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1、一级建造师工程管理笔记1Z201000 建设工程项目的组织与管理建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。建设工程管理：工程项目全过程（工程项目全寿命）的管理。（开发管理+项目管理+设施管理）建设工程项目管理：建设工程项目实施阶段的管理。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。工程建设增值：1、确保工程建设安全2、提高工程质量3、有利于投资（成本）控制4、有利于迚度控制工程使用（运行）增值：1、确保工程使用安全2、有利于环保3、有利于节能4、满足最终用户的使用功能5、有利于降低工程运营成本6、有利于工程维护建设工程项目管理的内涵：自项目开始

2、至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、 进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制由于业主方是建设工程项目实施过程（生产过程）的总集成者 人力资源、物质资源和知识的集成，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。建设项目工程总承包1 基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计不施工的 分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设迚度等弊病2 主要意义：并不在于总价包干和“ 交钥匙” ，其核心是通过设计与施工过程的

3、组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。建设工程项目管理的任务：三控三管一协调质量控制成本控制 进度控制安全管理合同管理信息管理 组织与协调系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素目标实现的影响因素：组织、人的因素、方法与工具。控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理措施、经济措施和技术措施。组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织1、组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。2、组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。3、组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关

4、系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。物质流程组织对于建设工程项目而言，指的是项目实施任务的工作流程组织。组织结构图：1、职能组织结构：是一种传统的组织结构模式；有多个矛盾的指令源；我国多数的企业、学校、事业单位还在沿用这种传统的组织结构模式。2、线性组织结构：来自军事组织系统；只有惟一的一个指令源；是国际上建设工程项目管理的常用模式；缺点是指令路径过长。3、矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式；适宜用于较大的组织系统；指令来自于纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。组织论的三个重要的组织工具项目结构图、组织结构图和合同结构图。表达的涵义矩形框含义矩

5、形框连接项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务工作任务直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）工作部门单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系参与单位双向箭线如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织：如投资控制、迚度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织：如不生成月度迚度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采贩工作流程，外立面施工工作流程等建设工程项

6、目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、 组合和整理，而形成新的知识决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种：（1）业主方自行项目管理；（2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；（3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。设计任务委托的模式 国际：专业设计事务所（建筑师事务所主导）；设计竞赛我国：综合设计院；设计

7、招标设计任务的委托主要有两种模式：（1）业主方设计总负责单位其他设计单位配合设计；（2）业主平行委托多个设计单位进行设计。项目总承包的模式 P41-421.两种方式：设计施工总承包、 设计采购施工总承包。2.基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。3.国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履

8、约证书。项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。施工任务的委托主要有如下几种模式：施工平行发承包模式、施工总承包模式、施工总承包管理模式施工总承包模式，施工总承包管理模式的特点费用控制进度控制质量控制合同管理组织协调施工总包开工前有较明确合同总价不好依赖总包单，好好总包管理开工前只确定管理费，对于总投资控制有一定风险，但是所有分包的招标都通过招标获得有竞争力的报价，对节约投资有利。好他人控制，好多，不好好施工总承包模式与施工总承包管理模式的不同施工总承包管理施工总承包工作开展程序不依赖完整的施工图纸依赖完整图纸合同关系1、 业主与分包单位签2、 施工

9、总承包管理单位与分包单位签施工总承包单位与分包单位签分包单位选择与认可业主选择，需经总包管理单位认可由施工总承包单位选择对分包单位的付款1、 施工总承包管理单位2、 业主直接付款，需总包管理单位认可施工总承包单位合同价格分阶段确定一次确定对分包单位的管理和服务一致，既负责对施工现场的总体管理与协调，也要负责对分包人提供相应服务 建设工程项目管理规划的内容和编制方法：1、 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。3、 项目管理规划包括：项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、 项目管理规划大纲：由组织的管理层

10、或组织委托的项目管理单位编制。5、 项目管理实施规划：由项目经理组织编制。施工组织设计的基本内容 1、工程概况 2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图5、文明施工6、主要技术经济指标施工组织设计按编制对象，可分为施工组织总设计、 单位工程施工组织设计和施工方案。施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制的施工组织设计，对整个项目的施工过程起统筹规划、重点控制的作用。单位工程施工组织设计以单位（子单位）工程为主要对象编制的施工组织设计，对单位（子单位）工程的施工过程起指导和制约作用。施工方案以分部（分项）工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用

11、以具体指导其施工过程。在我国，大型房屋建筑工程标准一般指：（1） 25 层以上的房屋建筑工程；（2）高度 100 m及以上的构筑物或建筑物工程；（3）单体建筑面积 3 万m2及以上的房屋建筑工程；（4）单跨跨度 30 m及以上的房屋建筑工程；（5）建筑面积 10 万m2及以上的住宅小区或建筑群体工程；（6）单项建安合同额 1 亿元及以上的房屋建筑工程。施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备与主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置工程概况施工部署施工进度计划施工准备与资源配置计划主要施工方案施工现场平面布置工程概况施工安排施工进度计划施工准备

12、与资源配置计划施工方法及工艺要求施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。1、施工组织总设计 总包单位技术负责人审批3、 单位工程施工组织设计 施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批3、施工方案 项目技术负责人审批4、重点、 难点分部分项工程或专项工程施工方案 单位技术部门组织专家评审，施工单位技术负责人批准项目目标动态控制的纠偏措施组织措施调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；组织论 人管理措施（包括合同）调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施落实加快工程施工进度所需的资金等技术措施调整设计、改进

13、施工方法和改变施工机具等。设计 方案 材料 机械一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。更换项目经理：承包人要求换，提前14天书面通知，取得发包人同意。发包人要求换，接到通知后14天，提交改进报告，还要换，第二次接到通知后28天内更换。授权下属代为履行某项职责，提前7天书面通知，征得发包人同意。项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。编制项目管理目标责任书应依据下列资料：项目合同文件；组织的管理制度；3 项目管理规划大纲；4 组织的经营方针和目标。项目经理的职责 P63项目

14、经理权限 项目管理目标责任书规定的职责； 主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理； 对资源进行动态管理； 建立各种专业管理体系，并组织实施； 进行授权范围内的利益分配； 收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收； 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； 协助组织进行项目的检查、 鉴定和评奖申报工作。 参与项目招标、 投标和合同签订； 参与组建项目经理部； 主持项目经理部工作； 决定授权范围内的项目资金的投入和使用； 制定内部计酬办法； 参与选择并使用具有相应资质的分包人； 参与选择物资供应单位； 在授权范围内协调与项目有关的内、 外部关系； 法定代表人授予的其他权力。风险等级

15、评估表轻度损失中度损失重大损失很大345中等234极小123风险的类型风险因素组织风险组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力；设计人员和监理工程师的能力；承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验等；损失控制和安全管理人员的资历和能力等经济与管理风险宏观和微观经济情况；工程资金供应的条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划等工程环境风险自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素等技术风险工程勘测资料和有关文件；工程设计

16、文件；工程施工方案；工程物资；工程机械等风险识别收集与施工风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险评估利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；确定各种风险的风险量和风险等级风险响应常用的风险对策包括：风险规避；风险减轻；风险自留；风险转移；风险控制在项目进展过程中应收集和分析与风险相关的各种信息，预测可能发生的风险，对其进行监控并提出预警建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方项目管理的范畴。建设工程监理的工作性质有如下几个特点：服务性科学性独立

17、性不依附工作对象公平性，在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。质量上：未经监理工程师签字,建筑材料、 建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装,施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。监理方式：旁站、 巡视和平行检验。安全上：工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。在监理过程中发现存在安全隐患的，应该要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工并及时报告建设单位；施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应及时向有关主管部门报告。工作方法实施建筑工程监理前，建

18、设单位应当将委托的工程监理单位、 监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、 施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。监理文件：监理文件名称编制时间编制批准人监理规划签订监理合同及收到设计文件后总监理工程师主持，各专业监理工程师参加监理单位技术负责人监理实施细则施工开始前各专业监理工程师参与总监理工程师监理规划应在召开第一次工地例会前报送业主。 对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。

19、施工成本控制：施工成本管理步骤：（预计控核分考）施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。施工成本预测是施工项目成本决策与计划的依据施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、 成本水平、 成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。施工成本计划是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据，成本计划是目标成本的一种形式。是建立施工项目成本管理责任制、 开展成本控制和核算的基础施工成本计划的三类指标：数量指标（总额）、质量指标（降率）、效益指标（降额）施工成本控制：建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金

20、返还的全过程。在项目的施工过程中，需按动态控制原理对实际施工成本进行有效控制。合同文件和成本计划规定了成本控制的目标；5 进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。施工成本核算：1、 施工成本核算包括两个基本环节：计算出施工费用的实际发生额；计算出施工项目的总成本和单位成本。2、 施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、 成本计划、 成本控制、 成本分析和成本考核等各个环节的依据。3、 以单位工程为成本核算对象。4、 形象进度、 产值统计、 实际成本归集三同步，即三者的取值范围应是一致的。 形象进度表达的工程量、 统计施工产值的工程量和实际成本归集所依据的工程量均应是相

21、同的数值。施工成本管理的每一个环节都是相互联系和相互作用的成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制和监督，保证决策的成本目标的实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又将为下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。施工成本管理的措施组织措施实行项目经理责任制，落实组织机构和人员，明确任务和职能分工、权力和责任。编制工作计划、确定工作流程。技术措施进行技术经济分析确定最佳施工方案；确定施工机械、设备的最合适使用方案经济措施编制资金使用计划；对各种

22、变更及时落实业主签证合同措施选用合适的合同结构；研究合同条款，寻找索赔机会施工成本计划的类型（按作用分）编制阶段编制依据竞争性成本计划投标及签订合同阶段的估算成本计划合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单指导性成本计划选派项目经理阶段的预算成本计划以合同标书为依据，依照企业的预算定额制定的设计预算成本计划实施性成本计划施工准备阶段的施工预算成本计划以施工实施方案为依据，采用施工定额通过施工预算编制施工成本计划施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。施工成本计划的编制方式有：施工成本控制的依据：按施工成本构成编制施工成本计划；人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理

23、费按施工项目组成编制施工成本计划；按施工进度编制施工成本计划。工程承包合同施工成本计划（指导文件）进度报告（实际值）工程变更施工组织设计分包合同成本的过程控制中，有两类控制程序：管理行为控制程序、指标控制程序。管理行为控制的目的是确保每个岗位人员在成本管理过程中的管理行为符合事先确定的程序和方法要求。建立项目施工成本管理体系的评审组织和评审程序。建立项目施工成本管理体系运行的评审组织和评审程序。目标考核，定期检查。制定对策，纠正偏差。指标控制程序能否达到预期的成本目标，是施工成本控制是否成功的关键。确定施工项目成本目标及月度成本目标收集成本数据，监测成本形成过程分析偏差原因，制定对策用成本指标

24、考核管理行为，用管理行为来保证成本指标赢得值法：三个基本参数已完工作预算费用BCWP虚价*实量计划工作预算费用BCWS虚价*虚量已完工作实际费用ACWP实价*实量四个评价指标费用偏差CV=BCWP-ACWP价差*实量进度偏差SV=BCWP-BCWS虚价*量差费用绩效指数CPI=BCWP/ACWP价比进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS量比建设项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程，它包括：进度目标分析和论证；进度计划的编制；进度计划的跟踪检查与调整。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度纲要的主要内容包括：总

25、进度目标论证：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。总进度规划编制工程实施条件分析工程实施策划建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：先项目、后系统、先结构、后编码、先各层、后总体调查研究和收集资料；项目结构分析；进度计划系统的结构分析；项目的工作编码；编制各层进度计划；协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。建设工程项目进度控制的措施：组织措施：组织体系、 人、 部门、 组织论、 会议管理措施：用工程网络计

26、划方式编制进度计划，承发包模式，风险管理、 重视信息技术经济措施：资金、 资源、 激励技术措施：工法、 方案、 设计、 机械、 材料自由时差FFMin该工作紧后工作ES该工作EF当没有紧后工作时：FF=计划工期-本工作EF总时差TFLFEFLSES关键工作：总时差最小的工作关键线路：全部由关键工作组成的线路总时差为零的工作是关键工作双代号网络图中全部由关键工作组成的线路是关键线路一个网络图有且只有一条关键线路关键工作一定不在非关键线路上关键线路上一定不包含虚工作全部由关键节点组成的线路是关键线路开始节点和完成节点是关键节点的工作是关键工作以关键节点为完成节点的工作，总时差=自由时差总时差自由时差总时差(TF)： 是指在不影响总工期的前提下，工作可以利用的机动时间。自由时差(FF)： 是指在不影响其紧后工作最早开始的前提下，工作可以利用的机动时间。