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1、人事管理制度 最全套范例【最新资料 Word版 可自由编辑！】人事管理制度第一章 总则为规范公司的人事管理，建立健全规章制度，强化基础管理，特制定本制度。本制度为公司在人力资源方面的基本制度，适用于公司全体员工。本制度共分十五章，包括总则、招聘、试用与转正、培训、绩效考核、调动、干部任免、员工行为规范、岗位职责、薪酬、福利、考勤、奖罚，申述和附则。第二章 招聘2.1招聘的原则2.1.1公平、公正、公开2.1.2择优录用，唯才是举，宁缺毋滥。2.1.3规范化、程序化。2.1.4干部和主要岗位要求具有正规院校中专以上学历或五年以上同类岗位工作经验2.2人员需求确认2.2.1各部门根据公司年度工作规

2、划，确定本部门人员编制，增补人员。2.2.2根据公司战略规划，经总经理批准进行的人才储备。2.2.3因人员离职、调岗而增补人员。2.2.4因部门工作量的增加，现有人员不能完成，确需增加人员。2.3招聘程序2.3.1用人部门提出人员申请（填写人员增补申请表），部门主管审核并签署意见后，报总经理审批。2.3.2人力资源部接到总经理批准的人员增补申请表后，优先以内部招聘或调动的方式解决，报总经理批准后实施。2.3.3若不能以内部招聘或调动的方式解决，则组织对外招聘。2.4招聘方式的选择2.4.1网络招聘：熟悉各种网络招聘渠道，了解不同招聘平台的优缺点。比如智联、人才热线等平台，确定后填写人才种类即可

3、。2.4.2报纸招聘：在报纸主要版面打1/8版及以下的广告，招聘地点在公司。2.4.3人才市场招聘：联系人才市场确定招聘时间、招聘人才类型。2.5招聘的组织及分工2.5.1招聘工作由人力资源部具体组织实施，包括：2.5.1.1整理招聘广告内容，报总经理批准。2.5.1.2回答应聘人员的电话提问，包括公司地址、来公司的路线、工作时间、岗位职责、工资待遇等。2.5.1.3组织应聘人员填写应聘人员登记表。2.5.1.4提出面试计划，包括主试人员、面试时间、地点等，并具此组织实施。2.5.1.5通知应聘人员参加面试。2.5.1.6通知录用人员按指定时间报到。2.5.2分工2.5.2.1人力资源部负责筛

4、选和初次面试,评估和考察内容为:A. 应聘者的知识背景,验毕业证书、学位证书、职称证等。B. 应聘者的仪容、仪表、精神面貌是否符合公司员工行为规范。C. 应聘者的个性品质、语言表达能力、职业倾向、求职动机、协调沟通能力等。D. 应聘者是否适应公司企业文化。2.5.2.2人力资源部汇总初次面试结果交二次面试人员。2.5.2.3需求部门的负责人和总经理负责二次面试，评估和考察内容为：A. 应聘者对应聘岗位所需知识的掌握情况。B. 应聘者胜任工作的能力和工作经验。C. 应聘者对行业、专业的了解程度。 必要时，一次面试和二次面试可合并执行。2.5.2.4对应聘经理级以上干部和高级人才的面试最后必须经由

5、总经理综合考察后作出录用决定。2.5.2.5人力资源部和总经理依据人员增补申请表中的用人标准和公司的员工行为规范对人员的录用拥有否决权，部门负责人和主管副总依据岗位职责对人员录用拥有决定权，总经理拥有最终裁定权。所有人员的录用决定均由人力资源部汇总后报总经理批准。2.5.2.6除人力资源部，任何部门无权招聘人员，特殊情况应报总经理批准。第三章 试用与转正3.1新员工上岗前三天为见习培训期。培训时间及内容如下：3.1.1 由人力资源部进行入职教育，时间为一天，内容包括：A. 介绍公司企业文化、发展历史及现状。B. 公司人事、行政管理制度。C. 公司工作环境。D. 到各部门、工地参观。3.1.2由

6、用人部门进行岗前培训，培训时间为两天（克根据情况调整），内容如下：A. 部门内部情况及人员介绍。B. 岗位工作内容及职责讲解。C. 部门规章制度学习。3.2由用人部门进行岗位适应性培训，培训时间一般为两个月（可根据熟练程度调整），内容为工作内容、性质、职责、权限、利益、规范。3.3员工在三天见习期间如自动离职或被辞退，公司将不承担工资。三天期满在相互认可的前提下，持培训反馈单到人力资源部办理正式入职手续，工资从到岗之日起计算。人力资源部负责书面通知结算中心，无人力资源部的书面通知，结算中心不得发放工资。3.4新到岗员工的试用期为两个月，试用期满按下列程序办理：3.4.1本人应向所在部门负责人提

7、交工作总结和转正申请，所在部门负责人签署具体的评价性意见后送交人力资源部。无具体的评价性意见，人力资源部有权拒收。3.4.2人力资源部负责人（中层以上干部转正时应为常务副总）会同部门主管领导与转正申请人谈话。谈话以部门主管领导为主，指出其优缺点，提出希望和建议。3.4.3人力资源部、常务副总经理先后签字。3.4.4报总经理批准。3.4.5人力资源部填写员工转正通知单，通知财务和转正本人。3.5员工转正时间可提前或延期。3.5.1 员工提前转正必须由部门负责人提出，常务副总审核，总经理批准，且必须对公司有突出贡献或是专家型人才。3.5.2员工延期转正由部门负责人提出，主管副总批准。员工延期转正最

8、长时间不得超过二个月，若超过二个月仍不能转正，则予以辞退。3.5.3凡提前或延期转正，提出人必须提交书面申请。第四章 培训培训目的： 塑造企业文化，促进人力资源增值，提升经营绩效4.1培训的分类公司的培训分为见习培训、岗位适应性培训、在岗培训、脱岗培训、集中培训、制度学习、转岗培训。4.1.1见习培训和岗位适应性培训：指对新录用人员的培训。4.1.2在岗培训：指不脱产培训。主要是针对员工的某个知识、技能薄弱点，由其主管领导提出要求，员工个人购买相应的书籍，自学提高。4.1.3脱岗培训：指为获取专业资格证书而必须参加的由政府举办的培训。4.1.4集中培训：指脱产内部培训。主要为提高大多数员工，尤

9、其是干部的工作技能而举办的专题性培训。4.1.5制度学习：指为使公司新制度贯彻落实而举办的培训。4.1.6转岗培训：指工作性质发生变化后进行的培训。4.2培训的责任、分工4.2.1见习培训由人力资源部负责人及相应的部门负责人负责，常务副总经理监督。4.2.2公司所有员工每年必须参加在岗培训。在岗培训由各部门负责人负责，人力资源部监督检查。每年员工必须写出在岗培训的总结，并针对所学习内容结合公司、本岗位的实际情况提出建议和意见。经主管领导、主管副总审阅并签署意见后交人力资源部汇总。人力资源部总体汇总后，写出在岗培训分析报告，报常务副总、总经理。每年年初由人力资源部以文件的形式组织实施。4.2.3

10、脱岗培训由参加培训人提出书面申请，由部门负责人、主管副总、总经理逐级审批，人力资源部备案。4.2.4集中培训由人力资源部负责组织实施，培训内容由公司总经理提出或由人力资源部提出建议，常务副总、总经理批准后组织实施。各部门必要时也应进行集中培训。对参加培训人员的要求，在每次培训前提出。4.2.5制度学习由各部门负责人负责，人力资源部监督。4.2.6转岗培训由相应部门负责人负责，人力资源部监督，培训内容同新员工的岗前培训。4.3培训的原则4.3.1必须有明确的培训目的和培训内容。4.3.2培训要有效果，既要提高被培训者的素质和能力，又要对其本岗位的工作有推动作用，达到学有所用的目的。4.3.2员工

11、培训需求与公司发展需要相结合4.4培训实施具体流程4.4.1培训计划的拟定A部门依照培训实际需要，拟定“培训计划上报表”，送部门负责人及常务副总审核，作为培训实施的依据。B人力资源部应就各部门所提出的培训计划汇编“培训计划汇总表”，呈报人力资源部领导及常务副总审核。C各项培训课程应于定期内，填写：“培训实施计划表”，呈报审核后，通知有关部门及人员。D临时性培训课程，也需要填写“培训实施计划表”，呈报审核后实施。4.4.2培训的实施A人力资源部或培训主办部门应依“培训实施计划表”按期实施并负责培训的全盘事宜，如培训场地安排，、教材分发、教具借调、通知讲师及受训单位等。B如有补充教材、讲师应于开课

12、前一周将讲义原稿送培训中心统一印刷，以便上课时发给学员。C各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，培训中心应确实了解上课，出勤状况。D受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。E培训中心应定期召开总结会，以评估各项培训课程实施成果，并纪录，送交各有关单位参考予以改进。4.5培训成果的呈报4.5.1每期培训结束后一周内，讲师应将学员的成绩评定出来，填写“培训测验成绩表”，连同试卷送人力资源部，以建立个人完善的培训资料。4.5.2主办单位应于每期培训结束后一周内填报“培训结报表”及“讲师钟点费用申请表”，连同“成绩表”及“培训评估表”，送培训中心，凭以支付各项费用及归档。4.5.3每三个月

13、，各部门应填写“培训实施结果报告”呈人力资源部门与培训单位，以了解该部门最近在职培训实施状况。4.6培训的评估4.6.1每期培训班结束时，主办部门应视实际需要分发“培训评估表”，供学员填写后与测试卷一起收回，并汇总学员意见，作为以后再举办类似培训的参考。4.6.2培训中心应对各部门评估培训的成效，定期分发“培训成效调查表”，供各单位主管填写后汇总意见，并结合业绩分析评估培训的成效，做成书面报告，并呈核后，分送各部门及有关人员作为再举办培训的参考。4.6.3每次课程结束后，人力资源部将安排考评。效果考评的形式为书面问卷结合口头问答及岗位抽查。A岗位抽查指人力资源部就所讲授的课程内容是否被学员运用

14、到实际工作中进行随机考核。B书面考评，根据考评情况给予评分：80分以上为优秀 60-80为中等60分以下为不及格C凡每次考评不及格者，降职一级。待重考合格后，回升员职位。考评优秀者将视情况予以奖励。4.6.4人力资源部将建立员工培训档案，记录员工所接受的培训课程，考评成绩等。此培训考评结果将作为评选优秀员工、员工晋升、调整工资等的依据第五章 绩效考核5.1目的规范、明确并指导人力资源部绩效考核的操作和管理。采用绩效管理工具，客观评价和改善员工的工作表现与工作能力，保证企业战略目标的实现。5.2适用范围5.2.1除总经理以外的所有员工（包括临时员工）5.2.2试用期员工的考核结果仅作为是否录用转

15、正的依据，不纳入工资考核范围5.3术语与定义5.3.1 绩效考核：是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。5.3.2 绩效考核指标：是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准5.3.3业绩考核：是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容。5.3.4工作态度：是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了

16、能力向业绩的转化效果。5.4绩效考核组织、职责与权力5.4.1考核的直接责任人5.4.1.1各级直线上级为员工的考核者，是绩效考核的直接责任人，具体地说：（1）总经理是直接下属行政部主管、财务部主管、注塑部主管、销售部主管、工程部主管、生产部主管、工模部主管、品质部主管、装配部主管的考核责任人（2）主管是直接下属技工、普工的考核责任人5.4.1.2考核者的责任包括但不限于（1）设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准（2）组织绩效考核，并决定考核结果的应用（3）实施绩效考核，包括：业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，绩效评估，业绩面谈，考核结果的应用建议，绩效档案

17、的管理，等等（4）督促下级部门实施业绩管理，并监督其开展情况（5）协调隔级因考核引起的争议，审核被考核人的意见和申诉，并对其作出裁决5.4.1.3 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避5.4.1.4考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上的直属管理关系，当直属管理关系不足半个考核周期时，考核者应与被考核者的原直属上级沟通，征询意见后进行打分5.4.1.5考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，并对考核结果进行合理修正，以消除各种倾向（以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、晕轮效应）和误差，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力5.4.1.6考核者承担

18、对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任，针对考核中发现的问题，应提出解决方案和建议，帮助被考核者改善绩效，必要时应将问题报行政部及公司领导寻求解决5.4.2 绩效考核的支持机构人力资源部是绩效考核的支持机构，其核心责任包括两个方面：（1）协助总经理，完成对主管、部门经理的绩效考核工作。包括：业绩指标、目标、权重的确定，目标责任书的签订，业绩实现过程中的辅导与支持，数据收集与统计，业绩面谈的组织，考核结果的应用建议，绩效档案的管理，等等（2）督促各部门负责人按照既定的方案对下属（主管、技工、普工）实施业绩管理，协助总经理调查和处理各部门下属的考核申诉，提出基于绩效考核结果的应用方案5.4.

19、3 绩效考核的技术服务与监督机构人力资源部是绩效考核的技术服务与监督机构，其核心责任包括：（1）技术服务。包括：绩效考核体系的设计、应用辅导，绩效考核技术、技能方面的培训，疑难问题的解决，等等；（2）总体控制。包括：对绩效考核结果的总体平衡，对考核结果的综合分析，等等；（3）检查督导。采用定期、不定期的方式，检查绩效考核过程的规范性、及时性，考核结果的公平性、客观性，并督促其即时改正。（4）处理投诉。调查和处理科级干部、主管的绩效申诉。（5）档案保管。负责建立和维护基层关键人员（主管及主管以上）的绩效考核档案，并对绩效结果的应用提出建议。5.5员工绩效考核5.5.1绩效考核对象（1）公司经理级

20、、主管级、技工级、普工级员工（2）考核对象不包括以下员工：试用期员工、考核期内休假超过考核期1/2的员工5.5.2绩效考核周期：月度考核、季度考核，具体地说：（1）非生产部门的研发、项目工程师、主管级、经理级的绩效考核周期季度考核（2）非生产部门的助工、普通工程师、技工级、普工级的绩效考核周期月度考核（3）生产部门的经理级、主管级、技工级、普工级员工的绩效考核周期月度考核5.5.3 绩效考核计分方式：百分制5.5.4绩效考核时间安排（1）月度考核时间为：下个月度1日至30日（按照薪资结算时间确定）；员工考核时间不超过5个工作日，每月10日前完成（2）季度考核时间为：下个季度第一个月（具体时间根

21、据数据收集完成时间确定）；员工考核时间不超过5个工作日，当月10日前完成5.5.5绩效考核的内容由以下三个部分的考核指标组成：（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据（2）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据（3）安全文明考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据5.5.6 考核指标类型、构成比例：5.5.6.1非生产部门的中层管理者（经理、助理、主任、主管、研发工程师及项目工程师）季度考核如下：序号考核事项权重备注1工作计划完成情况50依据被考核人的工作计划确定2本人和下属员工岗位规范违纪情况203本人和下属员工行政

22、纪律违纪情况104直接上级评议205.5.6.2生产部门的中层管理者（生产主管、生产调度、车间主管、技术主管）月度考核如下：序号考核事项权重备注1生产数量/质量/成本指标50依据被考核人的工作计划确定2本人和下属员工岗位规范违纪情况203本人和下属员工行政纪律违纪情况104直接上级评议205.5.6.3部门职员5.5.6.3.1非生产部门职员（包括销售、工程、技术、行政、财务、品质部除中层管理者之外的所有员工）5.5.6.3.2生产部门职员（除生产部中层管理员以外的所有员工）月度考核如下：序号考核事项权重备注1工作计划完成情况50依据被考核人的工作计划确定2本人岗位规范违纪情况203本人行政纪

23、律违纪情况104直接上级评议205.5.6.4生产部门班组长月度考核如下：序号考核事项权重备注1生产数量/质量/成本指标50依据被考核人的工作计划确定2本人和下属员工岗位规范违纪情况203本人和下属员工行政纪律违纪情况104直接上级评议205.5.6.5 生产车间操作工人(车工、装配工、数控工、电焊工、维修工、辅助工、仓管员、生产技术员、检验员)月度考核如下：序号考核事项权重备注1生产数量202生产质量203生产成本104岗位规范违纪情况205行政纪律违纪情况106工作态度107文明卫生58安全指标55.5.7 绩效考核方式5.5.7.1业绩考核方式：车间员工：参见生产车间考核量化指标主管级、

24、技工级、普工级员工：直接负责人根据月工作计划确定5.5.7.2岗位规范考核方式：车间各类工人：参见附件1生产车间岗位规范管理办法仓库管理员：参见附件2仓管员岗位规范管理办法外协、采购员：参见附件3外协、采购岗位规范管理办法检验员：参见附件4车间检验岗位规范管理办法办公人员：参见附件5办公人员岗位规范管理办法5.5.7.3行政纪律考核方式：所有员工：参见附件6行政纪律考核细则5.5.8 绩效成绩的计算规则5.5.8.1非生产部门的中层管理者：季度绩效考核得分工作计划得分50%岗位规范得分20%+行政纪律得分10%+直接上级评议得分20%5.5.8.2生产部门的中层管理者月季绩效考核得分工作数量、

25、质量、成本得分50%岗位规范得分20%+行政纪律得分10%+直接上级评议得分20%5.5.8.3生产部门的经理级、主管级、技工级、普工级员工月季绩效考核得分工作计划得分50%岗位规范得分20%+行政纪律得分10%+直接上级评议得分20%5.5.8.4部门职员月季绩效考核得分工作计划得分50%岗位规范得分20%+行政纪律得分10%+直接上级评议得分20%5.5.8.5生产部门组长月季绩效考核得分工作数量、质量、成本得分50%岗位规范得分20%+行政纪律得分10%+直接上级评议得分20%5.5.8.6生产部门操作工人月季绩效考核得分工作数量得分20%+工作质量得分20%+工作成本得分10%岗位规范

26、得分20%+行政纪律得分10%+工作态度得分10%+文明卫生得分5%+安全事故得分5%5.5.9 绩效考核结果处理步骤如下：5.5.9.1经理级、主管级、科员级、普工级员工：直线上级对全部下属的考核成绩按照分值进行排序按照排序顺序分为A、B、C、D、E五个级别，各级别的分布比例如下：直接下属总数分布方法ABCDE1不强制排序12人以上不强制排序考核级别与考核事项的对应关系如下：序号考核事项ABCDE1行政纪律/分90%85%80%70%70%2其它各类事项/分85%80%70%60%60%3考核总分/分90无7560无备注1、A-D等级须同时满足所有考核事项要求； 2、E等级者只须达到任一项考

27、核事项要求；5.5.10 绩效考核结果的应用5.5.10.1绩效考核结果应用于绩效工资基层员工绩效工资比例：工种绩效 工资考核 周期ABCDE保洁/帮厨/副厨/辅助工100月考1008060400辅助工/油漆工200月考200150100500装配/车工/数控/电焊300月考3002502001000 备注累计E等2次，下降1级工资；累计3次以上，解除劳动协议；管理人员绩效工资比例：管理级别绩效 工资考核 周期ABCDE管理1级200月考200150100500管理2级/管理3级300月考3002502001000管理4级/管理5级400月考4003002501500管理6级1500季考150

28、0130010005000管理7级/管理8级1800季考1800150012006000管理9级/管理10级3000季考30002500180010000备注累计E等2次，下降1级工资；累计3次以上，解除劳动协议；绩效工资发放：a.基层员工的月度绩效工资随月度固定工资发放。b.管理人员1-5级员工的月度绩效工资随月度固定工资发放。C.管理人员6-10级季度绩效工资每季度发放一次，发放时间在下季度第一个月。5.5.10.2绩效考核结果应用于员工薪酬级别的调整员工的绩效考核结果与薪酬职等的调整关系：年度考核结果薪酬职等调整薪酬职等调整优下年度晋升一等基本工资与岗位工资上浮20良下年度晋升半等基本工

29、资与岗位工资上浮10可下年度工资不变基本工资与岗位工资的点数不变差下年度下降一等劣转入试用期或解除劳动合同员工薪酬职等只能在所在岗位的职级范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用员工薪酬职等调整仅限于薪酬职等调整不能满足的状态下使用5.5.10.3绩效考核结果应用于员工职位变动1）员工晋升年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的重要依据，对考核等级为A的主管级、技工级、普工级员工,人力资源部通过与该员工绩效考核交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报总经理年度考核后的第一个部门经理会，根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单，及员工晋升岗位人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者2）工作调动如果被考核人