国际营销部主任马克说得那样“我们就像以在实验室发现新分子那样的重视程度，重视人才。” Ro

10、y Vagelos和Merck公司的其他主管们一直关注着未来。现在公司上下弥漫着发现和治疗心脏病、癌症和神经性疾病新药的激动和乐观情绪。附加单元A：管理思想史了解管理实践和管理思想的历史渊源中国人对管理学有贡献吗？ 管理实践 万里长城 都江堰中国人的管理思想之一 系统管理思想： “道”、“天”、“地”、“将”、“法”（孙子兵法计篇） 战略管理：三国演义“隆中对”中的战略管理 学习型组织：论语开宗明义就说：“学而时习之，不亦悦乎？有朋自远方来，不亦乐乎？” 决策思想：“运筹策帷帐之中，决胜于千里之外。”（史记高祖本纪） 领导能力：将兵与将将（ 史记高祖本纪） 领导者素质：智、信、仁、勇、严 信息

11、与市场意识：孙子兵法“知彼知己，百战不殆”（孙子兵法谋攻篇）中国人的管理思想之二 人的需要：管子“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱” （管子牧民） 人之本性：孟子的“性善论”和荀子的“性恶论” 人本思想：三国演义、贞观之治、和为贵（论语） 制度管理：“治大国若烹小鲜”（老子道德经第60章） 强调授权：三国演义、孙子兵法（将能而君子不御者胜；将在外君命有所不受） 用人思想（1）察能授官（2）量功分禄 （3）用人所长 （4）职责明确 （5）赏罚分明 经营与经济管理的思想荀子-富国与富民 、财政与经济 、 农业与商业、生产与消费白圭-乐观时变人类早期的管理实践埃及金字塔 建造时间：大约公元前年（这是一

12、种公认的说法） 建造地点：埃及开罗附近的吉萨高原我们最熟悉的，现存唯一的七大奇迹。 金字塔是法老的陵墓。 人类早期的管理实践巴比伦空中花园 亚当斯密（Adam Smith,1723-1790 ）对管理学的贡献：劳动分工 罗伯特欧文（Robert Owen,1771-1858）的贡献：人性化管理 工业革命：指欧洲资本主义的机器大工业代替以手工技术为基础的工场手工业的革命，亦称产业革命。它既是生产技术上的革命，又是社会生产关系的重大变革。始于18世纪6080年代，结束于19世纪末。A.2古典管理：科学管理 弗雷德里克泰勒(Frederick W. Taylor,1856年-1915年) ：科学管理

13、四原则（教材第29页） 主要著作：计件工资制度（1895年）；车间管理（1903年）；科学管理原理（1911年） 弗朗克吉尔布雷斯（Frank Gilbreth,1868-1924）和莉莲吉尔布雷斯（Lilian,1878-1972）：动作时间研究 Cheaper by Dozen 亨利甘特(Henry L. Gant)： 甘特图（Gant Chart） 计划评审技术（PERT） 关键路线法（CPM）古典管理：科学管理 亨利福特一世（Henry Ford,1863-1947）：流水生产线、标准化生产 1914年的福特T型车（1908年首次推出） 古典管理：科学管理 今天的管理者如何应用科学管理

14、？ -运用时间动作研究消除浪费的动作 -选择最佳的有资格的人从事特定的工作 -基于产出的刺激性报酬体系等古典管理：一般管理 亨利法约尔（Henri Fayol,1841-1925）的贡献：明确了管理的概念（管理五要素）；总结管理原则（教材第30页） ；建立管理理论框架 马克斯韦伯(Max Weber,1964-1920)：理想的组织模式（教材第31页） 阿尔弗雷德。斯隆(Alfred Sloan Jr.,1876-1966) ：事业部组织结构“集中决策，分散经营” 示例：长城电脑显示器事业部结构图 A.3人力资源学派 早期贡献（教材第34页） 霍桑实验：梅奥（George Elton Mayo

15、,1880-1949） 人际关系运动 戴尔卡内基（Dale Carnegie ，1888-1955）：表扬和赞赏别人、印象管理 亚伯拉罕马斯洛（Abraham Maslow ，1908-1970）：需要五层次 道格拉斯 麦格雷戈（Douglas McGregor ，1906-1964）：X理论和Y理论 行为科学理论：激励、个性差异、团队、绩效管理A.4数量管理 数量模型 运筹学 计算机在管理中的应用A.5 管理的系统方法和权变方法 系统方法：全局观、关系观、目的观、发展观系统之间的相互关系及要素与系统的之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体以整体效果最优；运动是系统的生命，企业系统必须不断

16、地完善和改变自己的功能，任何管理方法、产品结构生产组织等都有其时限性；企业系统是开放的系统，当外界环境发生变化，对系统影响较大时，原来的结构不能适应新的环境，系统要与外界进行交换、进行调整，使企业向前发展；一个系统对环境的适应并不都是被动的。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的问题，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是的作出科学的决策；管理者在考虑问题时要把系统的各方面因素结合起来，考虑其中共同性和规律性，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。 权变理论学派（Contingency approach)主要代表人物：Burns,Luthars ,Mintzberg 该学派认为：每一

17、学派的管理理论都有一定的应用范围，而企业作为一个开放系统，外部环境与内部条件各有其 特殊性。因此在现实中不存在一成不变、普遍适用的管理理论和方法。在应用管理理论时，要强调“随机应变”或灵活性，一定要进行具体分析，结合具体实践创造性的应用，不能照搬理论或模式。权变理论是研究组织环境的主要变量以及彼此之间的关系的一般模型。该学派认为环境同管理之间存在着一种函数关系，其中环境是自变量，管理是因变量。管理方法=f（管理环境，管理对象）作业-1 “南辕北辙”对管理者的启示 泰勒对科学管理的贡献是什么？科学管理对当今的管理实践有价值吗？体现在那些方面？ 描述法约尔的贡献，韦伯的理想行政组织的特征。 描述霍

18、桑研究及其对管理实践的贡献 描述数量方法对管理领域的贡献2.当今世界的管理关注21世纪的管理问题和挑战2.1变化中的经济 经济特性的演变 不同时代是如何过生日的？ 农业经济（自给自足） 工业经济（产品经济、商品经济） 知识经济（服务经济、体验经济、新经济） 旧经济与新经济2.2经济全球化 跨国公司的全球经营 在前100名的“国家+公司”排名中有37%是跨国公司 走向全球化的三个阶段 向国外出口 在国外销售或生产 特许经营、合资、国外子公司 国际化与本土化 区域性合作协定：EU，NAFTA，APEC，ASEAN 全球性协定：WTO，ISO 跨文化因素的影响 文化间冲突是跨国公司最大的挑战三种全球

19、观Geert Hofstede的五种文化模式 Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a trouble at best and often a disaster. Prof. Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University. 五文化维度 不确定性回避（uncertainty avoidance） 阳刚性或阴柔性（masculinity） 个体主义或集体主义（individualism） 权力距离（

20、power distance） 短期倾向或长期倾向（long-term orientation） 将来你可能为跨国公司工作，请研究一下某一个国家与中国的典型的文化差异2.3 现代IT技术的影响 IT技术的广泛运用 电子商务 现代物流 远程工作方式2.5 管理者的社会责任 古典的或纯粹经济学的观点：认为管理者当局唯一的社会责任便是利润最大化 社会经济学的观点：主张管理当局的责任远不止于创造利润，还包括保护和增进社会福利 赞成或反对社会责任的争论 赞成的观点：公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更有利的环境；减少政府管制；股东利益。 反对的观点：淡化使命；成本；缺乏技能；政治家而不是管理者承担

21、社会责任；违反利润最大化原则 从义务到响应 社会责任(social responsibility)：是指企业对有利于社会的长远期目标的追求，要求企业探索基本道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。 社会义务(obligation)：是指一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。 社会响应(responsiveness)：是指一个企业适应变化的社会状况的能力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际的决策。（企业对社会压力做出反应，用社会准则作为指导） 某公司宣称生产安全性的产品表明对于社会责任的态度 一旦发现不安全的产品就立刻从市场上召回，即做出社会响应 具有响应能力：指响应社会的要求，社会响应

22、更具可行性 具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。道德观 功利观：指完全按照结果或后果制定道德决策。（效率、生产力、利润最大化、忽视利益相关者的权利） 权利观：关注于尊重和保护个人自由和特权的观点（过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率） 公正观：要求管理者公平和公正地贯彻和加强规则，并在此过程中遵守所有的法律法规对与错的界限日趋模糊 什么是道德困境？ 在正确与错误之间的一种难以选择的局面。 不道德的经营活动： 在质量控制中投机取巧；掩盖事故；滥用或骗取病假；欺骗或欺瞒顾客；向他人施加不适

23、当的压力；虚报数字或在报告中作假；在重大问题上欺骗或欺瞒上级；隐瞒重要信息；滥用或挪用公司财产；利用他人的工作或主意而获得奖励；涉及著作权或软件的侵权行为。 道德与社会责任： 平等雇佣、善待顾客、保护环境、节约资源、关注社会成本、维护社会准则、认识诚信的价值2.5创新、柔性、质量、学习在变幻莫测的环境中生存和发展 创新：新产品、新服务、做事的新方式 创业精神(entrepreneurship)：以创新和独特的方式追求机会、承担风险、创造价值和谋求增长。 企业家(entrepreneur)和内企业家(intrapreneur) 柔性：组织适应变化的环境 ： 扁平化、短期雇用、流程再造、业务外包

24、全面质量管理（TQM） 高度关注顾客（内部顾客、外部顾客、所有利益相关方） 坚持持续改进 关注过程（工作过程） 改进组织中各项工作的质量 精确的度量 向雇员授权 学习型组织和知识管理 学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力 知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识和与其他组织成员共享它，以便取得更好的绩效作业-2 比较多国公司、跨国公司、无边界组织，它们分别代表了哪种全球观。 描述Geert Hofstede的五种文化维度，它们如何帮助管理者更有效地在全球环境中进行管理 如果你是企业的管理者，你将如何避免企业出现不道德的经营行为。 为什么管理者应当关注创新和

25、柔性？ 什么是全面质量管理？它是怎样影响管理者的工作的？PART 2 计划3.计划的基础4.决策附B.决策工具 3.计划的基础凡事预则立，不预则废。礼记中庸 3.1什么是计划？ 计划 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。（涉及结果也涉及手段） 计划的目的 指明方向；减少环境变化的冲击；减少活动的浪费和重叠；设立了控制标准 计划和绩效 一般说，提高绩效，提高资产回报率。 计划工作的质量和实施计划的适当措施对绩效贡献更大。 计划受外部环境和时间结构的影响，不一定导致高绩效。 计划没有变化快！ 注重环境的变化 在计划中设计应变方案3.2目标和

26、计划 目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。 计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划 目标-计划工作中最重要的要素目标要体现组织的使命、组织的理想和现实的平衡。 目标的多元性：为满足不同利益相关者要求，企业仅设定利润目标是不够的，此外比如社会贡献、市场地位、创新性等 目标的层次性：需要针对组织内部不同层次来设计不同层次的目标。例如战略目标战术目标，整体目标个人目标，长期目标短期目标，不同层次之间的目标

27、相互影响、相互制约、有机联系。3.3计划的类型战略计划与战术计划 战略计划(strategic plan)：应用于整个组织，为组织设定总体的、方向性的、长期的目标，并依环境对组织定位的计划。 战略计划是必不可少的。 如果战略失误，则会全盘皆输！ 战术计划(tactical plan)：战略计划细化后的、可以达成具体目标的计划。 战术计划也称作作业计划(operational plan)短期计划和长期计划 根据时间的长短、目标的性质、组织面临的变化（未来的不确定性程度）、组织承诺的时间长段来确定。 不要让长期计划妨碍组织的创新、改进和直觉。单一计划和常规计划 单一计划（single-use pl

28、an） 项目方案 预算 常规计划 （standing plan ） 政策 程序 规则 计划的层次体系计划的编制过程3.4 设立目标（一）传统的设定目标方法目标的传统作用是组织最高管理当局施加控制的一种方式。设定目标方法由是组织最高管理者设定目标，然后分解成子目标落实大到组织的各个层次上。这是一种单向过程，“自上而下”，并且假定最高管理者最了解应当设立什么目标。这种传统的设定目标方法，在很大程度上是非操作性的。如果最高管理者用泛泛语言定义组织目标，这些模糊性目标 在转化为具体目标的过程中，经过组织的层层过滤，每一层管理者都加上一些可操作性的含义，结果是，目标在自上而下的分解过程中，丧失清晰性和一

29、致性。（二）目标管理 最早提出目标管理概念的是管理大师彼德德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005） 他在1954年所著的管理的实践一书中提了一个具有划时代意义的概念目标管理（Management by objectives，MBO）。这一概念是德鲁克发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 目标管理（MBO）：由上下级共同决定具体的绩效目标，定期检查目标的进展情况，并根据目标的完成情况给予报酬。 目标即要明确可行，又要有较大的难度，否则MBO效果不明显。 MBO的特性 目标明确、参与决策、明确时限、绩效反馈 目标管理的共同要素：明确的目标、参与决策、规定期限、反馈绩效 MBO计划的典型步骤如何设定目标？ 明确你对员工的期望，使之了解关键的工作任务是什么（job description) 为每项关键任务设定具体目标和挑战目标 目标要切实可行、时限清晰、具有挑战性 鼓励员工参与目标的制定 按照轻重缓急安排目标顺序 为目标的完成建立具有反馈机制的评价体系 将薪酬与目标的完成挂钩计划与员工参与 成功的计划也取决于组织成员的积极性、主动性和创造性。 在一个复杂多变和激烈竞争的商业