项目管理规划操作指引.docx

1、项目管理规划操作指引宁 海 建 新 金 色 天 地（示范）项目管理规划（内部资料，请勿外传）编制： 审核： 审批： 前 言为让大家对项目管理有个全面了解，有个总体方向，对项目进行系统的介绍，同时借鉴飘标杆企业管理经验，结合本公司现在人力资源，做到预先管理，防患于未然。本规划依据公司规章制度和操作流程结合本项目特点，对公司规章制度和操作流程的完善和补充，主要围绕对于项目管理中需解决问题主要是针对以下几点：1、需要做的工作有哪些；2、工作由谁去做，哪些工作需哪个部门主导，还需哪个部门配合；3、工作流程及程序；4、如何进行成本和质量控制，主要控制的有哪些方面和采取什么手段去控制；5、我们产品档次定位

2、；6、在工程执行过程有哪些风险，如何进行风险识别和控制。 由于项目管理规划在其它房产公司没有一个全面和系统整理。无示范文本可参考。存在一些不足之处，希望大家以工程顺利进展、成本节约这一共同目标对本项目规划提出宝贵建议；不足之处不断完善，在本项目结束后对本项目发生一些问题进行分析总结后，有利于下一项目借鉴。项目管理规划操作指引一、合同规划1、合同内容划分原则：按系统和部位综合考虑，预防扯皮现象。因总包合同已签订，此处不再列入，除合同常规要求外，需补充注意事项。1）、消防工程1）、分包范围：室外消防和室内消防合并一个单位施工；2）、合同注意事项：要求整个工程的消防资料归档及验收关系处理工作均由此单

3、位负责（包括防火门，产品形式认证资料及身份证由防火门供应商提供）；同时注明各相关工种具体划分细节及产生配合费用问题；2）、人防工程：1）、分包范围：人防门及人防部门要求其它设备；2）、合同注意事项：要求确保与人防部门关系处理，确保一次性验收合格；同时注明各相关工种具体划分细节及产生配合费用问题3）、智能化1）、分包范围：对讲门禁系统，监控系统、周界报警系统，巡更系统，车库道闸；室外窨井及管道（包括电信等管道）4）、电信及视讯：1）、管道预埋由土建施工单位负责，穿线由电信公司负责；2）、注意事项：电信室内设两个点（具体再定），要求有线电视带网络，电信带视讯；。5）、园林绿化工程：1）、分包范围：

4、施工图所含部分，小品及雕塑由我方采购，施工单位负责安装配合；2）、注意事项：要求与甲方供应小品安装费用问题6）、铝合金门窗及铝合金制品1）、分包范围：门窗、栏杆、空调百叶、室外采光井等部位；2）、注意事项：注明与土建交接处理问题；。7）、外墙涂料：基层处理约定及工序交接标准；8）、进户门采用防火兼防盗门，需要有产品形式证，防盗门和防火门生产两种资质，要求供应单位能处理好消防部门关系；9）、木质防火门：主要是管道井部位及其它公用部位；2、合同管理规定一）、综合管理部对合同实行统一集中管理，负责组织相关部门做好销售、采购合同的管理工作；参与各类合同的评审，监督合同的履行，处理合同的纠纷及统计归档工

5、作。各类合同承办部门应在每月28日前将上月所签合同及时送交综合管理部存档。二）、合同审批权限人：总裁或其授权人。三）、参与合同评审部门主要职责1、营销部门负责对销售合同中的条款内容进行审核和合同对方主体资格、资信情况的初审。2、采购部门负责对采购合同中的条款内容进行审核和合同对方主体资格、资信情况的初审。3、技术部、工程管理部负责对合同中的技术条款内容进行审核。4、财务部门负责对合同中有关价款、酬金及结算时间等条款的表述是否清晰、提供票据的真实性和有效性及资金支出的风险进行审核把关。5、法律事务员对合同主体资格、合法性和资信等进行审核。6、合同审批人确定合同是否签订。四）、各评审部门主管领导须

6、在合同审批表上签署明确意见，不得只签名而无意见。五）、合同条款的主要内容1、合同各方的法定名称、地址、邮政编码、电话、法定代表人或代理人姓名、职务、联系方式；2、标的；3、数量和质量，包括检测标准和方式；对方是个人的，还须书明身份证号码、家庭住址，并要求对方提供身份证复印件。4、价款和酬金，包括支付方式；5、履行地点、期限和方式；6、争议解决方式；7、违约责任；8、合同变更和解除条件；9、双方共同认为必须明确的条款。六）、合同审核、签订作业管理见：合同管理流程七）、合同履行1、合同签订部门，负责跟踪合同所规定的内容和义务，发现问题，须及时与对方协商处理或向上级报告。2、合同签订部门，负责敦促相

7、关部门做好相关工作，确保按合同中约定的义务履行，如出现问题，须及时解决，解决不了的，及时报上级部门。3、承办部门和承办人在履行过程中须收集整理与履行相关的一切材料（包括来往函件、传真、交接货明细单、双方签署的验收单等）并留档存查。4、发现对方交货时间和质量有问题时，承办部门和承办人应在验收时向对方以书面形式提出，并要求对方签收；如对方拒收，可采取邮政特快专递送达；如涉及的标的巨大或后果严重，及时与法律事务员联系，采取公证送达。5、合同承办部门对已经酿成纠纷并有证据证明是对方违约造成的，应及时通知财务部门拒绝付款或有关部门停止发货，待后处理。6、凡因我司责任引起的合同纠纷，须查明原因，并及时与对

8、方协商解决，尽可能减少我方的损失。7、确属对方当事人违约，需追究其违约责任的，由合同承办部门或承办人填写违约合同处理审批表，按审批程序经相关部门负责人审查签字后，由法律事务组负责及时向对方发出律师涵。八）、合同变更或解除处理原则1、公司需要变更或解除合同，应在法定或合同约定的条件下，及时与对方当事人协商并达成书面协议解决。2、收到对方要求变更或解除合同的函件时，合同承办部门应会同法律事务组及时答复对方，超过期限未作答复造成后果的，承办人应承担责任。3、承办部门或承办人应将书面函递交法律事务组审核后向对方发出。4、合同变更、解除过程中因违约而造成经济损失时，由承办部门负责会同相关部门及时与对方协

9、商解决，并将协商结果报总裁或其授权人审批后执行。九）、合同履行过程中发生纠纷，应首先采取协商方式解决，如无法协商时，由法律事务员负责会同相关部门按合同约定的解决方式向仲裁机构或人民法院提起诉讼。十）、在纠纷处理过程中，未经法律事务管理组审核、总裁或总裁授权人同意，任何人不得向合同另一方作出实质性答复、提供文件资料。十一）、合同承办部门或承办人应及时收集下列有关证据：1、合同文本（包括附件、变更或解除协议、传真、电报、信函、图表、照片、视听资料等）；2、有关的票据、票证；3、质量标准的法定或约定文本、封样、样品、鉴定报告、检测结果等；4、证人证言；合同履行情况；影像资料等其他有关材料。十二）、法

10、律事务员收到合同承办部门和承办人收集的违反合同的相关证据并获得集团法定代表人的授权后，依合同约定提起仲裁或诉讼。十三）、签订合同前，承办部门须对合同另一方当事人的主体资格和资信进行了解和审查，并将审查结果在合同审批表中加以陈述。十四）、承办部门或承办人应对所提供资料的真实性负责。十五）、重大合同谈判前，承办部门应预先通知法律事务管理员和合同审核相关部门负责人一并参加。十六）、无权代理、超越代理权限签订合同或签订未经审核的合同给集团造成损失的，集团有权向签约人追偿并由签约人承担所有责任。十七）、合同同承办部门或承办人在签订、履行合同的过程中违规给集团造成损失的将追究有关人员的责任。 二、进度规划

11、1、一级控制节点开工时间：2014年4月10日开盘时间：2015年3月27日主体全部结顶时间：2015年7月9日竣工验收备案时间：2016年3月27日房产总证办理：2016年6月10日交房时间：2016年9月12日以上均为工作完成时间。2、进度计划编制原则详见进度计划，各部门按总体总进度计划各自细化，本计划按三个模块划分：施工进度计划，采购计划、施工办证报建计划、营销计划；进度计划控制按三级控制划分：一级控制节点主要有：开工时间、开盘时间、主体结顶时间、竣工验收备案时间、房产总证办理时间；二级控制点：以分部工程完工为原则，主要有：地下室完工、主体到六层（具备办理预售证条件）、主体验收、竣工验收

12、。三级控制点：主要是各部门根据实际工作进展情况，自行安装的工作。3、进度计划调整原则一级控制性计划调需总裁确认；二级进度计划调需副总经理确认，三级进度计划调需部门经理根据实际进展情况调整（包括工程进度提前），但调整后需与各相关部门协商，以便后续工作更好配合。 各部门对本旬实施情况在电子版本基础上进行体现，上报综合管理部。4、对施工单位进行控制施工单位必须按我方总进度计划控制点进行内部工作安排，主要日常管理如下：1.严格审查施工单位编制的施工组织设计，要求编制网络计划，并切实按计划组织施工。 2.核查施工单位落实施工人员、机具设备、材料的情况。 3.要求施工单位编制月施工计划，按日分解，以保证月

13、计划的落实。 4.检查施工单位的进度落实情况，按网络计划控制，做好统计工作，每个月末检查上月进度和下月的计划。若未按月完成计划，工程管理中心发出工程通知函，对施工单位作出警告甚至处罚。未按时完工则按合同约定条款和公司规定从重处罚。 5.协调各施工单位间的关系，相互配合好，保证工程实施。三、现场机构设置及人员名单1、机构设置土建（现场主管）：王中俊水电：马建海智能化：马建海设计管理：夏建旭采购管理：*2、职责分工1、土建（现场主管）：1）、组织协调各专业分工；2）、对工程质量、进度、安全全面负责跟踪和检查，对施工图质量存在问题在施工前及时发现；3）、提出采购（合同）要求、采购计划数量及初拟技术标

14、准；参与评标与分包商选择；4）、负责工程签证、工程支付款跟踪；5）、参与项目管理规划编制；6）、公司岗位职责规定和上级安的临时性其它工作。2、水、电（弱电）1）、配合现场主管，履行本专业范围内工作；智能化、电信等弱电工程规划，招标要求拟稿；2）、公司岗位职责规定和上级安的临时性其它工作；4、设计管理1）、组织施工图会审，协助现场主管进行日常错、漏、碰、缺施工图问题处理；2）、公司岗位职责规定和上级安的临时性其它工作；5、采购管理1）、协助现场主管搞好材料采购计划，零星材料的采购工作；2）、公司岗位职责规定和上级安的临时性其它工作；6、精装修管理1）、对本项目公共部位、室内样板房等需二次装修的部

15、位进行设计、装修全过程管理；2）、公司岗位职责规定和上级安的临时性其它工作；四、成本控制要点1、项目联系单签证流程：1）、工程量签证管理（参见附表）2）、设计变更管理（参见附表）2、成本测算依据产品定位进行成本测算（具体实施由预算财务部为主导单位，采购部配合），详见成本测算表，目的，以便进行成本控制和销售定价；在目标成本控制范围内进行调整和监控。表格具体形式见附件。3、项目总体资金计划详见计划表主要是建设资金、报建费用、配套费用、销售费用等。4、采购成本管理对各部件根据项目订位标准进行采购，价格参考网上询价、总代理价格、及同行采购价格横向比较，其原则详见采购管理。五、质量管理1、质量管理依据设

16、计文件（包括施工单位提交的并经我方认可的施工方案）、合同、规范、当地标准。2、质量管理原则质量问题处理：发现质量问题或存在质量安全隐患及时发出整改通知，要求施工单位写出书面整改意见。施工技术处理原则：对于影响我方成本管理的需，施工单位提出书面报告，报工程部。设计变更管理原则：由施工组织措施需变更部分，同意其变更，但不允许造价增加。质量问题造成变更，由施工单位全责承担。3、质量管理方法1）.要求施工单位建立健全的质量保证体系，做到开工有报告，施工有措施，技术有交底，定位有复查，材料、设备有试验，隐蔽工程有记录，质量有质检、专检，交工有资料。 2）.对主要工程材料、半成品、设备制定预控措施。 3）

17、、对重要工程部位及容易出现质量问题的分部（分项）工程（给排水、强弱电、厨卫防水、天花、墙地砖、内墙涂料、木地板等）制订质量预控措施。和设置质量控制点。4）、要求施工单位严格执行国家和地方有关施工工程的质量检验报表制度；对施工单位交验的有关施工质量报表，监理工程师及我方应及时核查或认定。对于隐蔽工程未经甲方现场主管（或监理工程师）核查签字不能继续施工。工程出现质量问题，施工单位不整改或整改缓慢的，由我方（或监理方）发出工程通知函要求施工单位报告整改方案并迅速整改。问题严重的，要求停工整改甚至罚款。2、设置控制点重中之重是主体结构、防水工程、使用功能；对于重点控制部位进行旁站和材料抽样送检。对于模

18、板尺寸、标高、轴线进行复核并有复核记录；管理方法：旁站、巡查、抽检方式；保证资料存档与备案（向施工单位索要保证资料，复印件也可，避免发生沈阳类似事件）。3、工程联系单管理：1）、施工单位提出意见，由施工单位书面提出，我方出联系单；2）、我方提出修改意见，由我方出联系单，现场管理确认工程进展实际情况，及具体实施反馈意见（可施工完毕后补签，时效性，在变更部分完工后14天内确认）。3）、对装修工程装修要求施工单位工程各分项工程做施工样板，待相关单位各部门确认合格后，才允许大面积施工，以确保工程质量，统一规范操作。六、采购管理1、采购流程按目前公司流程进行微调。合同分采购合同和工程合同两块，采购合同定

19、义为，材料供应；工程合同定义为施工有关合同，牵扯到保修、与总包单位或其它第三方产生扯皮现象的情况时采用施工合同。施工招标由发起部门起草主要要求：例如进场时间、工期、数量和与我方及第三方配合要求，也可提醒采购部门原来项目中存在问题，以避免类似事情再次发生。在采购前设计部门提出技术要求，使用部门提出工期、需求时间及与总包单位配合要求等等；2、定牌定价流程对于合同中暂定价部分，或根据工程需要，但信息价中无同类别参考时，均须进行价格确认。2、采购内部联系单格式征求各部门意见及友好提示；七、工程例会及汇报制度1、工程月报内容主要格式：1）、工程进展情况（附图片）；2、质量、进度、安全情况及存在问题分析；

20、3、存在问题解决方案；4、下步工作计划；工程月报：相关单位各一份，抄送总裁一份。2、资金监管汇报按月和每个阶段对成本进行预警报告，主要依据是成本测算，施工图预算。向内部各相关部门主要负责人发放，并抄送副总及总裁各一份；3、工程例会指在建项目施工单位监理单位定期和不定期的碰头会议，按每15天一次会议，地下室工程施工阶段适当增加频率。4、工作汇报公司员工对日常开发经营工作事项，应向主管上级直接报告，但对于公司要求必须直接上报的工作事项或特殊、重大事项，下级人员有权并应越级上报，凡是有利于提高企业效益、提升公司品牌形象，有利于企业发展的投资方案和开发经营、技术改进、管理创新等改进建议，都可以直报总裁

21、，但应同时上报建议执行方案。并根据实际情况给予嘉奖。八、对外函件管理和档案管理1、对外函件发放对外函代表公司形象，同时避免出现法律纠纷，需大家讨论后发函，有必要时征求律师意见。签发人必须由副总经理签署（注：现场质量安全整改通知可由项目现场负责直接签发）。2、内部档案管理1）、技术档案：技术管理部，主要有：变更联系单、施工图2）、成本档案：预算财务部，主要有：合同、招标文件、预（结）算资料3）、相关函件及内部文件发放：综合管理部5）、报批报建材料归档：综合管理部以上档案项目结束后，由各部门负责统一移交综合管理部。每个部门每月汇总一次，抄送一份留综合管理部备案。具体要求详见档案归管理细则九、项目交

22、接1、工序交接：相关负责人与装修工程师一同安排交接工作，通知总包单位和精装修单位相关负责人按约定时间到场参加。 在项目交接中，应按一层一验、一户一验的验收交接表所列项目，将现场存在各项问题记录好，以便跟踪落实；同时督促施工单位抓紧时间解决。 在装修开工前期抓紧时间熟悉项目施工现场，土建、水电、装修图纸和交房标准，对各种问题记录下来，以便在图纸会审中将这些问题基本解决。当精装修工程施工单位确定后，由工程管理中心相关负责人约定时间进行图纸会审，房产公司、总包单位、装修施工单位等相关负责人参加，尽量把存在的问题解决好。2、竣工物业交接1、房产、施工单位、对实物及资料进行三方验收并清点后进行移交，并签

23、署移交文件，对于房屋部分进行分户验收后及时钥匙移交。2、对于设备操作培训由安装单位对物业公司专业人员进行培训，并有培训记录。十、现场管理人员激励机制1、原则及范围个人考核按公司考核办法进行，同时为了搞好团队建设，减少各部门在项目中设置专业人员之间扯皮现象，对本项目机构人员名单进行团队考核，在初级阶段采取激励机制；2、办法及初步设想在管理方面，建议做好先理后管，由点向面推行原则，以项目团队为考核对象，项目团队按时按质按量完成工作内容，团队每月可得5001000元奖励，暂行不罚，逐步执行走上考核正轨。对第7条第4点做出贡献的人员实行总裁特别个人奖励。3、评价及监督机构审计监察部及财务部，对各考核指

24、标评价；十一、风险管理及控制本处风险管理只针对项目管理中常风险，不包括销售和财务类别分包单位选择1）、常见问题：分包单位是甲方指这定分包，总包单位拒绝管理出现问题三方扯皮现象。2）、解决办法：在合同规划尽可能细化，对各分包接口处理，由面到点尽可能描述详尽（主要体现在招标文件、联系单中）；在总包合同中应明确职责，与总包单位相关的要求总包单位参与对分包单位考察，选定分包单位后签订三方合同。同时在合同中明确分包工程款支付需总包单位签署意见；因工期涉及技术施工组织措施费，故需工期各实际完成节点确认。考察方式，从其已施工项目业绩考察，为防止作假现象，需从多方面考察，如物业公司、业主方面。合同违约常见问题

25、：主要是质量、工期、进度方面解决办法：1、需要进行书面预警通知，再下发整改通知书，必要时需由律师发律师函。2、工程款支付控制，如，工期延误，暂扣部分工程款待节点进度完成后再支付该部分款项。项目（分包）移交风险1、实物移交：移交时，主要问题是牵涉到质保期和成品保护方面；对于分包工程在工程竣工验收前，尽可能延期，在交会前均由乙方负责成品保护。对于竣工后钥匙移交，在室内工程完工清理后并（物业、我方、施工方）三方验收后，分户钥匙尽可能快移交物业公司，并且由施工单位直接移交。2、资料移交分包单位资料归档于总包单位，所以采取直接移交方式，但我方需留一份复印件存档。并三方签署移交手续。工程验收资料整理方面，

26、我方（或督促监理公司）做好隐蔽工程资料、材料检测、使用功能检测工作，所有资料均需报验并留我方存底一份。竣工验收或涉外（质监站，人防办、消防等外部单位验收）由我方主持，但组织须由总包单位（或分包单位）组织。十二、附件1、项目成本测算表（主要包括但不局限于以下内容） 项目成本概算汇总表（样本定稿后仅分发高层管理人员）序号成本项目原始指标工作量单价(元)合价(万元)工程量及单价说明一土地成本0.00 1土地款0.00 2土地交易费0.00 3应交契税0.00 4拆迁补偿费（填土）0.00 5其 他0.00 二开发前期准备费10.00 1 勘察设计费10.00 勘查费10.00 勘察费建筑面积0.00

27、 设计费0.00 概念设计建筑面积0.00 规划设计建筑面积0.00 施工图设计建筑面积0.00 景观设计环境面积0.00 室内精装修设计建筑面积其它（立面）设计0.00 3 三通一平费0.00 临时道路临时路面积0.00 临时用电临时电KVA0.00 临时用水项0.00 场地平整占地面积0.00 4 临时设施费0.00 临时围墙围墙长度0.00 临时办公室年0.00 临时场地占用费占地面积0.00 5 其他前期费0.00 前期物业费 建筑面积 0.00 前期业务费 年 0.00 监理费 建筑面积 0.00 咨询策划费 建筑面积 0.00 前期不可预见费用 建筑面积 0.00 三报批报建费（政

28、府规费）10.00 市政配套费 0.00 规划报建费建筑面积0.00 人防易地建设费建筑面积0.00 新墙体材料基金建筑面积0.00 散装水泥保证金建筑面积0.00 白蚁防治费建筑面积0.00 图纸审查费建筑面积0.00 地方教育费建筑面积0.00 土地测绘占地面积0.00 施工放线建筑面积0.00 房产测绘费建筑面积0.00 卫生防疫审查费建筑面积0.00 室内空气检测建筑面积 防雷审查及检测费建筑面积0.00 工程招投标管理费主体建安费0.00 标底编制费（咨询费）主体建安费0.00 合同鉴证管理费主体建安费0.00 项目环境影响评测费项10.00 商品房交易费产权登记费水土保持地下文物勘查费