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1、注册会计师考试考前知识要点汇总完整版公司战略与风险管理考前直播需要注意的地方：“默写”的幽灵重出江湖“黑天鹅”在挥动着翅膀第一章 战略与战略管理第一节公司战略的基本理论【知识点】公司的使命、目标 （一）公司的使命公司目的公司宗旨公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围 经营哲学价值观、基本信念和行为准则（二）公司的目标财务目标体系市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度，等 战略目标体系获取足够的市场份额，在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高

2、公司在客户中的声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会，等 【知识点】公司战略的层次 战略层次原文解释总体战略（公司层战略）根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调业务单位战略 （竞争战略）针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争职能战略（职能层战略）主要涉及企业内各职能部门，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率第二节战略管理概述【知识点】战略管理的特征 战略管理是企业的综合性管理战略管理是企业的高层次管理战略管理是企业的一种动态性管理战略管

3、理是企业的一项效能性管理【知识点】战略管理过程 （1）制订战略选择方案。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可以将战略形成的方法分为三种形式，三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。自上而下的方法；自下而上的方法；上下结合的方法。（2）评估战略备选方案。评估备选方案通常使用三个标准： 一是适宜性标准（优势、劣势、机会、威胁）；二是可接受性标准（利益相关者）；三是可行性标准（战略收益、风险）。【知识点】战略变革管理 （重点内容，全面复习）（一）渐进性变革与革命性变革比较渐进性变革的特点革命性变革的特点在企业生命周期中常常发生；稳定地推进变化；影响企业体系的某些部

4、分在企业生命周期中不常发生；全面转化； 影响整个企业体系（二）战略变革的发展阶段 （主观题冷门点）阶段名称关键词总结（1）连续阶段基本上没有发生大的变化，仅有一些小的修正（2）渐进阶段发生缓慢的变化（3）不断改变阶段呈现无方向或无重心的特点（4）全面阶段在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化（三）战略变革的类型 （重点）技术变革；产品和服务变革；结构和体系变革；人员变革。（四）企业战略变革的主要任务1.调整企业理念。2.企业战略重新进行定位。3.重新设计企业的组织结构。（五）战略变革的实现 1.变革的支持者推进战略变革的步骤 （主观题冷门点）（1）高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么

5、。（2）指定一个代理人来掌握变革。（3）变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。（4）变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持。2.变革受到抵制的原因与实现障碍变革受到抵制的原因：（1）生理变化。（2）环境变化。（3）心理变化。基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍：（1）文化障碍。（2）私人障碍。3.克服变革阻力的策略在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏（循序渐进）变革的管理方式（鼓励冲突领域的对话、管理层为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程、鼓励个人参与）变革的范围（考虑采用变革范围比较小的方式）第二章战略分析第一节企业外部环境分析【知

6、识点】宏观环境分析（PEST分析） 【知识点】产业环境分析 【考点】产品生命周期复习主线：产品技术特点销量成本利润竞争经营风险战略目标战略路径【考点】产业五种竞争力1.五力的分析（1）潜在进入者的进入威胁决定进入壁垒高度的主要因素 结构性障碍规模经济成本现有企业对关键资源的控制现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策）行为性障碍 （或战略性障碍）限制进入定价（降低价格）进入对方领域（2）替代品的替代威胁（3）供应者、购买者讨价还价的能力买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小；产品差异化程度与资产专用性程度；纵向一体化程度；信息掌握的程度。（4）产业内现有企业的竞争同业竞争者的竞争强度影响因素产业

7、内有众多的或势均力敌的竞争对手产业发展缓慢顾客认为所有的商品都是同质的产业中存在过剩的生产能力产业进入障碍低而退出障碍高2.对付五种竞争力的战略 （主观题冷门点）首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超越它们的竞争对手。其次，公司必须识别在产业哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点。最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。【知识点】竞争环境分析 （一）竞争对手分析竞争对手的未来目标竞争对手的假设竞争对手的现行战略竞争对手的

8、能力（1）核心能力（2）成长能力（3）快速反应能力（4）适应变化的能力（5）持久力（二）产业内的战略群组战略群组分析（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。 （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。【知识点】钻石模型分析 生产要素；需求条件；相关与支持性产业；企业战略、企业结构和同业竞争。第二节企业内部环境分析【知识点】企业资源与能力分析 （一）企业资源分析 1.企业资源

9、的主要类型 有形资源；无形资源；人力资源。2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准（教材例子） （1）资源的稀缺性（2）资源的不可模仿性物理上独特的资源；具有路径依赖性的资源；具有因果含糊性的资源；具有经济制约性的资源。（3）资源的不可替代性（4）资源的持久性（二）企业能力分析 研发能力；生产管理能力；营销能力；财务能力；组织管理能力。（三）企业的核心能力 基准对象：（1）占用较多资金的活动；（2）能显著改善与顾客关系的活动；（3）能最终影响企业结果的活动。基准类型： 内部基准竞争性基准过程或活动基准一般基准顾客基准【知识点】价值链分析 价值链的两类活动：五种基本活动、四种支持活动【知识点】业务

10、组合分析 【考点】波士顿矩阵两大指标：相对市场占有率、市场增长率四种产品类型：明星；问题；现金牛；瘦狗（两大指标特征、对现金流的影响、对策、组织及负责人要求）波士顿矩阵的运用对策适用情况（1）发展“问题”类业务成为“明星”类业务（2）保持较大的“现金牛”（3）收割处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务（4）放弃无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务【考点】通用矩阵两大指标：竞争地位、产业吸引力处于左上方三个方格的业务增长与发展战略处于右下方三个方格的业务停止、转移、撤退战略处于对角线三个方格的业务维持或有选择地发展的战略第三节SWOT分析 【知识点】SWOT分析

11、的应用 外部环境机会威胁内部环境优势 增长型战略（SO） 多种经营战略（ST）劣势 扭转型战略（WO） 防御型战略（WT）第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略） 【知识点】总体战略的主要类型（一）发展战略 1.一体化战略纵向一体化：优点、缺点、风险前向一体化：优点、适用条件；后向一体化：优点、适用条件；横向一体化：优点、适用条件2.密集型战略安索夫的“产品市场战略组合”矩阵。产品与市场战略组合产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化（1）市场渗透现有产品和现有市场（2）市场开发现有产品和新市场（其他区域市场消费者细分市场）原因、适用条件（3）产品开发新产品和现有市

12、场原因、适用条件3.多元化战略【采用多元化战略的三大原因】【战略类型】：相关多元化战略（同心多元化）；非相关多元化战略（离心多元化）【多元化战略优点】【多元化战略风险】：（1）来自原有经营产业的风险。（2）市场整体风险。（3）产业进入风险。（4）产业退出风险。（5）内部经营整合风险。（二）稳定战略 （主观题冷门点） 含义又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略优点可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；避免开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状

13、态风险一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，使企业陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性（三）收缩战略 三种方式：紧缩与集中战略；转向战略；放弃战略退出障碍【知识点】发展战略的主要途径（一）发展战略可选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。（二）并购战略 （全面掌握）1.并购的类型按并购双方所处的产业分类横向并购纵向并购多元化并购按被并购方的态度分类友善并购敌意并购按并购方的身份分类产业资本并购金融资本并购按收购资金来源分类杠

14、杆收购非杠杆收购2.并购的动机（记忆）（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。3.并购失败的原因（记忆）（1）决策不当。（两种典型表现）（2）并购后不能很好地进行企业整合。（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。（三）内部发展 1.企业采取内部发展的动因2.内部发展的缺点3.内部发展战略的应用条件（四）企业战略联盟 1.企业战略联盟的基本特征（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任

15、、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。2.企业战略联盟形成的动因（1）促进技术创新（2）避免经营风险（3）避免或减少竞争（4）实现资源互补（5）开拓新的市场（6）降低协调成本3.企业战略联盟的主要类型股权式联盟与契约式联盟的主要区别 从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业（2）相互持股投资 （3）功能性协议 技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议4.战略联盟的管控 （1）订立协议。严格

16、界定联盟的目标。周密设计联盟结构。准确评估投入的资产。规定违约责任和解散条款。（2）建立合作信任的联盟关系。第二节业务单位战略【知识点】基本竞争战略三种战略的优势、实施条件（内、外部）、风险基本竞争战略的综合分析“战略钟” 从理论角度看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：（1）提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。（2）生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。即生产工人必须更加留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。（3）注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本

17、。 【知识点】中小企业竞争战略 （一）零散产业中的竞争战略1.造成产业零散的原因（1）进入障碍低或存在退出障碍。（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。2.战略选择3.谨防潜在的战略陷阱（1）避免寻求支配地位（2）保持严格的战略约束力（3）避免过分集权化（4）了解竞争者的战略目标与管理费用（5）避免对新产品做出过度反应（二）新兴产业中的竞争战略1.新兴产业的内部结构环境（1）共同的结构特征。技术的不确定性。战略的不确定性。成本的迅速变化。萌芽企业和另立门户。首次购买者。（2）早期进入障碍。常见的早期进入障碍有：专有技术；获得分销渠道；得到适当成本和质量的原

18、材料和其他投入（如熟练劳动力）；经验造成的成本优势；风险。2.新兴产业的发展障碍（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足。（成本）（2）顾客的困惑与等待观望。（影响销售）（3）被替代产品的反应。（带来降低成本的压力）3.新兴产业的战略选择战略选择内涵选择适当的进入时机与领域当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：在下列情况下，早期进入将是非常危险的：【知识点】蓝海战略 （一）蓝海战略的内涵红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律 打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为

19、整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系（二）蓝海战略制定的原则蓝海战略的六项原则战略制定原则各原则降低的风险因素重建市场边界搜寻的风险注重全局而非数字规划的风险超越现有需求规模的风险遵循合理的战略顺序商业模式风险战略执行原则各原则降低的风险因素克服关键组织障碍组织的风险将战略执行建成战略的一部分管理的风险（三）重建市场边界的基本法则1.路径一：审视他择产业2.路径二：跨越战略群组3.路径三：重新界定产业的买方群体4.路径四：放眼互补性产品或服务5.路径五：重设客户的功能性或情感性诉求6.路径六：跨越时间（正确预测外部环境发展变化的趋势）第三节职能战略【知识点】市场营销战

20、略（一）确定目标市场 1.市场细分；2.目标市场选择；3.市场定位。（二）营销组合产品策略；价格策略；分销策略；促销策略。 1.市场细分 （1）消费者市场细分的依据。 地理细分；人口细分；心理细分；行为细分。（2）产业市场细分的依据。最终用户；顾客规模；其他变量。2.目标市场选择 目标市场涵盖战略：无差异市场营销；差异市场营销；集中市场营销。3.市场定位 （略）（二）设计市场营销组合 四个基本变量，即产品、促销、分销、价格。1.产品策略产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。（1）产品组合策略。 产品组合的宽度、长度、深度和关联性。宽度指一个企业有多少产品大类。长度指一个企业的

21、产品组合中所包含的产品项目的总数。深度指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格。关联性指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度。产品组合策略类型。第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度。第二，缩减产品组合。第三，产品延伸。具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。（2）品牌和商标策略。 品牌策略：单一的企业名称每个产品都有不同的品牌名称自有品牌2.促销策略 目的赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为促销组合的构成要素广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销3.分销策略 分销渠道类型直接分销不经过中间

22、商，直接从生产商到消费者间接分销利用了中间商（批发商、零售商等等）的分销系统独家分销密集分销4.价格策略 定价目标（1）通过利用需求价格弹性和成本信息使利润最大化； （2）实现投资的目标回报率（ROI或ROCE）。这一目标会导致采用成本导向定价法； （3）实现目标市场份额（比如，采用渗透定价法）；（4）当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场定价策略产品差别定价法（1）细分市场（2）地点（空间）（3）产品的版本（4）时间（5）动态定价产品上市定价法（1）渗透定价法 低价（市场占有率）（2）撇脂定价法 高价（利润）【知识点】研究与开发战略 类型；动力来源；研发定位；鼓励创新性构思

23、的政策。【知识点】生产运营战略 （一）生产运营战略所涉及的主要因素和阶段运营流程的四个因素批量种类需求变动可见性（二）产能计划：平衡生产能力与市场需求（三）准时生产方法要素；优点；缺点产能计划的类型领先策略（进攻型）滞后策略（保守型）匹配策略（稳健性）平衡产能与需求的方法资源订单式生产订单生产式生产库存生产式生产【知识点】采购战略 三种货源策略（掌握原文为主）【知识点】人力资源战略 （一）人力资源规划 （二）招聘与选拔招聘方法：内部招聘与外部招聘。（三）继任计划 （四）绩效评估【知识点】财务战略 （一）财务战略的确立（1）筹资来源：四种融资方式优缺点（2）股利分配政策：固定股利政策固定股利支付

24、率政策零股利政策剩余股利政策（二）财务战略的选择 1.财务风险与经营风险的搭配 反向搭配原则2.基于发展阶段的财务战略选择 教材表格3.基于创造价值或增长率的财务战略选择 价值创造和增长率矩阵（财务战略矩阵）的结构 四个象限的对策第四节国际化经营战略【知识点】企业国际化经营动因 （一）国际生产要素的最优组合 （1）垄断优势理论 海默和金德尔伯格。【海默和金德尔伯格观点】市场不完全导致了对外直接投资。市场不完全可以表现为4种类型：产品和生产要素市场不完全；由规模经济导致的市场不完全；由政府干预引起的市场不完全；税赋与关税引起的市场不完全。（2）产品生命周期理论美国哈佛大学教授弗农。产品创新、成熟

25、与标准化3个阶段（3）国际生产折中理论（国际生产综合理论）。企业对外直接投资，必须同时具备所有权优势、内部化优势与区位优势；企业如果只拥有所有权优势与内部化优势，只能进行出口贸易；企业如果只有所有权优势，则只能考虑采用技术转移的形式，将技术出让给其他企业。（二）发展中国家企业国际化经营动因 发展中国家跨国公司对外投资的主要动机。 资产利用战略（1）寻求市场（2）寻求效率（3）寻求资源资产扩展战略（4）寻求现成资产【知识点】国际市场进入模式 企业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。出口：【目标市场的区域路径】传统方式；新型方式【选择分销渠道与出口营销】【出口市场上的定价】企

26、业进入国外市场的模式一般有出口、股权投资、非股权安排等几种。【知识点】国际化经营的战略类型 国际战略；多国本土化战略；全球化战略；跨国战略。【知识点】新兴市场的企业战略 （一）“防御者”战略：利用本土优势进行防御 （二）“扩张者”战略：向海外延伸本土优势 （三）“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击 （四）“抗衡者”战略：在全球范围内对抗 第四章战略实施第一节公司战略与组织结构【知识点】纵横向分工结构 （一）纵向分工结构（略）（二）横向分工结构 1.横向分工结构的基本类型重点是6种（防范在主观题出现）2.横向分工结构的基本协调机制【知识点】企业战略与组织结构 （一）组织结构与战略的关系企业发展阶段

27、与结构（要求掌握，主观题）战略类型企业结构类型原因 市场渗透战略从简单结构到职能结构市场开发战略从职能结构到事业部结构纵向一体化战略从事业部结构到矩阵结构多元化经营战略从矩阵结构到战略业务单位结构（二）组织的战略类型 （选择题）1.防御型战略组织；2.开拓型战略组织；3.分析型战略组织；4.反应型战略组织。第二节公司战略与企业文化【知识点】企业文化的类型 （选择题）权力导向型角色导向型任务导向型人员导向型【知识点】文化与绩效（一）企业文化为企业创造价值的途径1.文化简化了信息处理。2.文化补充了正式控制。3.文化促进合作并减少讨价还价成本。（二）文化、惯性和不良绩效（三）企业文化成为维持竞争优

28、势源泉的条件首先，文化必须为企业创造价值。其次，公司文化必须是企业所特有的。最后，企业文化必须是很难被模仿的。第三节战略控制【知识点】战略控制的过程 战略失效（六大原因、三种类型）【知识点】战略控制方法（一）预算与预算控制两种预算的优缺点（二）平衡计分卡从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。（三）统计分析与专题报告统计分析报告特点：（1）统计分析报告是以统计数据为主体； （2）统计分析报告是以科学的指标体系和统计方法来进行分析研究说明的； （3）统计分析报告具有独特的表达方式和结构特点。第四节战略管理中的权力与利益相关者【知识点】权力与战略过程权力与职权的区别（一）企业利益相关者的权力来源（二）在战略决策与实施过程中的权力运用对抗；和解；协作；折中；规避。第五节信息技术在战略管理中的作用主观题冷门点：信息技术与组织结构变革信息技术与业务流