《战略采购及供应商管理》.docx

1、战略采购及供应商管理课题：战略采购及供应商管理主讲：李文发一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，企业流程管理，流程再造人士，采购谈判人士，跟单人员，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。二、【培训时间】2天/12小时三、【课程背景】当代企业面临能源原材料价格上涨、客户需求个性化强、技术更新加快、采购成本高、部分供应商垄断、开发供应商难度加大等严峻形势，迫切需要用战略思维构筑企业可持续发展的战略采购，更新采购观念和创新采购模式。如何认识采购本质、如何进行采购产品成本分析，如何降低企业采购成本，如何进行供应商有效沟通和高效谈判等工作变得更加重要。 拥有并保持一个具有高度

2、竞争力的供应市场，具有成本领先优势，对任何一个公司，都是具有关键战略意义的。随着市场竞争的趋激烈，面对日益严峻的成本压力和残酷的市场挑战，企业寻找合适供应商提供价廉物美的产品和服务，已成为影响企业未来市场竞争能力的关键因素。因此通过科学的成本和价格分析,有效的控制成本，合理的供应商管理,提升采购谈判正能量,从而大大降低企业供应链成本。四、【课程目标】了解战略采购管理的基本要求和基本方法和流程解决战略采购管理中出现的问题有哪些工具的运用采购成本和价格分析的方法正确分析供应商报价的方法掌握使用多种降低采购成本的工具和方法了解影响成本及采购价格的因素和管理的目标掌握成品定价的方法和策略掌握高效的谈判

3、方法策略和技巧掌握与供应商有效沟通促进谈判的有效行为通过现场采购谈判模拟演练使谈判落地五、【课程大纲】第01部分：战略采购系统认知篇战略采购管理的及采购系统流程优化（培训目标掌握战略采购的核心要求和流程控制，采购人员和团队的组织要求）一、战略采购系统的本质1、战略采购的五个要素和方法2、互动：什么时候采购性价比高，成本低3、互动：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：公司采购管理成功的关键二、战略采购组织设计与流程优化1、采购组织的基本类型2、练习：采购组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理如何把控战略采购的四个

4、关键特征和六大核心价值5、建立先进的采购管理系统的要素和要求6、采购部门工作流程解读7、练习：采购流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：某集团公司高效的流程优化的作法针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、采购应具备的六大能力建设和基本素质要求1、采购的五大能力建设（1）考察你的分析能力（2）案例分析考察你的沟通表达能力（3）案例分析考察你的预测能力（4）案例分析考察你的风险管理能力（5）案例分析考察你的战略思维能力2、采购的专业知识要求（1）案例分析考察你的财务知识（2）案例分析考察你的仓库物料知识（3）案例分析考察你的生产方面的知识3、采购工程

5、师的职业素养（1）案例分析考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析考察你与供应商业务中的公正与诚实四、现场讨论与模拟演练：1、你公司采购流程如何，需要对采购流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高采购的工作绩效，你是如何做好采购的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防采购的商务腐败行为？第02部分、采购成本分析篇如何对采购成本和价格进行分析（培训目标：分析成本结构、比重、方法、工具、案例）一、采购成本对企业的影响1、采购是“第二利润来源”2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响3、采购成本管理战略思路和方法方法1、运用价值链分析方法方法2、重视无形成本动因和采购竞争优势方

6、法3、通过资源共享来降低采购成本方法4、利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较二、采购人员必备的财务能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用三、对企业采购成本的全面认识问题1、企业维持成本问题2、企业订购成本问题3、企业断料成本问题4、采购不当的间接成本问题5、供应商的生产成本结构6、现场互动：如何降低供应商的生产成本？各成本占的比例如何？分别提出降低成本的方法7、案例分析（1）供应商成本构成分析表解析8、案例分析（2）材料成本构成分析 四、如何进行采购成本分析 问题1、分析产品的成本结构问题2、制定本公司的分解报价表问题3、重点关注总

7、成本分析五、对采购价格的调查工作如何展开问题1、如何确定采购价格调查的主要范围问题2、如何进行采购价格信息收集问题3、采购价格信息收集渠道有哪些4、现场讨论:如何处理采购市场的调查的信息资料？六、如何进行采购价格分析1、现场讨论：全面立体剖析供应商的报价如何入手？2、互动分析：价格分析中要考虑的项目：影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论：如何进行采购价格的计算？七、进行成本分析的重要工具和方法工具1、采用VA法（价值分析法）进行成本分析工具2、了解价值工程法的工作原理工具3、正确运用价值分析的工作流程工具4、了解产品生命周期对成本的影响工具5、学习曲线分析法6、案例分析盈亏平衡分

8、析、学习曲线分析法分析、企业总拥有成本案例分析、价值分析/价值工程(VA/VE)案例分析7、现场讨论：不同采购品项，研究采用哪种分析方法八、影响供应价格的因素1、影响供应商报价的因素2、技巧有关报价的三个技巧3、策略合适报价的一般策略4、报价定价策略与产品生命周期的关系5、案例分析如何进行渗透报价定价？如何进行撇脂报价定价？九、价格分析和计算的11种方法十一、综合案例分析：1、案例分析集团对大宗原材料比价采购技术运用2、案例分析某厂采购成本会计数据分析3、案例分析宏华集团生产设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析公司SAP/ERP系统对供应商成本分析5、案例分析公司成本和价格分析与控制第0

9、3部分：采购成本控制篇企业降低采购成本的策略和方法（培训目标：分层分析降低成本的方法和策略）一、降低采购成本的策略之一管理好采购人员1、现场讨论：为什么说采购人员容易出事如何管好采购人员2、方法1选人重人品、用人重绩效3、方法2轮换与审计4、方法3设立供应商投诉专线5、案例分析集团公司的采购职业道德规范二、降低采购成本的策略之二活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析采购物品的“采购半径”成本和风险管理三、降低采购成本策略之三日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准

10、化5、推动全球采购6、案例分享集团公司采购的成本节约成功经验分享四、降低采购成本策略之四精益库存管理降低采购成本1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本五、降低采购成本的策略之五供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计，减少变更6、案例分析采购供应商由被动变主动界入规避风险降低成本六、综合案例分析和现场讨论：1、案例分析行业协会对企业降低采购成本的方式进行调研，通过数据分析如何实现采用这些模式

11、或策略降低成本？2、现场讨论您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享？第04部分：供应商管理篇供应商开发、认证、选择、评估和关系管理新思路（培训目标：明确供应商的全面管理与关系的改进）一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程关键点在哪里6、案例分析高效的供应商开发流程介绍二、进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应提供哪些资料给企业如何认识和掌握这些资料的真实性3、供应

12、商调查的要素和要求4、如何组建供应商调查团队5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、方法1如何对供应商样品进行测试认证？4、方法2如何进行供应商中试认证？5、方法3如何进行批试认证？6、方法4如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？7、案例分析某集团公司供应商调查项目分析8、现场练习表单设计：请每个小组进行讨论，然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表（主要强调要调查的项目和重要方面）四、供应商

13、的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1供应商评价的主要方法4、方法2供应商评价体系的设计5、案例分析：案例工具1：公司的供应商评价体系（结构和内容）案例工具2：公司供应商考核评分表案例工具3：公司供应商评价办法 五、如何改善供应商绩效 1、策略1建立供应商绩效指标2、策略2鼓励供应商早期参与3、策略3加强与供应商的沟通和反馈4、策略4实施供应商改善项目5、案例分析案例分析1：公司供应商评价指标案例分析2：供应商评价权重分析六、如何培养优秀而忠诚的战略供应商1、方法1如何看待我们的供应商2、方法2如何选择合适的供应商3、策略3对待供应商有什么策略4、方法4在公司利益和

14、供应商的利益面前如何实现双赢七、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作八、应对强势、弱势供应商的策略1、策略1如何应对强势供应商2、策略2如何整合弱势供应商资源九、有效地供应商整合1、工具1供应商数量整合2、工具2减少供应链中不增殖的活动十、建立供应商的激励机制1、实战案例：美国.日本和韩国的供应商控制模式2、实战案例：合资企业对供应商的激励机制的尝试第05部分：采购交付与品质篇提高采购交付能力改进产品质量一、交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题4、采购交期跟催常用方法和工具介绍（1）常规

15、跟催（2）定期跟催（3）物料跟进表（4）物料跟催箱5、采购各阶段交期跟催要点（1）下单阶段跟催要点（2）订单执行阶段跟催要点（3）生产阶段跟催要点（4）交货阶段跟催要点二、供应商交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料七、案例分析：1、公司交期跟催表；2、公司交期管制表三、现场讨论：1、如何缩短订单处理的周期？2、如何缩短采购周期四、物料品质控制要点1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准和规格（2）与供应商一起确认标准（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工

16、具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理五、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与六、案例分析：1、某公司是如何提高员工的品质意识的？2、公司供应商品质体系查检表3、某

17、公司实施采购质量事故责任追究制度七、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。2、如何对供应商之不合格品进行判定与处理？第06部分：采购订单与库存控制篇加强采购订单管理，提高库存周转率，降低库存量一、采购需求的分析和管理1、采购需求分析2、采购需求认证3、采购订单的条款和格式要求4、采购订单的传递和归档及跟进5、订单的处理6、小批订单的管理7、紧急订单的处理二、库存管理1、库存管理的核心思想2、库存成本的构成3、提高库存准确度三、如何加速仓库物料周转率1、衡量一个企业运营好不好，排在前四位的指标2、库存的周转的两个指标3、加速库存周转的意义四、如何降低库存量1、供应商管理库存2

18、、与供应商的关系发展3、共享的信息平台五、库存量的设置与计算1、安全库存的设置与计算2、最低库存的设置与计算3、最高库存的设置与计算4、订购点设置和订购量计算六、案例分析与现场讨论：1、某公司的VMI/JMI/JIT分析2、哪些物料不可以设置库存量,为什么第07部分：采购谈判技巧篇高效采购供应商谈判技巧和议价策略一、采购谈判到底谈什么二、采购谈判的关键环节1、采购谈判的环节：询盘发盘还盘接收签约2、思考：谈判的什么环节已经具备了法律效力三、采购谈判的基本步骤和流程1、开局阶段的方法和策略实战（1）选择正确的开局方式（2）积极主动地创造和谐的谈判气氛（3）收集尽可能多的信息，探测对方情况（4）谈

19、判小技巧：会说不如会听（5）倾听容易出现的问题2、交锋阶段是核心阶段，实际操作和注意点（1）走马换将策略（2）红脸白脸策略（3）谈判技巧小贴士：角色扮演（4）声东击西策略（5）疲劳轰炸策略（6）浑水摸鱼策略（7）故布疑阵策略（8）现场练习：以下案例采用什么策略？（9）谈判小技巧：“托儿”的案例分享（10）欲擒故纵策略案例分析（11）投石问路策略案例分析（12）以退为进策略案例分析（13）最后通牒策略案例分析出其不意，最后通牒3、妥协阶段有几种类型，如何让步，让步的目的是什么打破僵局的策略四、采购谈判心理分析1、心理特征分析心理定势分析2、行为举止分析动势因素分析3、情绪波动分析五、买卖方双方优

20、劣势技术分析1、买方优势的表现形式2、观察买卖双方力量对抗情形采用合适策略（1）打压策略（2）平衡策略（3）多角化策略（4）不同策略下的行动方针六、影响谈判的五大障碍七、采购谈判议价分类技巧1、采购方占优势议价技巧-压迫式议价（1）借刀杀人，见好就收，切勿割颈竞争案例分析（2）过关斩将案例分析（3）化整为零案例分析（4）压迫降价，切勿以牙还牙，杀鸡取卵案例分析2、卖方占优势的议价技巧（1）迂回战术，寻求委托代理案例分析（2）直捣黄龙，原厂直供案例分析（3）哀兵姿态来日方长，感恩图报案例分析（4）釜底抽薪进行成本分析和核算案例分析3、买卖双方势均力敌时议价技巧（1）欲擒故纵案例分析（2）差额均摊

21、、中庸之道案例分析4、当供应商要提高价格时议价技巧（1）直接议价协商（2）间接议价技巧八、杀价绝招六式1、咄咄逼人，开低走高一开始就斩尽杀绝，然后逐档提价2、置死地而后快，欲擒故纵迫使对方让步3、鸡蛋里挑骨头，百般挑剔4、疲劳轰炸，死缠烂打5、直讲经费紧张，博得对方同情6、施以哄功，可以给他搭桥作媒九、案例分析：某公司对项目的洽谈的具体实践运用了什么谈判策略十、角色扮演现场演练1、现场进行分组分采购方与供应商方和评审方三类组别2、针对公司一个采购项目进行双方谈判（选择的项目尽量双方熟悉的更好）3、注意事项：（1）你会采取什么策略（2）注意什么问题（3）做好哪些准备（4）谈判成功关键点是什么（5

22、）谈判的最终目的是什么4、学员评审组进行点评点评双方各采用了哪些谈判策略和技巧，优劣势5、讲师综合评价第08部分、学员互动篇学员提问，解决问题李文发著名采购/物流/供应链管理品牌专家一、【专家背景】武汉大学学士，华南理工大学EMBA硕士，新加坡管理协会高级顾问，PPT国际职业培训师；清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授；30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训；17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务；13年专职管理咨询顾问和培训授课经验；中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者；中国供应链管理联盟高级顾问；中国、国际注册采购师职业资格

23、授权讲师；中国十强精益生产管理讲师；中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。二、【核心价值】企业工作经历：李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者，他拥有17年外企、港企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC运营管理一线现场实战管理经验，曾任固特集团采购供应链总监，韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理，华科集团采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理。90年代中期，作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。培训咨询经历：李老师拥有13年的专职培训咨询经验，

24、曾帮助多家国有企业，外资企业，中小型民营企业做过80多个整体的采购与供应链及JIT精益现场管理和改善咨询案，多年的现场咨询成功项目，为李老师授课，提供了大量的落地实战案例。从业核心价值：30年以来，李老师最早将企业采购与供应，需求预测精准分析，柔性生产计划管理，立体化智能化仓库管理、精益物流管理、精益生产运营管理整合成企业供应链集成管理，将企业组织、上下游客户和供应商融合成一个实现增值流的整体，从而找到一条将企业和员工、供应商和客户间创造神话般双赢的根源。最早将精益供应链集成一体化管理作为一个行业培训领域，推向全国！作为中国第一代精益采购与物流供应链管理的引领者、开拓者、播种者和实践者，他培训

25、行程全国31个省、自辖市和自治区，每年均授课量200多天，年授课量居全国讲师同行中前列,被业界同行推崇为采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”！接触过的企业家、企业高管无数。多年来，他努力引导企业改变传统的采购模式、计划模式和运营运营方式，通过对企业内部和企业间上下游的供应链模式转型、联盟融合、协同，快速降本，实现增值。三、【授课风格】 李老师培训主张“三不”（不忽悠、不虚假包装、不吹棒）和讲究“三实”（实干、实料、实用），在培训中以实战案例开眼，意识入手开刃，解决实际问题见长。理论与实际相结合，辅以小游戏，管理视频，小组讨论，情景模拟等培训方式，通俗易懂，诙谐幽默，深受企业和学员喜爱和极高评价

26、。四、【品牌课程】精益供应链集成管理 采购管理专业技能提升 采购成本控制与供应商管理与谈判技巧 招投标、合同管理与法务风险规避 供应链全面成本分析与控制 立体化仓储管理与现代物流配送 多种少量生产交期管理与排程技巧 柔性生产计划与物料控制PMC 精益物料管理与库存控制 新时代智慧物流与供应链协同管理 设备、行政非生产采购管理与控制。五、【服务客户】通讯金融业：华为科技、三星通讯、步步高集团、联想科技、中国电信、中国移动、中国银行惠州支行、中国银行东莞支行、中国工商银行. .电商（跨境）行业：广州棒谷集团、亚马逊集团、京东商城、长沙当当网、5.8同城、日本7-11、优衣库家居家纺业：杭州顾家家居

27、、北京克拉斯、富宝沙发、万家沙发贸易（北京）公司、宜家集团、东莞宝林、杭州华唐、宁波富邦、深圳兴利、香港简欧集团、富安娜公司、金盾服饰公司、浙江华欣家纺、深圳维纳诗床上用品公司、佛山嘉韵家饰、江苏紫罗兰家用纺织品、广州梦特娇医药行业：石家庄以岭药业、云南白药、北京药业集团、江苏南京正大丰海制药、山西振东药业集团、哈尔滨哈药集团、联邦制药、三九集团、山西亚宝药业公司、上海国药集团、河南仲景药业、新昌药业公司食品、日化工业：中粮生化、成都新都化工集团、浙江物产集团、大宝化工制品、恒利化工材料、三友化工集团、拉芳集团、澳思美日用化工、隆利奇集团、嘉宝日化集团、丹麦曲奇食品、广东甜甜乐食品、无锡凯得灵

28、糖果食品厂、深圳糖果乐园食品、广东可罗食品、天津大成食品集团、湖南绝味食品集团。汽车行业：长春一汽大众、广汽研究院、东风丰本、力帆研究院、华晨宝马、东风日产、北京奔驰、摩比斯集团、北京汽车集团、重庆长安汽车、厦门金龙汽车、神龙汽车、深圳航盛集团、湖北骆驼集团、陕西汽车集团、中国中车时代、华集汽配、上海大众集团、丰田集团、东风悦达起亚、一汽奥迪、东方电气集团、亚普汽车集团、德根芬（鹤壁）汽车集团、喷达汽车集团、泰盛汽车集团、斯美达汽车集团、理研汽车集团、凌云汽车集团. .物流物业：河北物流集团、顺丰速递、新希望集团物流、广州港物流、大连港务局、深圳盐田港物流、WAL-MART物流、中粮集团、沃尔

29、玛物流中心、北京万家物流中心、深圳福田保税区物流中心、深圳联想物流中心、山西振东股份物流中心、上海大众物流中心、顺丰物流中心、圆通快递公司、中信物业、华丰物业集团、赛格物业. .房地产公司：万达地产、万科集团、碧桂园、龙湖地产、中信房地产、华润制地、远洋地产、金科实业（地产）股份、新世界地产能源钢铁煤炭行业：长江三峡、无锡国联能源、华北电网、南方电网、东北电网、茂名石化、天津电力、中电投、爱默生、大唐新能源、粤电集团、大庆油田、中国海洋石油、中国神华神东、中国华能集团、宝钢集团（钢铁）. .电子电器业：顺德美的集团、海尔集团、歌尔声学、漫步者电子集团、TCT电子、歌尔股份、华勤集团、金立电子、合兴电子、中深光电、百一电子集团、东聚集团、固特电子、华科电子集团、东莞伟创立集团、东芝泰格、NEC中国、创维电子、茂元电子、凯尔斯电子、顶美电子、茂弘电子、达宏电子、光宝集团、卓瀚电子、恒通电子、美维电子集团、熬器电子、恒达电子、高科润电子、精灵电子、三达电子集团、翰宇电子. .烟草行业：贵州毕节烟草、中国烟草集团、广州烟草公司、红河烟草公司、合肥烟草公司、杭州烟草公司、重庆烟草有限公司