三效管理.docx

1、三效管理饮服集团三效管理点出版暨三效管理电视片同时制作完成 (2007-6-14) 信息部 饮服集团公司所属企业自年导入“五常”管理后，经过两年多的实践，取得了一定成效，但同时也感到五常管理的理念有些不清晰、实际操作不规范、检查审核的尺度也不相同，导致各企业落实现场管理的标准规范上偏差很大，也难以巩固深化提高。 为此，集团公司认真总结，从最基础的现场管理层面切入，分析研究现场管理中的物、事、人三要素及其相互关系，以提高物的使用效能、人的工作效率和企业经营活动效益最大化为目的，创立了“三效管理法”和三效管理点。“三效管理法”从改善企业现场的基础管理工作出发，通过“天天整理、事事规范、人人自律”，

2、达到企业安全、卫生、品质、效益、形象等五大目标的全面提升。而三效管理点不仅是餐饮企业现场管理的实用手册，也为餐饮企业现场管理标准化做了积极的探索和实践。 通过实践，证明“三效管理”是一种行之有效的管理方法。政府有关部门、同行企业、新闻媒体和顾客检查参观了企业现场，对“三效管理”的实施成效给予了充分的肯定，并希望能将此做法进行推广，为此，集团计划编辑“三效管理丛书”，并首先出版了三效管理点一书。本书以大中型餐饮企业为对象，按管理部门和岗位的一般特征分章设节，图文并茂，便于员工掌握和实施。为配合三效管理在餐饮企业的推广，集团还制作了三效管理电视教学片，也是企业导入实施三效管理的现场样板教材。三效管

3、理委员会第一阶段工作计划4月21日25日，杭州三效管理公司对宾馆全体员工进行了为期两天的三效管理专场培训，对被确定为样板的岗点进行现场指导，并根据现场指导的结果组织宾馆领班以上管理人员进行总结培训，让大家直观认识到我们工作中存在的差距和不足。至此，三效管理公司第一次顾问结束，宾馆进入三效第一阶段的工作。推行三效，第一阶段的主要工作为大范围的整理工作，而第一阶段整理工作完成的好坏是今后三效工作得以开展的基础，对三效的整体工作的推进起着先决作用。在三效管理公司的指导下，宾馆成立三效管理委员会，以统筹安排、指导各部门有效实施三效。宾馆三效管理委员会，根据杭州三效管理公司的“第一次顾问工作指导报告”的

4、指导，本着以样板部门为突破点，以点带面的指导思想，对第一阶段的三效工作特制定以下计划：一、组织三效管理委员会召开NC报告分析会。根据顾问师的顾问审核指导NC报告和工作总结，结合宾馆的实际现状制定各部门有效的实施计划和方案，并明确完成时间。二、组织对实施三效的企业进行参观。为了保证宾馆各部门能更加直观地认识、了解三效，以助于部门有效实施三效，宾馆组织各部（室）相关人员去实施三效的样板企业进行参观。三、清洁卫生，整理物品。三效管理委员会指导协助各部门根据NC报告清洁卫生、整理环境，确定合理的存放区域，划分物品的固定存放区域。四、外跑市场，购置物品。在对部门实施三效过程中，逐步需要购置一些物品，为了

5、进一步了解市场行情，三效管理委员会外跑市场，为部门购置物品铺好路，树立方向。五、三效管理承诺书、宣传栏、宣传标语上墙。由三效管理委员会签署的三效管理承诺书统一上墙。同时，为了进一步营造三效管理的良好人文氛围，三效秘书组制作三效管理宣传栏、三效宣传标语，并粘贴于地下室通道。六、对部门上报的标识标签进行审核、制作、粘贴。三效管理委员会秘书组对部门上报的标识标签与部门进行沟通，到现场审核，统一设计后进行制作，并协助部门粘贴。七、征集三效口号。为进一步推动全员为三效管理出谋划策，以加深员工对三效管理的理解和认识，三效管理委员会向全体员工公开征集三效口号。万事开头难，良好的开端又是成功的一半。所以，我们

6、一定要扎扎实实地开展好第一阶段的工作、行好三效，并行之有效。“三效管理”试点工作在财务部总仓和餐饮部厨房取得成功作者: 发布者: 办公室发布时间: 2008-7-16三效管理是提高企业物的使用效能（effectiveness）、人的工作效率（efficiency）、企业的经济和社会效益（economy）的有效的现场管理方法。简称“3E管理”。为了更好的提升和改善管理，提高酒店的经济效益，改善酒店的社会形象，酒店领导班子在经过深入调研和慎重考虑后，于2008年5月8日组织相关部门负责人前往长沙火宫殿进行“三效管理”方法的学习。通过现场学习并结合酒店实际，酒店制定了详细的三效管理实施步骤和方案。经

7、过充分酝酿，酒店决定首先在财务部总仓和和餐饮部厨房进行试点。面对一种全新的管理方法，试点区的员工不但没有消极和抵制的情绪，而且表现出了极大的热情。虽然时间紧、任务重，工作的难度相当大，但是所有员工没有半点怨言，其它兄弟部门也积极地配合，很多时候都是在加班加点地工作。通过近两个月的努力，两个试点部门的三效管理工作取得了很好的成效，总仓和厨房的物品码放分类整齐有序，卫生状况有了极大地改善，卫生死角都得到了处理，所有的区域和物品都有了明确的责任人负责。三效管理工作试点成功后，在接下来的两个月内，酒店将把此项工作全面推广到所有部门，争取在短时间内使得酒店的管理和效益上一个新的台阶。11月3日，杭州饮服

8、集团戴宁总经理、沈招云副总经理、杭州三效企业管理顾问有限公司凌美娟总经理等杭州饮服集团一行七人来到福州，与集团进行企业管理、菜肴制作等方面的交流。杭州饮服公司专程送来“三效管理”成功经验，详细介绍了以“效能、效率、效益”为目标的“三效”管理的概要以及具体的做法，并为我们实例演示了“三效管理300点”电教片。抓质量 促和谐 “三效”管理体系培训体会 育才教育集团第一实验学校楼慧平昨天我参加了西湖区餐饮业“三效”管理体系培训暨食品卫生A级单位表彰大会，会上市卫生监督所、区卫生局的领导都作了重要讲话，然后进行了“三效”管理体系的培训。随着我国现代化进程的不断深入，各种现代化的管理方法不断被引入到各行

9、各业，在取得成果的同时总是感到在执行上总会受到各种有形的无形的制约，无法取得稳定的、全面的、长效的改观。因此西湖区餐饮业从实际出发、夯实企业的基础管理。通过两年多的实践，总结并推出了“三效管理法”那么什么是三效管理？它是提高企业物的使用效能、人的工作效率、企业的经济和社会效益的现场管理方法。简洁的说就是对人、对物、对事的管理。人和物是企业运营的必然要素，企业的一切活动（事）都是建立在这两者基础上的。三效管理以构建现代企业制度为出发点，以联系的全面的观点研究人、物、事三者及其相互作用的规律，发现其中实现企业效益最佳的方法并将其规范化、制度化、标准化。三效管理的原则和主要内容可以用十二个字概括，即

10、“天天整理、事事规范、人人自律”“天天整理”的含义是：天天整顿清洁企业现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置，以提高设备、物品、原物料的使用效能。“事事规范”的含义是：合理划分企业现场区域，按部门和岗位制定工作流程，将企业经营管理的理念标准化、目视化，并有保证执行的措施，以提高工作的质量和效率。“人人自律”的含义是：员工要热爱企业，忠于职守，相互配合，努力学习，不断创新，提高自我素质。通过培训，使我感觉到三效管理法也有很多地方值得我们学习，如：天天整理、事事规范、人人自律中的人人自律就是要我们以身作则，遵守专业守则工作，发扬团队精神，互相合作，互相鼓励。通过总结交流

11、，进一步调动全体职工的积极性，进一步规范操作规程，提高员工的安全意识、节能意识、环境意识。提高了服务质量，为创建和谐校园，办师生满意的后勤，奠定坚实的基础。三效管理概述什么是“三效管理”，它是提高企业物的使用效能(Effectiveness)、人的工作效率(Efficiency)、企业的经济和社会效益(Economy)的现场管理方法。简称“3E管理”。“三效管理”的原则和主要内容可以用十二个字概括，即“天天整理、事事规范、人人自律”。“天天整理”的含义是：天天整顿清洁企业现场环境、安全使用维护设备设施、确定所用物品的合适数量及其存放位置，以提高设备、物品、原物料的使用效能。“事事规范”的含义是

12、：合理划分企业现场区域，按部门和岗位制定工作流程，将企业经营管理的理念标准化、目视化，并有保证执行的措施，以提高工作的质量和效率。“人人自律”的含义是：员工要热爱企业，忠于职守，相互配合，努力学习，不断创新，提高自我素质。企业有建设团队的理念制度和方法，以持续提高企业经济和社会效益。“天天整理、事事规范、人人自律”是三效管理法的最基本原则，它的主要内容体现在三效管理30条和三效管理300点，简称3E-30和3E-300。3E-30是三效管理在餐饮企业中基本原则的核心内容，也是3E-300的一般性概括。其中，“天天整理”有五条，对企业环境、设备设施、工具用具、易耗品和原物调料等，从整理、清洁、储

13、存、保管、使用等方面作了规定。“事事规范”有二十条，主要从原物调料采购、菜点出品质量、服务现场要求、岗位责任负责、设备功能指引、消防安全控制、节约能源措施、协调沟通配合、检查考核奖惩、提高工作效率等十大方面提出要求。“人人自律”五条，则是实施三效管理的经验体会的总结。三效管理若要在企业中实施，并且要巩固深化和提高，必须企业高层领导和全体员工认识到位，行动到位，在培训学习、检查督促、履行职责、持之以恒、形成良好习惯上下功夫。3E-30作为三效管理中的内审条目来说，企业在实施三效管理时，可以按照三十条的要求，根据实际情况制定现场管理的要点和标准，并进行对照检查整改提高。3E-300是餐饮企业现场管

14、理的实用手册，它是由杭州饮食服务集团有限公司所属企业通过实践，总结创造出来的，是三效管理在餐饮企业中实践的结晶。该手册基本体现了三效管理在餐饮企业现场管理方面的一些基本要求和标准，也体现了国家和行业对餐饮企业现场管理的要求和标准。它按照目前大中餐饮企业管理的一般格局，和企业运行的一般模式和规律，按部门、岗位和流程制定了企业现场管理的一些最基础的要求和标准。它来自于企业的实践，又指导企业的实践，图文并茂，员工易懂易学，有较强地针对性和实用价值。3E300有三个特点：一是内容的重点在于现场管理的基础部分。在现场管理中，我们知道，现场服务过程是现场管理的中心内容，即服务员为顾客入店就餐服务的过程管理

15、，其他的现场管理过程都是围绕现场服务管理过程运行的。现场服务管理，主要由服务守则来约束规范服务员的，是动态的管理。围绕现场管理中心内容的基础部分，相对来说是常态的。所谓基础部分的主要内容有：就餐环境安全清洁适宜，设备设施完好，出品服务优良，原物料调料卫生，各部门和人员分工合理，各司其职，配合协调等，这些基础工作的管理，就是为了保证服务顾客的过程能顺利有效地反复进行，能天天让顾客就餐满意，企业获得效益。3E-300就是对现场管理的基础部分工作定了标准和要求。二是采用目视化管理。目视化管理是提高工作效率的一种手段，目的是将管理的要求和意图让大家看得见，起到了迅速传递信息、及时发现解决问题、工作公正

16、透明的作用，以推动和达到提高效率，人人自律的目的。三效管理运用了目视化管理方法，将工作的流程、岗位的职责、物品使用保养、安全警示、活动讯息等上墙，用看板、文字、图片、线条等形式颜色区分，应用广泛。如部门班组公告栏，上下班“行三效”，仓储物品最高最低存量等等。三是能持续长效管理。三效管理的原则之一是“人人自律”，也是其显著特点。实施三效管理的主体是员工，从而有别于其他管理方法。实践告诉我们，实施三效管理成功的企业，一定是全员参与的企业。从已经导入推行三效管理的企业看，清洁的环境是员工创造的，一些物品的管理办法、岗位的工作流程也是员工创造总结的，也只有员工理解和实践了三效管理，才能喜爱它，运用它，

17、才能够自觉地维护自己创造的工作环境，自觉地执行自己创造总结的岗位制度流程，并且能够持续巩固和不断创新。当然，企业有一套有效的措施来保证三效管理的巩固提高是不可缺少的。如将三效管理作为新员工的基本培训内容；有实施的检查奖惩制度，有负责人检查人等。 绩效管理1、 绩效管理的背景 一个好的制度，会让人变好人；一个坏的制度，会让好人变坏人 任何一个好的制度，一个好的员工，如果没有绩效管理，好的制度会失效，好的员工会消沉 有时机制比制度更重要，绩效管理是形成良好机制的重要途径。 企业管理应“以人为本”，尤其在今天，一个充满变革、客户要求更高、选择更多样、竞争更激烈的21世纪，人力资源开发与管理的作用越发

18、突出，而绩效管理则是人力资源开发和管理的核心。2、 绩效管理的含义绩效是“员工在实现组织或部门目标的过程中，对于部门和组织的贡献度在过程中表现出来的行为”。绩效管理是“以目标为导向，管理层与员工在动态目标、任务和要求信努力方向上达成共识，并形成利益与责任的共同体，共同推动组织与个人努力创造高业绩，实现目标的一个正式管理系统”。3、 绩效管理是人力资源管理的核心（图一）人力资源管理体系4、 绩效管理要点41以岗位再造基础的绩效管理（图二）42基于战略的绩效管理体系框架（图三）43基于绩效和薪酬制度设计（图四）以绩效为导向的薪酬制度设计思路5、 绩效管理培训章名培训内容课时（H）1、5M谁重要2、

19、从绩效考核到绩效管理3、绩效管理与关键绩效指标（KPI） 4、绩效管理过程 5、绩效考评的变异方法Maney（资金） Men( 劳动者) Market ( 商场 ) Mangen ( 经营者 ) Mechanicm （机制） 2.1 影响绩效考核的几个因素 2.2 何谓绩效管理 2.3 三维管理与绩效管理 3.1 公司业务重点与 KPI 3.2 部门业务重点与 KPI 3.3 岗位业务重点与 KPI 3.4 绩效管理与量化管理 4.1 绩效计划 4.2 绩效辅导 4.3 绩效考评与反馈 4.4 绩效生结果应用5.1 360 度考评法 5.2 双向评估法 0.5 3.06.5 4.01.0 合

20、计 15 专访著名薪资及绩效管理专家、3E薪资操作发明人 张守春3E薪资设计是张守春首创的品牌课程，对薪资管理理念与实战的最佳整合。依照3E薪资设计理论，针对国内企业薪酬体规范设计方法，结合生动精彩案例和趣味横生的演练，使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术，课堂学员满意率极高，具备咨询师的专业技能并解决企业实际需要。目前国内已有数千家企业将3E薪资设计用于重新设计本公司薪资。供应链世界：张先生，首先您能否简单介绍一下您是如何将薪酬和绩效考核作为自己培训和研究工作的重点的？张守春：我1994年从清华大学毕业之后就进了联合利华的HR部门，当时主要做招聘类的工作。三年后，

21、我去了美国新泽西州立大学学习人力资源硕士专业。一年半毕业后去了朗讯美国总部做薪酬，期间在参加了美国薪酬协会的大量薪酬课程（每门收费一千多美元，好在是朗讯支付的），后来我到朗讯上海的公司做薪酬，后来历任ChinaR人事总监，搜狐人事经理，华泰保险人事总监，最近两年我一直从事人力资源特别是薪酬的咨询与培训，客户包括大型国有企业、高新技术企业等等。同时先后担任新浪、五矿集团有色金属公司、新华人寿的人事顾问。之所以选择主攻薪酬和绩效考核这一块，无论是从我的兴趣，还是可研究的空间，又或者人力资源管理的热点角度来说，薪酬和绩效管理对我的吸引力更大，尤其是薪酬管理。供应链世界：薪酬管理仿佛是HR工作中最敏感

22、而又对技术要求最高的工作，您却不感到枯燥和复杂，能谈谈您当初如何想到要创立了3E薪资理论的吗？张守春：外部均衡性、内部均衡性、个体均衡性，是薪酬设计的根本原则，也是薪酬经理所致力于追求但很难全面实现（因为它们三者之间会互有矛盾）的最高薪资设计境界。这个理念在国外早就有了，分别叫做External Equity, Internal Equity, Indivadual Equity。我把这三种均衡性合着简称为3E。3E这个字眼是我首创提出的，不过，字眼没有多大价值，关键是如何在薪资设计中充分实现这三种均衡性，于是我总结国际国内薪资设计的规范技巧，设计了3E薪资设计这一培训课程，教学员用笔记本电脑

23、一步步设计薪资。这样做最大的好处就是实战性与实用性强，加上我的培训风格是幽默风趣式的，所以学员们普遍不会感到枯燥烦闷。供应链世界：你能否简单解释一下这里所谈的3E的内涵？张守春：首先，外部均衡性主要是指雇主的薪酬是符合合理定位的。这里我们强调一点，并不是岗位的工资水平在对应的市场上定位越高就越算是外部均衡。我们只强调达到合理的市场定位。比如，公司战略决定了我们的用人标准是低端岗位进人，内部培养提拔，来填充高端岗位。那么，就要求低端岗位的工资在市场定位要高，高端岗位则可以较低。 内部均衡性指的是雇主的每个岗位员工的工资与员工创造价值的比值均等。这里就牵涉到了岗位测评的技术和方法。个人均衡性是指雇

24、主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬。最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高。价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩。那么也牵涉到了合理的绩效管理。 供应链世界：这样说来，要实现薪资的均衡性始终不容易，那么3E薪资设计如何实现可操作性？张守春：我总结了3E薪资设计的十五个步骤。任何企业，任何学员，按这15个步骤走，你就能设计出只属于你们公司的薪资结构。最终得出固定工资、变动工资及月总收入的三条曲线，成为薪酬各部分发放的重大依据。3E薪资可以让你根据你企业的战略，决定薪酬定位，然后设计达到这一定位的薪资标准。这一设计是结构化和模板化的，既

25、有针对性，又有很强的操作性。它就相当于给企业一个薪资管理的快速咨询。供应链世界：能否简单谈谈为了设计和调整薪资结构应该如何进行岗位测评？张守春：岗位测评的目的是确定各岗位的相对价值，从而实现薪资的内部均衡性和外部竞争力。我们通常可以用排序、因素比较、点值法和分类法进行测评。这里就涉及到要素选择的科学问题。企业需要依据所选择的要素来进行不同等级的描述。这些要素比如包括：在要素确定后，企业需要建立自己的评估小组，成员来自各个部门，他们代表公司利益而非部门利益进行岗位而非任职人的评估和保密工作。需要注意的是，由于岗位测评涉及的数据处理量很大，出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作小组分开

26、。供应链世界：薪资与绩效关系紧密，而传统的绩效管理往往将目标管理作为基础进行业绩评估和奖励。您是如何看待这一问题的？张守春：从20世纪70年代起，许多大机构都进行目标管理(MBO)。经理们根据MBO为下属确定目标。以MBO为基础进行业绩评估和奖励。MBO有利于将工作和目标结合，有利于沟通，减少工作中的冲突和混乱。但仅仅根据结果测量工作业绩的几个难题还包括评级难题：MBO系统为了使得到红利的动机最大而使确定目标的动机尽可能小。对比难题： MBO能产生应用到机构中的不连续的业绩标准。公司可能很容易就完成目标而其他人可能很难.通过业绩决定可能导致不公平的奖金分配。在目标上强求一致的规定：强求一致的规

27、定值把所有事情都放在同一模式中。MBO就是强迫所有业绩的规定服从一个由具体结果测量方法组成的狭窄的模型中,哪怕它们并不是个人业绩的重要因素。对短期的过分强调：MBO的最大难题就是强调短期成果。比如季度成果，而忽视了更难测量但更重要的长期方面的业绩。季度甚至是每年的奖励循环都使管理人员在决定业绩时仅考虑短期成果。不灵活性：MBO把目标放在具体的没法改变的标准上。当机构改变了或环境变的恶劣时，依据固定目标确定各种各样的变化的目标是不可能的。以业绩为基础的MBO系统在这样的环境下是不公平的。一些销售工作的偿付是仅以与成本相关的业绩为基础的。这属于委任系统。计件付酬系统也是一样。但社会上的大多数工作不

28、是独立的。它们与其他工作紧密联系。把一个工人的效果和其他人分离开是不可能的，比如一个为医院作长期计划的计划群体可能由管理人员，健康医疗经济学家，人力资源专家，工会代表甚至政府和病人代表。这时候如何分离人力资源专家的贡献并分配给他公平的年薪呢？ 供应链世界：实现3E的薪资是否意味着薪资绝对的科学与客观了呢？张守春：绝对的客观是不存在，而且未必就是合理的。比如在绩效考核中我们引入绩效考核系数，使绩效考核分数与奖金之间实现适当的脱钩。比如A员工的绩效考核分数是82分，绩效考核系数是1.2-1.7，系数不同决定了奖金不同。这时，主管认为A员工的潜力比较大，或者任务本身难了一些，或者A的工作态度非常积极

29、热情，那么主管可以给他1.7的高分，从而多发了一些奖金给他。这样做最重要的意义在于，绩效与奖金挂钩太紧，会使员工将获得奖金作为动力和目的，而忽视了战略目标，从而使奖金和薪资的激励作用变得很有限。 供应链世界：既然还存在主观因素，那么如何保证薪资的公平性？张守春：如果雇员认为回报分配程序是公平的，他们往往会认为实际回报也是平等的。也就是说，回报过程的公平性非常重要。发言权会让人们觉得自己对分配过程拥有控制权，这种感觉会影响他们的报酬平等感。其他研究也表明奖励机制所依赖的制度或文化环境也会影响过程平等感，这一机构的文化氛围可以接受的，另一机构可能会认为不够平等。若企业想要保证薪资机制能够吸引，留住

30、和激励员工，它应该从员工处收集信息，薪资分析人员在设计时使用这些信息，就可以真正满足员工的需要。机构同样应该收集员工对薪资机制和机构政策了解程度的信息。企业可以让员工参与设计和制定薪资结构，那么HR执行时就容易得多。而这些参与的员工应该来自各个部门，职位上兼顾高中低，并且要能找到其对应的市场岗位，以便对比市场价格。企业还需要知道员工的薪资期望，员工对资历和业绩在价值判定时的作用的期望，有关报酬水平的竞争政策，机构团结一体的承诺和升职，薪金提升的关系.员工的期望应符合实际，薪资机制的政策和特征也应被众人所了解，这两点非常重要。一些研究表明，即使员工能够了解到薪资信息，他们有时却不能正确的理解这些

31、信息。福利偏好和薪资/福利分配偏好信息可帮助分析人员设计的项目满足员工的需要，同样，了解了员工对于薪资管理过程的意见，管理者也能避免机制中不必要的负效应。当薪资机制开始生效时，有些企业允许员工参与机制的运作。员工参与最多的是福利决策。许多机构开设了自助或机动福利项目。不少企业中还有申诉机制。供应链世界：那么，实现3E的薪资是否意味着员工对雇主的满意度提高？张守春：满意是一种评估反应，一种态度，它决定了员工对雇主薪资政策和实践的认可程度。报酬满意涉及到多方面的因素。一个企业也许会提供多种形式的奖励，这同时也暗示了同样数量的满意或不满意的可能性。举例来讲，一个雇员对他每小时的工资可能非常满意，但却不满意自己的福利状况。管报酬满意涉及到的问题很多，研究表明，均衡是其中最重要的决定因素之一。 薪资操作管理者应十分注意机构中的报酬满意程度，特别是对于那