《第一次做人力资源经理》第章员工培训与发展HR猫猫.docx

1、第一次做人力资源经理第章员工培训与发展HR猫猫第7章 员工培训与发展引言：进入二十一世纪，这个世界给我们的惊奇太多了，没有人能够明确地预知政治、经济、文化、民族、国家甚至世界战争会走向何方，所以人们意识到在迅速变化的新世纪中，无论是企业还是个人，学习能力都是第一重要的，持续成功并成长壮大的企业都是学习型组织，个人的成功也依赖于不断地学习以适应新的发展形势。大通曼哈顿银行总裁曾经说过：“企业的实力是一定要让人才团队超前于事业的发展，才能更快地适应国际金融市场并得以发展。”在企业，常听许多负责培训的人力资源总监和总经理强调：培训很贵，但不培训更贵。这说明，中国企业的培训意识已经形成，中国的培训市场

2、已经开始成长。我们知道很多跨国公司非常重视培训，许多企业有自己的学院与大学，但不知大家是否了解，在人们传统观念中被认为是不重视培训的民营企业的老板们，也经常把对员工的培训作为企业发展的战略挂在嘴边。在跨国公司不太景气的时候，是民营企业在支撑着培训市场的半壁江山。由于与培训的亲密接触还刚刚开始，民营企业的培训现状也不全令人满意，企业对如何做好员工培训还不能游刃有余，负责培训的HRM（Human Resource Manager）和HRD（Human Resource Development）们也是刚刚上路，在本章，您将与陈书利一起经历与培训接触并成长的过程。知识点： 制定企业培训政策与机构 培训

3、计划与预算的制定 培训机构的评估 培训效果的评估 培训与员工的职业生涯规划【事件一】 在企业引入培训这是个周一，忙碌的上午，陈书利正在自己的办公室内与销售副总宁强谈其下属的一个销售人员的工作情况，这时传来了一阵不重，但比较急促的敲门声，随后门就被推开了，杨总的秘书小向急急忙忙地走进来，她对陈书利与宁强说：“抱歉打断你们，刚才有一件事让杨总很生气，他让书利过去一下，书利，等一会你忙完了，到杨总那里去一下吧。”等陈书利答应后，她就转身离开了。会是什么事情呢？陈书利与宁强对看了一眼，匆匆结束了刚才的话题。陈书利一边心里揣度着杨总会为什么事生气，又为什么会找到他，一边加快脚步朝总经理办公室走去。到了杨

4、总的办公室门外，他发现门半开着，就直接推开门进去了。“杨总，您找我吗？”陈书利试探地问。杨总一边点点头，一边说：“其实不是什么大事，可关系到公司的形象，我希望你能处理一下。”他示意让陈书利坐下，向陈书利说明了事情的经过。原来是这样，刚才杨总正有几件事忙在了一起，可就在这时，前台许芸却转来了一个推销企业名录的推销电话，打电话的是个难缠的销售员，他缠住王总整整说了十多分钟，如果不是顾及企业的形象，杨总会立即挂断电话。“我总不能让人说同安公司的老总很没有风度，但这样的电话为什么会转到我这里，许芸出现这种问题已经不是第一次了，以前我通过小向和她说过两次，但她并没有改过来。现在这件事交给你来处理，如果再

5、出现这种事情，就让她离开。”杨总脸上没有什么表情，在这种时候，陈书利也不便多说什么，他点头离开了总经理的办公室。【应对】前台许芸是个聪明灵巧的女孩，在陈书利的印象中一直很不错，她办事细心，有条理，对所有的人总是保持耐心与微笑。也许是好说话吧，她有时会拦不住那些在业绩压迫下穷追不舍的推销员。陈书利来到前台，发现许芸显然已经知道了事情的严重性，眼圈有些发红，陈书利安排其他人暂时接替许芸的工作，请许芸到自己的办公室来说明情况。许芸无奈地说：“自从杨总提醒我注意不要转接推销的电话到他那里后，有打给杨总的电话我就会问一下是哪一位，并在转接前向杨总问一声，可今天那个人直接说出了杨总的名字，而且打电话的语气

6、很像一个重要人物，我以为他是杨总的老朋友，刚巧大厦的邮局送来很多邮件，又有送水公司的人送来的二十多桶水，我忙着招呼相关人员，就把电话直接转过去了，谁想就碰上这样的事。”是呀，一线的工作人员有自己的难处。陈书利知道许芸已经很紧张，就不想再提这件事，于是，陈书利就了解了一下许芸来公司的时间，来公司之后都接受过哪些培训，有谁指导过她的工作等等。他发现象同安公司的许多员工一样，许芸没有接受过任何上岗前的相关岗位技能培训，来公司一年多了，也从没有参加过任何的培训。其实，随着书利在同安公司工作的展开，他越来越多地开始思考员工培训的问题，他觉得在工作中存在的许多障碍都与员工缺少相关知识有关，许芸的事情只是一

7、个小的例子。当公司有新的业务时，同安公司的作法是招聘相应的人员，就象李文杰这种情况。但有时新招的空降经理不能很快适应企业的工作方式与人际关系，好的情况是经过一段时间的磨合，新人能与公司融合在一起，但也发生过新来的经理不能与公司融合，甚至带走一批人的经历。陈书利觉得如果公司在酝酿新业务的同时，就着手在公司挑选有潜力的员工，进行相关业务的培训，那么，就不会存在这样的问题，而且在公司经过考验的员工工作起来，公司也更放心，监控的力度也可以小一些。另外，陈书利在招聘中发现，许多应聘者的起点与公司内部的员工一样，但他们在管理很好，重视培训的外企工作几年后，工作能力就更强，能够解决的问题、能够承担的责任就更

8、多，身价也完全不同；相反，那些在没有压力，不重视人才与培训的单位出来的应聘者，就几乎还在起点，要从最基本的工作习惯开始训练，经过一段时间才能上手。从提高员工工作能力、适应公司新业务的发展和员工的职业生涯规划等几个方面看，培训都是非常重要的，但员工培训是一笔比较大的投入，不仅要投入金钱，忙碌的企业员工也要投入工作时间，加上培训很难有立竿见影的效果，所以，杨老板虽然很开明，可谈起对员工的培训，他也是颇为保守的。在市场竞争这么激烈的情况下，任何投入都要精打细算，经过慎重的思考，陈书利一直在想如何找到让一个杨总能够接受培训的切入点。同时，陈书利也了解，同安公司的员工中很有一部分人比较满足于现状，虽然也

9、想提高工作业绩与工作能力，但并不真正了解培训，很多员工不愿意上填鸭式的课程。如何推动他们提高自身能力，适应竞争的形势，也是一个摆在陈书利面前的课题。现在发生了许芸的事情，陈书利觉得正可以借这个机会，为公司引入一次培训。陈书利在Helen的公司实习时发现，那里的前台很会处理此类问题，她们在上岗前都有公司的专职讲师对她们进行培训，许芸不是能力不够做不到同样的水平，而是没有人教给她有效的方法。于是，陈书利希望能聘请Helen那里的讲师来同安公司做一个培训，他联系了Helen，Helen告诉他一个好消息，原来她们公司的专职讲师是不给其他公司上课的，但今年她们公司为了扩大在中国的知名度和影响力，成立了一

10、个管理学院，专为企业提供管理培训，且现在是推广期，原价4800元/人的培训费，只要付300元的报名及资料费就可以了。同时，Helen给陈书利传真了相关培训的培训大纲，陈书利发现，在大纲中仅如何接听电话就有半天的培训与演练。大纲里有些内容陈书利觉得自己不听培训，也想象不出是什么。他将这个培训安排报告给杨总，马上得到了杨总的批准。许芸按时参加了培训，培训回来，许芸非常兴奋，她告诉陈书利，她在培训中的收获很大，尽管自己已经做了多年的前台工作，经过这次培训，她对自己的工作有了新的认识，对自己也更加自信了，她保证以后做好自己的工作。同时，她希望以后还有机会参加类似的培训。成功地在企业引入了一次培训后，不

11、少同事都来陈书利这里问自己什么时候能有机会参加培训。陈书利觉得公司员工对培训是有热情的，但企业的培训仅靠这样的零敲碎打的方式是不够的，仅靠一两次突发事件作为培训的理由也是不行的。【事件二】 民营企业的培训现状与培训市场状况在这个周末，陈书利参加了一个人力资源经理的座谈会，这个座谈会是由卓普管理顾问公司一家比较知名的管理咨询公司发起的，座谈会的主题是“民营企业培训现状及发展”，与会的人员主要是民营企业人力资源方面的负责人。会议的安排是由管理咨询公司的负责人许昆宏做主题报告，主要介绍民营企业的培训现状，报告之后，请在场的人力资源管理人员就民营企业的培训发展谈自己的看法。许昆宏的报告完全由数据支持，

12、他引用中新人才产业有限公司与佳景市场研究公司于1999年5月对北京地区部分企业的专题调研数据，为大家分析了民营企业的培训现状。在这里我们就与陈书利一起分享许昆宏的报告。一、民营企业培训现状：1. 对培训的认识：调查发现，72%的民营企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍的培训。他们认为：培训是企业发展的需要（64%）人才是培训出来的（44%）培训是稳定人才的手段（36%）只有28%的高层认为：培训没有必要、培训是给别人作嫁衣（16%）招来的人就应当合乎要求，不必再培训（20%）。2. 值得注意的是92%的中层管理人员认为公司并不重视培训。并且，他们自己对培训表示出极大的关注。他们认为如果不培

13、训，能力将会下降（86%）、培训是公司应当提供的（67%）。3. 培训体系：92%的民营企业没有完善的培训体系。4. 在培训管理机构方面，仅有42%的民企有自己的培训部门，考虑到被调查企业均是业内有影响有规模的企业，这一比例是令人吃惊的。5. 在培训制度方面，64%的民营企业声称有自己的培训制度，但是，经座谈和深访发现，几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式。6. 在培训负责人方面，只有32%的培训责任人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业进行过规范的培训需求分析。7. 在培训评估方面，有36%的企业曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估或四级评估。8. 在课程

14、体系方面，94%的被调查企业没有自己的中层管理培训课程。9. 在教材方面，仅12%的民企曾自己设计过中层管理人员专用教材。10. 在培训设施方面，12%的民企有自己的培训设施（教室、教学设备）。11. 培训计划：61%的民企有自己的年度培训计划。但是，经座谈和深度访谈发现，大部分的年度培训计划都没有得到有效执行。其中91%的民企每次培训的计划是临时制定的，主要是由于公司在管理上有了较大的问题、经营业绩不好的情况下，临时安排的。这样的培训势同救火。12. 民营企业中层管理人员培训课程主要为：销售技巧（43%）、管理技能（61%）、团队建设（12%）、谈判（7%）、MBA课程（7%）、其他（14%

15、）。13. 民营企业培训方式主要为：高层讲课（24%）请专家或知名人士讲课（37%）发放书籍自学（16%）请培训公司（8%）外出进修（15%）可以看出请公司高层或专家讲课和发放书籍（教材）是目前民企培训中层的主要形式。14. 培训时间、经费：民企中层管理人员每年培训花费时间为13小时。民营企业的培训经费提取无统一标准，均尚无年度经费计划，一般是在培训实施前临时审批。平均花在每名中层管理人员身上的费用为892元/年。15. 培训中遇到的主要问题依次是：培训效果无法评估（77%）经费问题（50%）培训效果不好（36%）培训流于形式（7%）可看出来，培训效果的好坏是企业培训时关心的首要问题，其次才是

16、经费问题。16. 对培训的期望过高：企业安排一次培训不容易，对一次仅2-3天的培训抱有过高期望，希望能解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在课程内容庞杂、培训目标过大、培训人员过杂的现象。17. 将企业培训与学校（学历）教育混为一谈：企业培训，有着与学校（学历）教育不同的规则和方法，企业培训的目的是通过培训改变行为进而改变业绩，企业培训必须经过严格的需求分析、有针对性的课程设计，及时的评估、反馈，有效的辅导，才能取得良好的效果。【应对】对这些数据陈书利很有同感，他觉得数据准确地描述了包括同安公司在内的企业的培训现状。与会的人力资源经理们也很有感触，大家开始积极地提出自己关于如何在民营企业推进

17、培训工作的想法。一个来自国内知名民营企业的培训经理介绍自己是如何在公司推行培训计划，并得到老板认可的，他说：“虽然培训已经得到上至老板，下至员工的口头认可，谁也不会说自己不支持培训，但在老板批准一个培训计划之前，培训负责人要做充分的准备。准备工作的好坏往往决定培训计划的生死。”“是的，你要制定真正发挥作用的企业培训政策，要有专门的部门或人员来保障培训顺利进行，要正确引导企业管理者对培训的认识与期望，要调研企业的培训需求，要有合理的培训计划，要有内聘或外请的培训讲师，要有培训的技巧与方法等等。”另一位人力资源经理接着说。这时许昆宏讲师点头表示同意，并通过投影仪放出关于企业培训政策的画面，上面写着

18、：“企业的培训政策是一个企业实施培训计划及培训课程的一杆标尺，它指导企业的培训行为，并保证培训的效果。要制定不流于形式，合理的企业培训政策有以下几个步骤：1. 分析培训需求2. 确立培训目标3. 设计培训计划4. 实施培训方案5. 评估培训效果”“培训的预算也非常关键，许老师的调研数据虽然不认为这是企业没有培训计划的最重要的问题，但这一定是一个非常重要的问题。如何能申请出培训的经费也是一个难题。”一个与会者用有些夸张的语气讲。“在美国企业，培训经费约占工资总额的5%，但在我们国家，能拿出这个比例投资员工培训的企业是少而又少。”这个说法得到了大部分参加座谈会的人力资源经理的认同。“在国内能提供适

19、合的培训课程又收费合理的机构也不多，表面上看，仅北京就有3000多家登记的培训机构，但良莠不齐。培训讲师的素质也参差不齐，国内目前也没有听说有能够对培训机构和培训讲师进行认证的权威机构，让企业自己去摸索，去交学费，这肯定不行，许老师的调研结果也说明，企业对培训的质量心里没谱是影响他们参与培训最大的障碍。”大家的发言与讨论持续了一个多小时，陈书利没有发言，他只是在一旁听着，觉得自己在培训这一领域还是一个初学者。看来同行们并不是没有在培训方面做过工作，尽管国内的培训市场还很不成熟，存在问题，但已经有许多先行者在那里淌路了。在听取了同行们的意见后，陈书利准备理顺自己的思路，做一些准备工作，在同安公司

20、推动培训工作的进展。【事件三】 制定企业培训政策陈书利花了两周的时间，整理由自己在培训方面的思路，并找来许多的参考资料，他理出了一个关于培训的基本思路，并按照许昆宏老师的指导，列出了基本的培训政策框架。面对自己两周苦思写下的东西，陈书利觉得并不成熟，这样的理论杨总是不会太有兴趣的，他必需要给杨总一些更量化的数据，可操作的方案，最重要的是他要拿出一个合理的预算。陈书利还是将他基本培训思路的文件（参照附件7-1）通过电子文件发送给了杨总，他希望杨总了解他的想法，并给他一些指导。过了两天，陈书利收到了杨总回复的电子邮件。在杨总的电子邮件中，杨总肯定了陈书利的思路没有问题，他说：“书利，你是人力资源的

21、专业人士，我不会你提供的理论认为有太大的问题，我觉得你可以按照这样的思路，在公司展开调研，了解公司的实际培训需求，并在我们公司的实际需求基础上设计合理的培训方案。”杨总的邮件给陈书利吃了定心丸，他相信杨总会支持培训工作。于是，他拟了一份培训需求的调查问卷（参照表7-1），发放给全体员工，他要摸一下底，了解公司员工对于培训的需求。【应对】陈书利的助理董真整整忙了一周的时间发放、回收培训调查问卷，又将调查结果统计出来。这个周一，董真将回收的问卷和她做的统计结果放在了陈书利的桌子上。仅看到了干净、美观的文件封面，陈书利就夸奖说：“董真，你的工作做得真好，辛苦你了。”陈书利了解调研的难度，公司有一百多

22、名员工，大家工作都很忙，有的员工还出差在外，能准时地收集到他们提供的信息，董真确实做了大量的工作，陈书利很欣赏她的办事效率。陈书利仔细地读了董真的调研结果，他又与几位部门经理和比较有影响的员工进行了面谈，了解他们对培训的需求。陈书利写了份培训计划书（参照附件7-2），计划书的主要内容是：1 对培训需求的理解1.1 公司现状描述1.2 员工状况描述1.3 培训需求总结2 培训方案2.1 公共课程2.2 专业课程3 课程计划与形式4 培训效果跟踪5 投资费用陈书利将培训计划书通过电子邮件发送给了杨总，等待杨总的审批。杨总对陈书利的建议比较满意，表示他可以先做起来，选定培训公司与课程。预算的总额等他

23、与董事会讨论以后再定出具体数字。表7-1: 培训需求问卷调查姓名：_ 部门：_ 职位：_1. 您在公司工作时间：2. 您在本职位已有的工作时间：3. 请列出您的专业背景及工作经历：4. 请列出您目前工作上觉得最困扰您或最想寻求帮助的问题。5. 您希望在您工作的那一方面有所改善？6. 您以前参加过什么培训课程？7. 您对这些培训课程有些什么意见？8. 请顺序列出你对下面培训课程的兴趣程度。备选课程兴趣程度很高高中低很低（1）管理者角色（2）如何成为出色的中层管理者（3）时间管理（4）高效沟通（5）团队建设（6）项目管理（7）演讲技巧（8）高效会议（9）专业销售技巧（10）大客户管理（11）高绩效

24、销售团队的建立发展（12）渠道及分销商管理（13）双赢的销售谈判（14）高级销售经理的管理技巧9. 您对一个好的培训课程有什么期望？10. 请提出任何其它意见。附件7-1： 关于培训的思路-探索企业的培训政策陈书利 一、分析培训需求制定有效的培训政策，首先要从企业的培训需求分析入手，在此基础上制定政策。需求产生于目前的状况与期望的状况之间存在的差距。企业对员工的能力水平提出的要求就是期望状态，而员工本人目前的实际水平即为目前状态，两者之间的差距就是差距。企业要努力减小这一差距，就形成了培训需求。按需求的主体即谁的需求来划分，有两个层次：组织需求和个人需求。组织需求是确定企业需要分析员工具备什么

25、样的素质和能力。要实现企业的发展目标和规划，提高各个部门的工作绩效，解决实际工作中存在的问题，就要对员工进行相应的培训。这一需求是自上而下的。比如：企业要进入高新技术行业，就要注重对员工的技术培训，储备技术人才；对某些工作绩效较差的人员或部门，进行有针对性的培训；对工作中有些不能完全胜任其职位的人员进行培训，如：某些销售人员由于与客户沟通和交流的能力不足，而影响了与客户的关系，则应对他们进行人际交往方面的培训等。此外，还包括企业文化培训、礼仪培训、外语水平培训等。个人需求是员工个人对增强自身竞争能力，进行自我充电的需求。这一需求是自发的，自下而上的。许多人将培训机会作为选择工作或职位的考虑因素

26、之一，说明个人需求与组织需求不是同源的。只有当员工为了更好地胜任自己的职位，寻求更多的在企业内部的发展机会，而产生培训需求时，组织需求与个人需求才能有机地结合起来。这两种需求结合得越好，员工的主观能动性发挥得就越好，培训的效果也就越好。因此，企业应该为员工提供职业生涯规划，了解员工的想法，让员工知道公司的政策、策略和计划。个人要通过何种途径和手段才能达成其个人职业发展规划，从而激发员工参加培训的积极性呢?意大利最大的综合性能源公司ENI集团就是一个例子，他们将人力资源规划管理作为人力资源开发和培训的基础和前提。分析培训需求的方法主要有观察法、问卷调查法和访谈法。调查组织需求时，可对各级管理人员

27、进行访谈，了解各部门对培训的需求。1. 观察法可以分为第三者观察和参与观察。所谓第三者观察就是研究者作为旁观者，观察并发现培训需求，一般适用于易于发现的现象，难以进行深入的了解。参与观察则适用于了解比较隐蔽，难以观察和调查的情况，它是指研究者身临其境地参与到具体部门中去，发现问题和需求，它要求研究者完全融入该环境，不能因研究者的加入而影响该部门的日常工作和风貌。2. 问卷调查法包括封闭式和开放式问卷。封闭式问卷可作为第三者观察法中发现的问题的进一步深入研究，根据发现的需求，进一步细化。开放式问卷，让受访者自由地发表意见和想法，常常会发现新需求。3. 访谈法包括集体座谈和个人访谈。可针对具体问题

28、，对一组受访者进行采访，让他们畅所欲言，了解其需求。个人访谈，则要选择那些我们所关注的问题中的关键人物展开。访谈中需要一定的技巧，让受访者充分发言，保证信息的充分性。培训需求的分析不是一次性的，而应滚动进行，并进行动态比较，把握需求动态，它还是培训效果评估的基础。二、确立培训目标对于各种方法所得到的需求，列出清单，并参考有关部门的意见，根据企业的情况，按其迫切性和重要性进行排队。针对一项或几项需求，确立培训目标，设计培训方案。值得注意的是，并不是所有问题都可以通过培训解决的，因此，设立目标要客观，不要期望过高。培训目标可能是一维的，仅考察培训成果，确定预期的状态；也可能是多维的，考察培训效率，

29、要考虑成本、时间与收益的关系，确定一个相对效果作为目标。随着投入时间和成本的增加，培训的效果也会增长，但增长的速度却在减慢。通常，在确立培训的目标时，企业要考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系(trade-off)，在两极之间做出平衡选择，进而确定目标。三、确定培训方案培训方案是企业进行每项培训所参照的蓝本。它是针对员工和组织的需求和培训目标，对培训所作的计划。1选择培训机构企业可根据具体情况选择培训机构。组织培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司、大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体

30、，或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可能拥有自己的培训机构，有的称为培训中心，有的则叫做人力资源发展中心，还有的叫公司大学。例如：ENI集团的米兰综合科技学院和ENI管理学院；西门子学院、摩托罗拉大学和施乐公司大学等。企业因其组织结构不同，设立不同的培训机构。规模较小的公司，或者培训内容比较专业时，往往要求助于外部咨询机构。比如：某银行打算对其员工进行统计学知识的培训，就请某大学统计学系的教授帮助其设计课程，并进行培训。2培训内容根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训

31、、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。根据培训内容的不同，又可分为：一般性培训、专业培训、横向培训和管理培训。一般性培训，包括公司传统惯例、公司理念和价值观、行业现状与公司地位、公司制度与组织结构、产品制造与销售知识、语言、计算机技能和公务礼仪与行为规范等。一般性培训尤其适用于新员工岗前培训，使其适应新环境，尽快进入角色。专业培训则是指对某一部门或承担某一职责的人员进行的专门培训，如：财务会计培训、营销培训、生产技术培训等。横向培训则是指跨部门之间的培训，由于公司的运作是各部门之间协同合作进行的，一个部门的员工也需要了解其它部门的工作，比如：产品推广人员也必须了解产品的技术优势等。管理培训是企业培训的重要部分，目的是为了提高公司的中高层管理人员的管理水平、管理能力和管理效果。许多企业根据自己的培训需求建立了自己的管理培训体系。3. 培训方式培训的方式有许多种，有提供课程培训、在岗培训、报销学费和资助参加研讨会等形式。培训的方法更是多种多样，我们应该注意灵活选择培训方法，适应各种需要，同时使受训者具有新