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1、员工绩效考核方案范文3篇教程文件员工绩效考核方案范文3篇 企业项目治理是企业运营治理的重要组成部分,在古代企业的运营治理中发挥着越来越重要的作用。绩效考评就是一项具体的项目治理活动，本文是学习啦小编为大家整顿的员工绩效考核的方案范文，仅供参考。 员工绩效考核方案范文一： 一、考核目的 为构建公司的古代人力资源治理体系，健全和完善绩效治理工作，促使公司持续、快速、稳固发展，特制定本治理制度 为公司员工薪酬调整提供根据 为公司员工晋升提供材料 为公司员工培训工作提供方向 促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核准则 公开性准则 应最大限制缩小考核者和被考核者单方对考核工作的奥秘感，业绩标准和程度经

2、过协商制订，考核结果公开，考核工作制度化。 主观性准则 用理想谈话，切忌客观和武断，按个体的相对标准进行考核，疏导员工始终改进工作，避免人与人之间的攀比，破环勾结精神。 与指标治理相结合的准则 指标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用指标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司一切员工，包括：各职能部门、上司子 公司的普通治理人员和普通工作人员。 第二条考核形式 对普通治理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、上司子公司评分，是对全体业绩的评价，表现了员工对部门、上司子公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，表现了对员工个人岗位业绩的评价。对于普通工作人员，以岗位评分为主。 一、部门

3、、上司子公司评分 依照粤丰团体子公司人力资本绩效考核方案中规定的形式，由人事治理部门对部门要害业绩以及子公司业绩进行考核评分。 二、岗位评分 岗位指标考核 一、确定岗位指标 依据团体公司确定的部门、上司子公司指标，由个人直接主管进行指标分解，经过和个人的协商，制订个人的岗位指标。普通治理人员和工作人员的岗位指标在上年度12月20日之前确定。 二、拟定工作计划 依据确定的岗位指标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作估计进度、对工作重要性的阐明以及工作需求配合的事项。 三、指标执行状况

4、检查 个人直接主管按月检查个人岗位指标的执行状况，检查结果填入工作计划检查表，由考核担任部门备案，作为年底综合考评的根据。 四、困难解决 指标执行进度落后或执行发生困难时，应依据该项成绩的重大水平与影响大小，进行解决。 1.该成绩仅属个别成绩，由指标执行人与直接主管下级钻研改善方案处理，并将解决意见及解决状况填入工作计划检查表。 2.确实因为内部要素或外部暂时不可处理的要素公司做出的指标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度指标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。岗位业绩评价 依据个人工作计划的完成状况，由考核小组及个人直接主管依照考核表对个人岗位业绩进

5、行评分。 三、评分形式 普通治理人员评分形式 1.由考核小组依据被考核人的工作计划完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。 3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。 4.人力资源治理部门对部门要害业绩、上司子公司业绩的评分占个人考核总分的30%。 普通工作人员评分形式 1.由考核小组依据被考核人的工作计划完成状况对其进行评分，占个人考核总分的30%。 2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，依据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。 3.由被考核人员之间互评，

6、占个人考核总分的20%。 第三条考核安排 一、考核小组 在公司职能部门，由部门担任人组织;在上司子公司，由公司担任人组织。 二、考核时间 对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行状况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。 三、考核留意事项 在每一级人员考核打分过程中要坚持准则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本依照A级的占8%、B级的占12%、c级的占60%，D级的占15%分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当添加;相同如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当添加。 四、考核面谈 个人直接主管就

7、考核要项、考核问题评定替换意见，互相沟通，达成分歧。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。 五、考核结果反馈 考核核定后，应将考核结果及评语告诉员工自己。在一定时间内，不服者准予依照规定程序提出申述，由考核小组复议，复议决定后的问题即为最后核定的问题。 六、考核结果运用 依据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制定员工薪酬的根据。 员工绩效考核方案范文二： 一、总体思绪 考核目的 为了全面并简约地评价公司设计人员的工作问题，贯彻公司发展战略，结合设计人员的工作特点，制订本方案。 适用范围 本公司一切设计人员。 考核目标及考核周期 针对设计人员的工作性质，将设计人员的考核

8、内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。 考核目标类型 考核周期 考核关系 由设计部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组担任考核。 二、考核内容设计 工作业绩目标 工作业绩考核表 要害性业绩目标考核指标值权重得分新方案设计周期实际设计周期比计划周期提早?天20设计评审满意率设计评审满意率达到100%10项目计划完成率项目计划完成率达到100%10设计的可生产性成果不能投入施工状况发生的次数少于?次5设计成本降低率设计成本降低率达到?%以上 设计完成及时率设计完成及时率达到%以上15设计方案采用率设计方案采用率达到%以上10设计改造费用控制率设计改造费用控制

9、率达到?%10设计服务满意度对设计服务满意度评价的评分在?分以上10设计材料归档及时率材料归档及时率达到100%5 工作态度目标工作态度考核表 考核标准 目标名称标准得分标准得分标准得分工作责任心强烈30有24普通18工作踊跃性非常高25很高20普通15团队认识强烈25有20普通15学习认识强烈20有16普通12 工作能力目标 工作能力考核表 目标名称标准得分标准得分标准得分设计能力非常强20较强16普通12创新能力非常强15较强12普通8沟通能力非常强10较强8普通6学习能力非常强15较强12普通8理解能力非常强10较强8普通6年度绩效考核 年度绩效考核表 标准得分无6无5无5无4标准得分较

10、弱4较弱3较弱2较弱3较弱2总分30252520总分3025201510 目标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100顺便加分事项： 注：顺便加分事项需求附相干证实资料绩效考核总评： 绩效改进意见： 期末评价 优良：出色完成工作任务符合要求：完成工作任务尚待改进：与工作指标相比有差距 考核者：被考核者： 年月日 三、考核实施 设计人员的考核过程分为三个阶段，造成残缺的考核治理循环。这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。 计划沟通阶段 考核者和被考核者进行上个考核期指标完成状况和绩效考核状况回顾。 考核者和被考核者明确考

11、核期内的工作任务、工作重点、需求完成的指标。 计划实施阶段 被考核者依照本考核期的工作计划开展工作，达成工作指标。 考核者依据工作计划，指点、监督、协调上司员工的工作进程，并记录重要的工作体现。 考核阶段 考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。 1.绩效评估 考核者依据被考核者在考核期内的工作体现和考核标准，对被考核者评分。 2.结果审核 人力资源部和考核者的直接下级对考核结果进行审核，并担任解决考核评估过程中所发生的争议。 3.结果反馈 人力资源部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并探讨绩效改进的形式和途径。 四、绩效结果运用 绩效面谈 考评者对被考评者的工作

12、绩效进行总结，并依据被考评者有待改进的中央，提出改进、进步的期望与措施，同时共同制订下期的绩效指标。 绩效结果运用 1.薪酬调整 设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。 年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的下限。 年度绩效考核得分在80分到95分的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的下限。 年度绩效考核得分在60分到80分的，薪资等级不变; 年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的上限。 2.培训 年度绩效考核得分在80分以上的员工，有资历享用公司安排的提升培训。年度绩效考核得分在70分以上

13、的员工，可以申请相干培训，经人力资源部批准后参加。年度绩效考核得分在60分以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。 五、绩效申述 申述受理被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面方式向人力资源部绩效考核治理人员申述。 提交申述员工以书面方式提交申述书。申述书内容包括申述人姓名、所在部门、申述事项、申述理由。 申述受理人力资源部绩效考核治理人员接到员工申述后，应在三个工作日做出能否受理的答复。对于申述事项无主观理想根据，仅凭客观臆断的申述不予受理。 受理的申述事件，首先由所在部门考核治理担任人对员工申述内容进行考察，然后与员工直接下级、共同下级、所在部门担任人进行协调、沟通。不能协

14、调的，上报公司人力资源部进行协调。 申述解决答复人力资源部应在接到申述申请书的10个工作日内明确答复申述人。 员工绩效考核方案范文三： 员工绩效考核治理办法 第一章总则 第一条目的 为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与束缚机制，对员工进行主观、公正地评价，并经过此评价正当地进行价值分配，特制定本办法。 第二条准则 严厉遵照“主观、公正、公开、科学”的准则，真实地反映被考核人员的实际状况，避免因个人和其他客观要素影响绩效考核的结果。 第三条指点思维 建立主观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与束缚机制，为科学的人事决策提供可靠的根据。 第四条适用范围 本办法适用于事业

15、部职能部除治理干部以外的整体员工，网，二级子公司可参照本办法建立各单位外部的绩效考核制度。 第二章考核体系 第五条考核对象 类员工：工作内容的计划性和指标性较强的员工类员工：每月工作性质属反复性、日常性工作的员工 第六条：考核内容 1、业绩考核：类员工次要参照各部门月度工作计划并根据工作指标进行考核;类员工根据职位阐明书进行考核。 2、能力考核：经过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。 3、态度考核：经过员工日常工作体现和行为，调查其工作责任感和 第七条：考核形式 考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核形式。 第三章考核实施 第八条考核机构 人力资源部：作为事业部人力资

16、源工作的归口治理部门，担任绩效考核制度的制订，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指点和监督二级子公司绩效考核工作。 二级子公司人事部门：作为事业部上司二级子公司人事零碎的归口治理部门，依照事业部员工绩效考核治理办法和其他无关制度的规定，担任本单位绩效考核制度的制定和实施工作。 第九条考核周期 以半年为考核周期，年终进行综合评定;新聘员工以试用期为考核周期。上半年：1月1日-6月30日;下半年：7月1日12月31日。具体时间以告诉为准。 第十条考核流程 依据职位阐明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资源部帮助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将

17、考核结果报事业部人力资源部。 第四章考核结果的使用 第十二条培训 在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考材料，了解员工的培训须要，从而有效地开展培训工作。第十三条岗位轮换和晋升 在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境顺应能力。注：工资序列升每半年进行一次，在每年2、8月份依据考核结果进行调整。 员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限度： 职务晋升; 在市场业务发展、技术创新、新事业开辟及外部治理等方面作出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。 第十五条绩效收益 某一般员工年中绩效收益=该职能

18、部一般员工年中绩效收益发放总额计提系数 计提系数=EiPi/EiPi Ei=某治理人员治理工资月标准额在考核单位工作时间Pi=该员工个人绩效评价得分 i=表示某一般员工 注：个人考核结果为D等者，取消奖金的发放;试用期员工不享用奖金;在考核单位工作时间按转正后计算。 第十六条审批流程 考核结果解决表按被考核者直接主管部门主管人力资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。 第五章考核面谈与绩效改进 第十七条考核面谈 员工考核的外围是结合工作计划和指标，目的在于干部对上司的工作进行监督和指点，在工作思绪和绩效改进上提供协助，因此每次考核完结后，考核者该当与被考核者进行考核面谈，增强双向

19、沟通。 考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到： 让被考核者了解本身工作的优、缺点; 对下一阶段工作的期望达成分歧意见; 探讨制订单方都能接受的书面绩效改进和培训计划。 第十八条绩效改进 每个考核期完结后，考核者与被考核者应通过协商共同制定员工绩效改进计划书，报人力资源部备案。 第六章考核结果的治理 第十九条考核目标和结果的修改 因为主观环境的变化，员工需求调整工作计划、绩效考核标准时，经考核担任人赞同后，可以进行调整和修改。考核完结后人力资源部还应答受主观环境变化等要素影响较大的考核结果重新进行评定。 第二十条考核结果反馈 被考核者有权了解本人的考核结果，人力资源部

20、应在考核完结后五个工作日内，向被考核者告诉考核结果。 第二十一条考核结果归档 考核完结后考核结果作为保密材料，由人力资源部归入被考核者个人档案并担任保存。 第二十二条考核结果申述 被考核者如对考核结果有异议，首先应经过单方的沟通来处理;如不能妥善处理，被考核者可向事业部人力资源部提出申述，人力资源部需在接到申述之日起十日内，对申述者的申述请求予以答复。 第七章附则 第二十三条本办法由事业部人力资源部担任制定、解释及修订;第二十四条本办法自发布之日起开始实施。 附表： 1、员工工作业绩评估表 2、员工工作能力评估表 3、员工工作态度评估表 4、员工绩效考核结果解决表 5、员工绩效改进计划表 6、员工绩效考核评定细则及相干评价目标的阐明