现代大型企业战略规划的制定可行性研究方案.docx

1、现代大型企业战略规划的制定可行性研究方案现代大型企业战略规划.制定可行性研究方案第一讲现代企业管理概述（一）1.中国企业管理.现状2.中国企业管理.五大问题第二讲现代企业管理概述（二）1.企业管理.核心基础2.危机管理.内涵3.管理系统导入.误区第三讲现代企业管理概述（三）1.企业管理.初级阶段2.企业管理.高级阶段第四讲现代企业管理概述（四）1.企业管理.系统2.管理系统导入简图第五讲企业战略规划概述（一）1.中国企业.问题2.几个关于战略.问题第六讲企业战略规划概述（二）1.战略导向对国家或地区.影响2.战略导向对城市.影响3.战略导向对企业.影响第七讲企业战略规划概述（三）1.战略概念.

2、误区2.企业战略分析系统简图第八讲企业战略规划概述（四）1.企业.业绩理念指纹2.使命愿景战略定义3.企业战略规划.立体结构第九讲企业战略规划概述（五）1.企业.三级战略2.两种决策思维模式第十讲企业战略规划概述（六）1.决策分析模型及工具2.战略规划.步骤及目.第十一讲公司战略.制定（一）1.公司战略定位及决策信息分析2.企业核心竞争力.构成第十二讲公司战略.制定（二）1.企业核心能力.构成2.市场与资源第十三讲公司战略.制定（三）1.资源和市场.分析2.企业内部环境分析3.业务层面战略选择第十四讲公司战略.制定（四）1.公司外部环境2.战略流程图及相关术语第十五讲公司战略.制定（五）1.战

3、略流程制定.步骤2.核心竞争力配置分布3.资源配置分布第十六讲公司战略.制定（六）1.盈利模型概述2.传统盈利模型（上）第十七讲公司战略.制定（七）1.传统.盈利模型（下）2.盈利模型.发展趋势第十八讲公司竞争战略.制定（一）1.竞争战略.两种分析工具2.持久竞争优势.种类3.行业发展规律竞争策略第十九讲公司竞争战略.制定（二）1.价值链管理2.品牌管理第二十讲公司职能战略.制定1.基于战略.流程管控体系2.战略地图与关键业绩控制点第1讲现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理.现状2.中国企业管理.五大问题中国企业整体存在.问题我国改革开放20多年来，涌现出了许许多多.优秀企业，这

4、些企业从无到有、从小到大，见证了我国经济.迅速发展，也对我国经济.发展起到了重要.促进和推动作用同时，我们必须看到，我国.企业在发展过程中存在着各种各样.问题，这些问题是企业进一步发展.阻碍和瓶颈，只有清楚.了解问题、妥善解决问题，才能为企业开拓更广阔.前进空间，中国.企业才能跻身世界名企之列1中国.企业为什么做不大与国际上.一些知名企业相比，中国.企业规模往往不大，于是有人就提出了一个口号“把企业做大”，然而很多企业连“大”.意义都没有明确，就开始拼凑企业，希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡，然后在“大”还没有做好.情况下，又提出新.口号“强”，于是又有企业一窝蜂.跟随没有成熟.思想

5、指导，只会盲目.跟风，这样.企业怎么可能真正做大？在一本叫从优秀到卓越.书中，作者提出.两个理论值得中国.企业借鉴第一个理论：“因为优秀所以难以卓越”这给中国.企业和国人画了一张肖像，很多中国人都非常优秀，“一个中国人是一条龙”，但是当许多中国人在一起.时候就“成了一堆虫”，众多优秀.中国人聚在一起使企业变得非常混乱，这就是优秀所以难以卓越第二个理论：是卓越.定义作者给卓越.企业定了一系列.标准，其中一个标准是企业必须连续15年市盈率高于同行业平均水平.倍，全美国也只不过有17家企业能够达到这样.标准以这样.标准来衡量我国.企业并不是很合适，但是我们可以借鉴这个标准2中国.企业为什么做不长世界

6、银行曾经进行过一个统计，美国企业.平均寿命大约是40年，而中国企业.平均寿命只有4年半，民营企业和私营企业更短，只有两年零七个月我国改革开放20多年来出现了无数.所谓“明星”企业，但是一批一批.都如同昙花一现般.消亡了成立一个企业需要经过多少努力，经历多少磨难，忽然之间哄然倒塌，实在让人惋惜为什么会有这样.现象？一个重要.原因就是企业没有经营管理好3中国.企业为什么“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”在管理企业.时候还有一个问题，那就是“一抓就死，一放就乱，一远就瞎，一大就垮”我们说要“抓大放小”，但应该怎么抓？怎么放？什么才是合适.度？一个企业.范围局限在一个地方时可能管理.很好，但是

7、变成跨地域企业.时候，应当怎样管理？中国.企业规模在中小型时垮塌.比例不是很大，往往是在快速发展壮大.过程中容易哄然倒塌，为什么？我们只有首先看到这些问题，才有可能去解决问题中国企业存在.具体问题“摸着石头过河”“摸着石头过河”是中国改革开放.一句名言在改革开放.初期，所有.事情都不明朗，什么都处于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河改革开放走到今天已经历经20多年，人类已经进入21世纪，中国也加入了WTO，如果企业仍然固守“摸着石头过河”，恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业20年多年来这样.例子并不少西部牛仔现象在美国电影中，西部.牛仔横枪跃马驰骋在草原上，突然之间发现前面有一只老

8、虎，于是马上拔枪，对准老虎就是一枪中国.企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔，每天“驰骋”在茫茫.商场上，去解决如同老虎一样.问题，可是一个企业.问题每天远远不止一个，所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎，而是被一堆土狼包围着，无穷无尽.问题围绕着企业家和经理人，使他们从早晨忙到黄昏也忙不完有效沟通不畅中国企业传统.沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层.沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上.沟通，也没有横向.沟通，这是一种已经无法适应形势.沟通模式沟通不畅在很多企业是逐渐演变.结果企业创立初期，一共才十几个人，不用沟通大家.目标和想法也很一致当企业得到迅速.扩展，人员激增，沟

9、通也变得困难起来，违规违纪.事情时有发生，于是很多企业采取了严格监控、细化管理.方法，但是结果却变成员工拒绝沟通，情况进一步恶化，制度越严厉、失控越严重图1-1沟通不畅.演变过程有效授权困难企业在规模很小.时候无需授权，老板一个人分配工作就可以了，当企业规模增大之后，不得不面对一个问题：如何把权力向下交递？这时有效授权就可能出现问题1中国企业授权.两个前提中国企业.授权有两个前提：第一，我必须认识被授权人；第二，我必须信任被授权人而问题在于人与人之间.信任并不是永远不变.，所以中国企业家往往一会儿把权力下放，一会儿又把权力收回，使得下属不知该如何开展工作这种授权方式.结果是无人可授权世界级大企

10、业.授权模式则不同，他们不需要认识被授权人，也不见得要信任被授权人，但是他们.授权模式带来.结果是企业迅速扩张2授权.三种模式命令式授权命令式授权很简单，即由上级发布命令，由某个员工去完成某项工作，下属必须接受，没有反对或者建议.权利命令式授权.最大缺陷在于接受命令.员工往往会口头服从，心里却可能不服从，甚至阳奉阴违、耽误事情层级式授权层级式授权是中国企业最流行.授权模式中国有一句俗话叫“官大半级压死人”，即企业.授权完全按照等级进行分配，官越大权力越大层级式授权.缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”.现象【案例】一些公司.部门经理级以上.管理人员有应酬权，但是却分为不同级别，如部门经理一次可

11、以花费500元钱，总经理则可以花费1000元钱，这就是明显.层级授权当老总.应酬客户一次花费了800元，没问题，当经理.要是一不小心花费了800元，那么多出来.300元怎么办？自掏腰包？不会，经理很可能就会开成两张发票，每张500元，还赚200元呢，这就是“上有政策，下有对策”目标式授权目标式授权.优点是目标明确、责权清晰，是一种有效.、科学.授权模式企业首先要确定整体发展方向和战略意图，把企业.使命和远期目标形成一个具体.、可以度量.目标系统，根据目标系统进行资源整合和规划，再按照规划来进行有效.授权，这种授权模式可以大量.节约高层管理人员.工作成本【案例】一些优秀.企业是如何解决高层管理.

12、工作成本.呢？方法非常简单，用目标式授权，企业把高级管理人员.薪酬待遇分成几个部分，首先是基本工资，第二是奖金，第三是福利，第四是职务津贴同时在担当这个职务.时候企业会给一定数额.消费标准，不管你怎么用，余下来.算本部门.，超出部分由部门补上，这样做.目标只有一个：切实完成企业交给你.工作任务所以一些国际企业.CEO常常非常“小气”，一般只请客人喝杯咖啡，而不是用龙虾鲍鱼来招待【自检】请您判断下面.授权分别属于哪种模式？A张经理对下属小王说：你去写一份有关产品.市场报告，3天之内交给我B甲公司董事会在召开会议之后，把会议决定以文件.形式下达给各个部门C乙公司规定，应酬报销.数额按照级别依次递减

13、，总经理可以报销.数额最高，部门经理其次，员工最低D丙公司规定，部门经理一年.应酬费用是10万，多不退、少不补，全部由部门经理在完成工作任务.大目标下自由支配E部门经理老赵遇到问题.时候一般都是自己做决定，然后交待下属去办F李总在员工大会上宣布了公司本年度.目标，号召所有.员工一起努力实现目标，以达到双赢参考答案1-1A、E属于命令式授权；B、C属于层级式授权；D、F属于目标式授权管理体制不科学1忽略对管理体制.学习和设计中国改革开放20多年来，企业导入了大量.先进管理体系，但是大部分收效甚微，一个重要.原因就在于企业忽略了对管理体制.学习和设计，而是急于求成，急着实施，急着看到效果，可是往往

14、“欲速则不达”企业只有先发现问题，找到方法，才能设计解决问题.过程，确定需要.工具，一些企业家往往是看到问题后马上就想解决，而完全忽略了解决这个问题要进行怎样.过程设计、要使用什么工具2管理体制混乱“不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱.管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了可是事实上，落后.管理体制会浪费企业.资源、阻碍企业.更大发展，世界上知名.大企业无一不是采用了科学高效.管理机制突破企业成长极限企业在不同.发展时期有不同.目标，每一次达到一个目标之后，也是同时达到了一个成长极限，就好像是房间里.天花板，限制了企业向更高更远.目标前进，这时企业必须突破这个极限，才能进一步发展总.来说，企业发展有四个阶段，每个阶段都有一个“成长天花板”1第一阶段企业在创立初期，最关心.问题是业务利润，这时它.驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会.能力，当企业赚到了利润时，就遇到第一个成长“天花板”2第二阶段在第二阶段，企业.目标是占领市场份额，所以要靠业务来驱动公司.成长，要快速地占有市场、扩大业务来促进成长，有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额，这种现象在中国.家电行业非常突出3第三阶段在第三阶段，企业要加强内部管理，这时主要.驱动力不是机会，也不是市