研发项目协调管理体系研究.docx

1、研发项目协调管理体系研究研发项目协调管理体系研究研发项目协调管理体 系研究 摘要 随着市场经济的 不断发展，企业间的竞争变得越来越激 烈，产品研发越来越成为企业进行竞争 的核心环节，研发项目的成功与否和项 目运行的效率将直接决定企业的竞争 力，因此研发项目协调管理的效果就显 得尤其重要。然而于研发项目的特殊性 和时代发展，传统的项目管理理论越来 越体现出局限性，国内这一领域的管理 水平还处于初级阶段。在分析协调管理 理论的基础上，通过对研发项目的特征 分析，基本形成研发项目的协调管理体 系基本模型，以使项目协调管理高效有 序地进行，提高研发项目协调管理水平, 保证研发目标的成功实现。 关键 词

2、：研发项目；项目管理；协调管理弓I言 中共十八届三中全会的召开，强调了要发挥市场在资源配置中的决定性作用，为市场经济的发展释放了强大的 有利信号。而市场经济的本质就是竞争, 因而未来几年企业间的竞争激烈程度将 上升到一个新的高度，而企业的研发能 力将成为决定一个企业能否在竞争中占 据有利地位的核心量度。 另一方面，于研发工作的独特性，使得研发项 目管理的具体方法与其他领域的项目管 理工作存在着较为明显的区别，研发项 目管理已经成为一个独立的研究领域。 目前研发项目管理的研究工作，在全球 范围只有短短二十几年的历史。研发项 目管理从上个世纪90年代才逐步引入国 内，并被一批前沿的企业所采用。但于

3、 国内职业化程度不高等因素，研发项目 管理水平仍停留在较为初级的水平。 侧重协调管理体系建设的研究。在分析 协调管理理论的基础上，通过对研发项 目的特征分析，形成研发项目的协调管 理体系的基本模型，使项目协调管理高 效有序地进行，提高研发项目协调管理 水平，保证研发目标的成功实现。 1 研发项目协调管理体系研究的发展和特 征协调管理的研究发展和现状1967 年，Thomson从组织理论的角度，关注团 队间任务的相互依赖，对协调进行了最 初的研究,提岀了标准或规则、计划与进 度、相互调整等三种协调机制；1994年, Malone和Crowston从目标、活动、参与 方和依赖的概念入手，对关于协调

4、的多 学科研究进行整理、移植和发展，从而 建立对各相关学科都有重要理论意义和 应用前景的协调理论；2003年, Sabherwal认为协调方式有标准、计划、 正式与非正式相互调整等；张青山等在 基于信息平台的协调管理构架的基础上 提出了目标机制、信任机制、群体协商 机制，构成了虚拟企业的协调机制内容 体系；王延树等根据项目计划的协调作 用，深入分析了进度计划的协调机理，据 此提出了运用目标分解、WBS、界面分析 等管理技术进行计划阶段项目协调管理 的程序和方法；何永刚等在建设项目协 调管理机制内涵的基础上，提出了五种重要的项目协调管理机制：决策机制、合 作机制、沟通机制、激励机制和约束机 制，

5、并此构建了协调管理机制的运行模 式;赵道致等研究了多项目、跨地域条件 下管理体系运行机制和协调创新体制， 提岀了 MPGDP协调管理的新思路。 项目协调管理定义为：广泛采用各种协 调理论分析工具和技术实现手段，通过 协商、谈判、约定、协议、沟通、交互 等协调方式，对与项目有关的各个部门 和活动进行调节和协商，调动一切相关 组织的力量，使之紧密配合、协作一致， 形成最大的合力，以提高其组织的效率, 最终实现组织的特定目标和项目、环境、 社会、经济相互间可持续发展的一种管 理思想和方法。 研发项目的特征产品研发项目管理是一种并行系统工 程，是一种企业组织、管理和运行的先 进设计、制 造模式。项目管

6、理从新产品研发项目的整体任务分解状况和进 展状况来控制产品研发生命周期过程， 提供项目的状态信息以便规划项目的优化路径，找到影响项目的障碍环节，进 行相应的调整，以保证项目的进度，缩 短产品研发周期、提高产品质量、降低 产品成本。 研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高 水平研发团队，设计合理高效的研发流 程，借助合适的研发信息平台支持研发 团队高效工作，以绩效管理调动研发团 队的积极性，以风险管理控制研发风险, 以成本管理使研发在成本预算范围内完 成研发工作，以项目管理确保研发项目 的顺利进行，而知识管理使得研发团队 的智慧联网和知识沉淀。 研发型项目不同于一般的实施类项目，

7、对研发类 项目的管理，在做好各项工程化管理的 基础上，还应该充分考虑研发型项目的 诸多不确定因素和特点，如项目需求的 不确定性，进度计划的不确定性，进度 实现的不确定性。这就要求我们建立一 套专门针对研发项目的协调管理体系， 协调好研发项目进行中的各种资源，减 少甚至避免冲突，降低风险，加快进度,提高效率，从而争取以尽可能低的成本 实现研发项目的目标。 2研发项目管理协调管理体系基本模型研发项目 中存在着多种冲突和矛盾 项目研发，即以研发目标为中心，调配各种资 源形成一个系统，整体地设置计划和安 排进度，一切统一向研发目标前进，是 一个复杂的系统工程。一个新的产品研 发，涉及到研发部门，研发人

8、员，领域 专家，甚至包含制造和销售部门多个部 门，尤其是现代的经济环境下，优秀的 产品越来越需要多方面的特征，各种部 门之间的合作空前密切，利益相关者众 多，而时间又是一定的，资源是有限的, 因此在研发项目中矛盾冲突复杂多样。 如人员安排，设备使用，费用分布，以 及项目参与方之间的沟通等等，都是影 响项目顺利进行的障碍。 项目是个开放系统，在项目与内部及外部环境之 间，项目各子系统之间以及各子系统内 部各构成要素之间都存在着很多界面， 这些界面协调得好坏与否，对项目的成败影响极大。每个关联单位及项目参与 者一般都承担项目的部分任务，只有项 目关联单位参与者共同努力相互协作， 才能成功完成项目任

9、务。 另一方面，在当今的研发项目中，知识管理已 经成为提高研发水平的重要甚至必要手 段，也是提高企业技术创新能力和掌握 核心技术的重要途径。但是在研发项目 中，通常研发时间紧迫，使得项目团队 容易忽略知识积累和学习，对于项目知 识的获取以及转化投入的资源非常有 限，大大限制了组织知识的学习和管理 通常团队成员往往认为项目是不可重复 的，某个研发项目的知识和经验对于其 他项目没有作用，没有必要进行知识管 理。如此一来就造成了研发项目中花费 大量资源积累的知识和经验大量的流 失，造成了隐形的同时又是巨大的损失。 企业在研发项目管理过程中往往关注项 目的技术和市场管理，关注项目的进度 和最终成果，却

10、忽视了知识管理制度的 建设，很容易造成项目团队既没有精力去记录总结项目研发过程中的经验教 训，也没有动力去学习与运用隐性知识 和经验，进一步造成研发项目的知识流 失。因此，在当下的研发项目管理中， 对项目进度和成果的安排与知识管理制 度的建设之间冲突的协调，也成为我们 必须面对和解决的问题。只有这样高标 准地优化管理，才能再激烈的市场竞争 中站住脚跟。 现代产品的生命周期也在不断缩短，项目工期逐渐缩短，然而 研发项目和创新项目日益增多，整个经 济市场乃至整个社会越来越多的工作都 开始以项目管理为主导，企业的项目管 理化的管理运作模式越来愈多。但是对 于目前我国的企业来说，项目管理理念 和体系在

11、国内的应用还处于初级学习时 间阶段，也就是说企业项目化管理还处 于尝试阶段，虽然很多企业开始了应用 该项目管理模式，并积累了相关实践经 验，但是企业内部实行全面的项目化管 理模式的企业还并不多，所以，企业项目 化管理模式的建设和实践还需要进一步研究、推广和开发。 在全球化和市场经济日益成熟的现今，企业间的竞争 日趋激烈，新产品研发已成为企业求生 存谋发展的重要源泉和动力，其重要性 在最近数十年有了极大的体现，许多企 业依靠开发新产品获得了占年收入50% 以上的利润。因此，企业要扩大自身的 竞争优势，就必须不断储备技术潜力， 不失时机地将这些潜力转化为有竞争力 的产品和科技成果。产品研发项目的作

12、 用正是创造出这些技术潜力。在竞争日 趋激烈的环境下，面对稍纵即逝的发展 机遇，企业若能够快速创新、抢先推出 新产品，就能获得更多的超额利润。 国内外研究动态 目前在项目管理领域存在两大知识体系：一是以欧洲为 首的项目管理知识体系，另一个是以美 国为首的项目管理知识体系。 在企业项目化管理研究方面,Turner提出随 着企业对组织的变化的适应，企业项目 化管理已经成为一种新的管理方法，并 且在企业项目管理能力的构建一文中，强调指出企业运行的项目和项目管 理要与企业长期战略目标相符，企业的 项目管理能力就是两者的结合，企业的 项目管理能力主要包括:一是企业组织 与内部人员的管理能力，要求企业不断

13、 提高自身的管理能力和企业管理模式的 成熟度，需要培养高素质的项目管理人 员，对其进行理论培训。二是，有了高素 质管理人员，还要有合理的管理和控制 制度与其相匹配。美国项目管理协会在 2004年颁布了项目管理成熟度模型“, 之后Harold Kerzner等博士对项目刊成 熟度模型进行深度研究和开发。 除了理论研究之外，国外还有很多企业项 目化管理的成功案例。例如，IBM公司在 企业绩效出现严重下滑的趋势时，公司 新总裁Louis V. Ger JR,对公司进行了 业务流程重组，并在1996年公布，公司实 行项目化管理的组织，将项目管理作为 其核心竞争力。 在研发投入方面, 一些国外专家提出研

14、发项目是影响创新 的重要因素，研究开发过程中可以给企 业或者国家带来短期（或长期）的垄断收 益，知识是推动技术创新的主要动力。Chang-Yang Lee在研究中得出企业规模 与研发投入的简单关系，并且提出研究 开发项目的投入的直接决定因素是技术 的核心竞争力8。Gallbraith,认为大 企业是创新的动力然而SCHUMACHER则认 为小企业在研发上更有优势另外一些 学者则注重不同企业不同产业机构对企 业变迁的影响。 另一方面，国内对 研发项目管理也在进行着研究并取得了 一定的成果。 随着国际很多大企业 的项目化管理的变革和管理理论的不断 发展，我国项目管理思想也在各个领域 广泛推广来，很

15、多学者也开始对项目管 理理论以及项目管理方法的研究并取得 了很大成效。 熊皮特是国内最早开 始研究企业规模与技术创新关系的，他 强调企业拥有足够规模和资源是企业创 新的基础。刘立、冯飞在理论研究方面 分析了影响企业研发投入的主要因素, 主要有企业的规模、竞争力、国家进出口导向等等。之后一些学者从实践的角 度验证了以上三种因素对企业研究开发 项目投入的影响，研究分析记录显示：企 业规模和实力与企业研发投入为正相关 关系。一些学者还研究了企业内部结构 对企业研发投入项目的影响。通过几百 家企业的实例分析，应用数学方程和模 型，对企业研发投入强度与企业规模进 行了研究，表明：企业管理者的决策决定 着

16、企业进行技术创新、管理创新力度。 另外有学者从激励机制和监督控制两方 面，在股东单位任职的董事通过积极的 监督以及所具有的信息优势对其研发投 入产生显 著的作用；外部对立董事、 内部董事和董事会规模与企业研发投入 水平不存在显著关系。 产品研发项 目管理 与一般项目相比，产品研发 项目具有以下特点： (1)技术含量高，具有较强的创新性。产品研发过 程中未知领域较多、创新点多、探索性 强、不确定性大，这些都会带来进度方 面的风险，且风险源多、风险性大。（2）投资规模大。产品研发项目往往需 要投入大量的资金。按照一般规律，投 资规模越大，则投资者所面临的风险也 越大。 （3）项目周期长。从产品 研

17、发项目的立项到定型投产，要经历许 多复杂的环节。在此期间，客户需求的 改变、市场供求关系的变化、科学技术 的进步、国内外经济形势的变迁都会对 项目的最终成果造成影响。这些不确定 因素一旦发生，就会对项目前期的投入 造成风险损失。 （4）项目进度延 迟损失巨大。一旦产品研发项目进度发 生延迟，不但会减少获得的利润，更重 要的是浪费了时间，失去了提升企业自 身竞争力的机遇，甚至有可能危及企业 发展和生存的空间。 经过对国内 企业产品研发现有组织模式的考察和细 分，我国现有企业产品研发的组织结构 主要为线性和并行两种基本类型，以及 一些从这两种基本类型衍生出来的组织 模式。 线性研发组织模式，根据对

18、 象和内容不同，串行机构可分为职能分工和产品分工两种组织模式。 并行研发组织模式，组织跨部门、多学科 的研发小组，在一起协同工作，对产品 设计、工艺、制造等上下游各方面进行 同时考虑和并行设计。 以上两种组织模式各有优缺点，但都没有综合地 应用资源和优势。项目管理概述 项目 的概念 “项目”在很多领域中得 到应用，从不同的角度，“项目”被赋予 了不同的定义，不同的专家对项目” 概括的定义也有不同，例如，从投资行业 的角度来说，一些专家将“项目”定义 为具有相同性质的投资，或者是企业内 部同一个部门内的相关的所有的投资都 可称为一个“项目”。在建筑行业来说， 一个项目就是一个建筑的从立项到验收

19、的整个过程。 总结各种不同的定义,从项目的具体要求和特征，从本质上概 括地定义“项目”即：指一系列相关的、 复杂的并有独特性质的活动所组成的一 项一次性的任务，并且所有工作都要围 绕一个预先设定好的目标进行的，需要在一定的时间、资金、资源的约束下，按 照相关规范完成的一系列的活动。 所有项目都要包含基本的三层含义： 有一定的目标,根据总目标设置相关 子目标，展开一系列的任务；（2）有一定 的约束条件，要在预定的时间、资源、资 金的限制下进行；（3）满足一定的性能、 数量、质量或者技术的要求。项目管理 的概念 管理，即指人们为了达到一定的目标，围绕所要管理的对象进行的 计划、组织、领导、协调、控

20、制等一系 列的活动。所以，项目管理就是以一个具 体项目为管理对象展 的一系列的管理 活动。项目的各级管理人员按照要求，在 一定的约束条件下，运用管理学中的相 关的理论、方法，对其特定的项目从开始 到结束，进行全过程的有效的管理，即从 项目的立项、投资到项目结束的全过程 进行计划、领导、组织、指挥、协调、 控制等，最终使项目目标顺利实现的科 学的管理过程。 项目管理的特征现代项目管理理论认为，项目管理是运用各种相关知识、技能、方法、工具和 手段等资 源，为实现项目预定目标 而展开的有计划有组织的一系列管理活 动。 应该说，这个定义还是比较准确的。从这个定义中我们可以分析得知, 既然项目是有目标、

21、有时间、费用、质 量、环境等一些条件限定的，那么项目管 理就必然会存在以下几个方面的特点: （1）目标的明确性 任何项目都具有 明确的目标，这一目标将通过对项目的 质量、进度、费用安全、资源等方面的 具体要求来明确，项目的参与各方都必 须在满足这些要求的前提下展开各项工 作，通过各方的努力来最终实现项目的 预定目标。 （2）实施的组织性对一个项目进行管理需要建立一个组织 或机构，这个组织或机构要有职责、有分 工、有权限，为实现项目目标哦，组织之 间要相互配合、相互信任、相互协调，一 次项目管理是一种组织行为。 （3）责任的具体性 在项目的实施过程 中，项目参与各方都有自己的具体的职责和任务，这

22、些职责和任务一般通过项 目合同来确定，通过相应的规定来约束。 为了完成各自的任务，项目管理机构要 制定相应的制度和规定，赋予完成该任 务人员相应的权力，使项目的各项责任 落到实位。 （4）工作的相关性对项目的管理是一个全过程的整体性管 理，它包括项目的前期策划、项目立项、 项目设计、项目实施、资源共享等各个 方面，管理的内容不仅多种多样，而且各 内容之间还紧密相关，前一个阶段的工 作成果是后一个阶段工作的基础，后一 个阶段的工作是前一个阶段工作的延 续。如果在工作的相关环节中出现问题， 那就有可能给相关的其他任务带来影响, 致使项目出现冲突和矛盾，严重的情况 下还可能导致项目的失败。 （5）管

23、理的动态性 在项目管理的过程中， 鉴于环境、气候、政策、费用、地理位 置等条件的变化，为了对项目进行有效 的管理，达到预定的目标，需要经常了解 项目发展的实际状态，将项目的实际状 态与预期目标比较，及时调整和纠偏、控 制和指导，对项目资源实施协调与优化, 使项目按照预定的方向发展。 项目 管理的主要内容 项目管理九大体系 项目管理的主要要素（项目管理中管理 人员可以支配的各种资源），主要包括 人、财、物资源，项目的需求和目标，项 目计划，项目的外部环境。根据项目管理 中的要素，项目管理的主要内容可分为 九大内容:项目的集成管理，项目范围管 理，项目时间管理，项目成本管理，项目 质量管理，项目人

24、力资源管理，项目沟通 管理，项目风险管理，项目采购管理_。（1）项目集成管理 项目集成管理是 指以实现项目整体效益最大化为目标, 对项目进行进度、质量、成本、费用等 各项目要素的统一协调管理和优化的管 理活动。利用系统管理方法、模型和工 具，综合考虑项目从立项到验收的全过 程的变动，对项目一系列相关活动进行 整合，引导项目达到预先设定的目标和 投资效益的管理模式。 （2）项目范 围管理 项目范围管理指为了达到 项目的预定目标要做的内容，是细化了、 具体化了的项目目标。把项目目标进行 细化和具体化，明确界定项目范围，有助 于进行项目管理和项目的绩效考核。所 以，项目范围管理就是为了实现项目目 标

25、，对项目涉及的任务进行有序管理和 控制的过程。主要包括项目的背景描述, 预定目标，工作分解，项目范围的变更与 控制，项目资料的收集与验收，项目交接 等多方面的工作。(3)项目时间管理 项目时间管理是为了保证项目能够在预 定工期内完成而进行的相关管理过程。 在项目开始之前制定详细的进度计划, 确定项目具体任务、任务的先后顺序、 各项任务的工期。在项目实施过程中，对 项目进行实时监控，进行进度计划的变 更，确保各项工作按时完成。 (4)项目成本管理 项目成本管理是为了确保项目实际发生的成本、费用不超过 项目预算成本、费用的管理过程。主要 包括资源计划、成本估算和预算、项目 成本控制、项目成本结算等

26、工作。项目 成本管理也是为了使项目能够在预算内 以最高经济效益完成预定目标而进行的 一系列管理过程。 （5）项目质量管 理 项目质量管理是指为了保障项 目最终能满足一定的性能、数量、质量、 技术质保等质量目标的要求而进行的一 系列管理活动。包括确定项目质量目标 和职责，并进行质量计划编制、质量保 证、质量控制和质量审查，进行全过程的 质量管理。最终目的就是生产出符合消费者消费要求的产品。 （6）项目人力资源管理 项目人力资源管理为 了保证项目有关人员能够高效的发挥而 进行的一系列的管理工作。主要包括组 织机构的设置，人员的配置，团队建设等 一系列工作。 人是项目中最重要的 元素，有效的进行人力

27、资源管理是项目 管理中的一个关键点。（7）项目沟通管 理 项目沟通管理即保证项目信息能够有效合理的交流而进行的管理活 动。沟通是任何工作，任何场合都必不可 少的过程。在一个项目生命周期中，每个 阶段的成败都至关重要，良好的沟通渠 道，信息交换传递系统可使项目管理者 了解整个项目的信息，从而能够更加合 理的做出相关决策。而且,完善的信息管 理机制还可以降低风险，做好风险规避 和预测。 （8）项目风险管理 项目风险管理即对项目整个周期中运用各 种技术，进行风险识别、风险评价、风险 处理、风险监控等工作。风险管理的最 终目标，是以最小的成本实现项目效益 的最大化。通过风险分析、风险识别、 风险处理、

28、风险监控可以使项目管理者 更全面的了解项目的风险，通过获得相 关数据、资料和信息，更有针对性的做出 对策，处理风险减少损失，抓住机会、利 用机会来获得更大收益，通过对项目具 体情况的深入了解，有利于项目管理者 做出更符合项目发展的决策，是项目减 少风险，确保项目目标的顺利实施。(9)项目釆购管理 项目釆购管理是 指为获取项目实施所需的物资而进行的 管理工作。项目釆购的主要原则包括，经 济性和效率性，均等的竞争机会,促进发 展，透明度。釆购的主要流程有：采购前 的准备工作，制定采购计划，采购方式的 选择，采购实施， 目前多以招标采 购为主。企业研发项目概述 研发 项目及管理的概念 在研究企业研

29、发的投入之前，首先需要明确研发的概 念。研发即研究与开发，其中研究视为了 发现新事实，获取更多额外信息而进行 的调查，通过有创意和有计划的调查，获 得所需的科学技术知识和概念理解。开发是指：一种将现有知识与新的研究成 果结合起来的技术活动，在开始正是企 业的生产或产品实际使用前，把研究成 果或相关知识用于计划或设计具有实质 性改进或是改良的材料、设备、产品、 流程、服务等方面,其中不包括以下几种 行为： (1)当前产品的生产工序日 市场预测活动的分析研究。研发活动是 促进企业成长的动力和 源泉，企业 要想在积累的市场竞争中战胜对手，赢 得竞争的胜利，研发成为企业提高竞争 力的必然选择。因此，研

30、发活动越来越受 到企业家的重视。综上所述，将企业研发 投入项目定义为“通过管理体制,技术、 理念等创新，在未来可能对企业产生效 益的可行投资项目” O研发投入管理，即 围绕研发投入项目的计划、实施、验收 等工作流程而展的一系列的管理过程。研发项目的特点及类型 （1）企业的 研发活动具有以下几个特点：第一，研发 活动具有高收益性。企业进行研发的目 的就是想要占领新市场，获取超额收益。 企业进行研发活动产生的新技术在现有 市场的技术中往往处于领先地位，创新 程度较高，一旦研发成功并且获得市场 认可，这些研发活动所催生的新产品所 产生的收益也是传统产业所不能比拟 的。事实表明，进行创新产品的研发，能

31、 产生前所未有的高附加值，成为生产社 会效益和经济效益的倍增器。研发活动 的这一高收益性也正是许多企业争相进 行研发投入的首要原因。 第二，研 发活动具有高风险性。研发活动从投入 实施到最终成功需要经历一个相当长的 过程，在这个过程中充满着许多不确定 性，这种不确定性使得研发活动具有较 高的风险，主要表现为 1）研发投入 形成知识资产或无形资产的不确定性; 2）企业运用研发所获得的知识资产和无 形资产来创造价值的不确定性；3）研发 活动的收益递延不确定性； 4）技术 外溢性以及知识产权保护力度不足所造 成的企业独享收益的不确定 性。导 致研发活动失败的风险主要有技术风 险、市场风险、管理风险和

32、政策风险等 等。第三,研发活动具有“溢出效应” O 所谓“溢出效应”又叫做“外部性”， 对其研究可以追溯到马歇尔首次提出的 “外部经济”，它是指一个经济主体的 行为对另一个经济主体的福利所产生的 效应，而这种效应没有通过货币和市场 交易表现出来。这里所指的研发活动的 “溢出效应”主要是指企业的机型研发 投入取得成功后所带来的收益，即进行 研发投入的企业在研发成功占领新市场 后，并不可能独享研发投入所带来的全 部经济收益，其他外部企业会迅速对新 技术进行模仿，挤占研发企业的创新收 益。作为当今社会研发活动作重要的主 体，企业在进行研发投入执行，必须考虑 研发活动的上述特点，在高回报与高风 险之间进行权衡，在主动研发与等待之 间进行决策。 研发费用包括所有直 接属于研发活动的费用，以及可以再合 理的基础上分摊到这些活动的费用，其 具体包括： 1）于研究和开发活动而 产生的间接费用； 2）研发人员产生 的薪酬、工资等与研发活动相关的人工 成本费用；3）于研发活动导致的固定资 产的折旧； 4）于研究和发活动的 需要，而产生的材料和劳务费用； 5） 其他费用，例如产品研发的专利费的摊 销。此外，研发费用并不包括销售费用。 总之研发投入的实际界定范围应包含用 于研发活动的装置设置、原材料、人工 成本、服务、无形资产以及其他间接费 用等。 企业之间的竞争日趋