深圳富士康人才流失的原因与对策分析.docx

1、深圳富士康人才流失的原因与对策分析高等教育自学考试毕 业 论 文富士康人才流失的原因与对策分析 办学单位：深圳大学班 级：工商企业管理2009级本科学 生：卢道金指导教师： 提交日期： 2010 年 9 月 10 日中 文 摘 要人才流失是企业中非常普遍存在的现象，在当今复杂变化的国际社会环境中人才流失的问题成为企业生存发展所必须解决的问题。人才的过度流失会不但使企业内部产生不稳定的因素，严重影响到企业的声誉地位以及员工工作的积极性和稳定性，无形中消耗更多培训、管理成本，而由于人才流失引发的人才危机更加可能对企业的发展造成致命的威胁。本文以富士康为研究对象分析了人才流失的主要原因，并深入探讨了

2、如何防止企业人才流失的对策，旨在通过研究看清问题所在以及可行的解决方法，让企业更好地发挥出人才的积极作用。关键词富士康 人才流失 原因 对策AbstractThe loss of talented people are very common among enterprises in todays complex phenomenon, changes in the international social environment of the loss of talented people become enterprises survival and development to solv

3、e the problem. Talent will not only make excessive loss of enterprise internal produce unstable factors, the serious influence to the enterprises reputation status and staffs enthusiasm and stability, virtually consume more training, management costs, and due to the loss of talented people of talent

4、s crisis sparked more likely to enterprises development of deadly threat. Based on the analysis of foxconn for research object is the main reason for the loss of talented people, and probes into how to prevent the loss of talented people, the countermeasure research aims to see the problem and feasi

5、ble solution, make enterprises better play the positive role of talents.Key wordsFoxconn The loss of talented people reason countermeasures1 绪论1 1.1选题依据1 1.2国内外研究动态12 深圳富士康人才流失的现状3 2.1公司简介及组织结构3 2.2人才流失的状况33 深圳富士康人才流失原因5 3.1社会经济因素 53.2公司组织自身因素 5 3.3人才自身因素 54 深圳富士康人才流失现状解决的对策7 4.1制定人才吸引策略7 4.1.1建立切实的

6、利益分配制度7 4.1.2逐步建立与完善绩校考核制度7 4.1.3强化企业文化作用7 4.1.4营造人性化的管理环境8 4.2建立人才约束与控制机制8 4.2.1文化上约束控制8 4.2.2公关上约束控制8 4.3加强人才管理9 4.3.1人才流入控制管理9 4.3.2人才流出控制管理9 4.3.3人才内部流动10 结论11参考文献12致谢131 绪论1.1 选题依据人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。国际上通常称之为“Brain Drain”，意思是智力外流。进入21世纪之后，国际形势正在悄然地发生深

7、刻的变化，世界多极化的趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技的进步使自然资源对经济和社会发展的支配地位正在逐步下降，而人力资源的作用不断地上升到更加重要的高度。人才已成为企业发展的首要保障。在经济进步发展，企业壮大的背景下，繁华的珠三角已经逐渐感觉到用脚投票的农民工正在逐渐将目光放在珠三角以外的地方，受到冲击最大的莫过于制造业，特别是代工企业，从来不曾放低身段的企业纷纷提高薪资待遇，投入大量精力来招揽人才。作为“全球代工之王”的富士康是一个十分值得拿来研究剖析的活标本。目前富士康人才流失的现象十分严峻，自从2010年以来，富士康的员工流失率非常高。春节过后的3个月，富士康普工的流失有15万人之

8、巨。该数字为过去流失率的两倍。人才的流失会使得企业熟练人才匮乏，企业生产能力降低，与人才流失相伴而来的是技术流失和商业机密的泄漏，这将给企业带来巨大的损失和冲击，极大地制约了企业未来的发展。1.2国内外研究动态国外对于人力资源风险研究起于20世纪60年代70年代，被誉为“人力资本之父”的西奥多W舒尔茨（1961）指出了人力资本与物质资本投资一样都具有收益不确定性，即风险性1。Seev Neumann（1978）较早研究了人力资源风险，他将人力资源风险看作是和组织雇佣相关联的一种风险，认为人力资源虽可以获得，但是重要人才并不是随时随地能够得到并顶替那些足以威胁企业生存的流失人员。因此，企业应该依

9、靠损失补救与人力资产监控计划，以减小或控制人力资源风险的损失，而这种监控计划必须以人力资本的量化为前提2。R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）认为人力资源管理受到两个方面的影响：一是内部环境，包括高层管理的目标和价值观、企业的战略、企业文化、技术、结构模式：二是外部环境，包括经济、市场、人的多样化、价值观、法律和竞争对手3。 Mousumi Bhattaeharya和Patrick M.Wright（2005）从个人、企业和市场三个层次对绩效的不确定性、规模的不确定性和成本的不确定性的对人力资源风险进行了探讨，其中绩效不确定性的来源包括三个方面：现有员工技能的陈旧、新

10、技能的需求、关键员工的流失和生产力的降低。并从期权的角度来控制风险，每种人力资本期权包含着相应具体的人力资源管理活动，也就是说这些人力资源管理活动为人力资本投资提供期权4。 在人才流失风险控制方面，Chen-Fu Chien和Li-Fei Chen（2006）认为在知识经济时代，高质量的人力资本是高新技术企业保持竞争优势的关键，运用数据挖掘的方法对高新技术产业招聘、选拔人才进行了探讨，试图为解决高新技术企业高人员流动性和高难度的人才招聘问题：Brett Badders，Lindsey CoRom Clark，Patrick M.Wright（2007）提出了运用蒙特卡罗方法进行人力资源管理决策

11、的思路，通过蒙特卡罗模拟可以直接处理风险因素的不确定性，并将不确定性以概率分布的形式表示。建立风险决策的随机模型，对随机变量抽样试验，在模拟结果分析上给出概率分布；Markel，K.S.和Barclay，L.A（2007）运用基因图（Genetic MappinK）研究风险管理与人力资源之间的关系，阐述了这两类活动必须组合运用以员工生产力最大化以及企业风险最小化5。 国外著名的学者马斯洛认为人们的需求层次从底层到顶层包括人的生理需要、安全保障需要、社会需要、自尊的需要以及自我实现的需要，其建立的需求层次模型对于人力资源管理实践的意义在于：它要求在人力资源管理实践中，人力资源管理实践要实现对人才

12、的激励必须考虑人的不同需求，通过满足人才不同层次的需求来激发人才工作积极性，获得人才对企业的认同感和归属感，从而使人才能够把个人需要同企业目标联系在一起，这样才能改善企业人才流失的现状。而普莱斯是美国对人才流失问题研究颇有成就的专家，他建立了有关人才流出的决定因素和干扰变量的模型。其中定义了决定人才流出的主要因素为：工资水平、融合性、基础交流（直接影响人才所担当的角色）、正规交流（通过正规办公渠道传递的交流）以及企业的集权化（权力集中程度）五种因素，其中前四种决定因素与人才流出呈正相关性，第五个因素则与人才流出呈负相关性。并且在普莱斯的模型中也指出，工作满意度和变换工作的机会是人才流失和其决定

13、因素之间的中间变量，工作满意度可以用来反映企业内人才对企业持有好感的程度，得到工作的机会显示出人才在外部环境中角色转换的可能性。而在前人许多研究中都发现工作满足程度与流失之间呈负相关关系，两者的负相关性是一贯的，但两者之间的相关性并不是特别强。对此，学者莫布雷提出应该研究发生在人才工作满足与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满足程度与流出关系的简单复制。他借鉴了马奇和西蒙模型的某些特点，并将普莱斯模型中所提出的中介变量加入到工作满足与流出之间的关系中，建立了莫布雷模型6。 国内研究方面，张亚莉、刘光楚（1999）认为高新技术企业人力资源风险主要是由于员工个人目标与组织目标的

14、不一致所致，还着重研究了研发人员和高层管理人员的风险；曹细玉、覃艳华（2003）认为：知识型企业人力资源管理中存在着信息不对称，知识型员工的工作难以监控。是人力资本投资风险产生的主要原因，运用博弈论的方法，从信息不对称角度分析了知识型企业人才招聘中的逆向选择以及在雇用知识型人才过程中的道德风险问题。张本照、许金菁（2007）从社会环境、企业和个人因素分析了高新技术企业人才流失问题，并重点分析了企业招聘、培训、薪酬等因素的影响，并对如何留住人才问题进行了深入探讨7。著名经济学家张维迎曾说：“人才不能构成企业核心竞争力”，他的观点是，人才如果构成了企业的核心竞争力的话，而人才又是可以流动的，人才的

15、流动就会导致企业的核心竞争力的减弱。著名经济学家张维迎教授认为，国家的竞争力与企业的竞争力不是一回事。加入WTO之后，中国的国家竞争力还可以保持15年，此间，中国对国际企业、资本、人才仍将具有很强的吸引力，保持7%能上能下的发展速度没有问题。而企业的竞争力即企业在全球化资产中赚钱的能力仅能维护3-5年。张维迎分析认为，中国企业过去之所以能够赚钱，是因为中国企业具有以下五大优势：一是廉价资源优势。过去，中国的企业使用了大量稀缺资源，如土地、资金、人才，但并没有支付足够的成本。国企的土地是无偿划拨的，银行的贷款也可以不还，人才的使用更是价廉物美，值20万元的人才却往往只给2万元。二是政府垄断和地方

16、政府保护。由于垄断和大量地方保护的存在，使外地、外国的企业不能进来，甚至用劣质产品排斥外业的优势产品。三是吃苦耐劳。外国人一天工作8小时，一周工作5天，每年还有20多天的休假。而在民企、私企，员工常常一周工作七天，一天工作十几个小时，不少产品的竞争力，大多源于劳动力成本的低廉。四是家族式管理。过去由于缺乏社会信任，职业经理人队伍没有形成，民营企业招聘的多是自己的亲戚、朋友、同学，这在企业规模小的时候可行，不仅信任度高，还可节约代理成本，但优秀的可用人才比较小，规模做不大。五是产品优势。有一些产品我们是有优势的，譬如做中国菜，外国人没法和我们比。 张维迎说，过去研究竞争力，我们强调产业特点，找到

17、好产业，就意味着能赚钱。但研究表明，行业内部企业之间的利润差距远远大于行业之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。企业的存亡取决于是否具有核心竞争能力，即是否具有独特的资源和能力，这种独特性具体表现为你所拥有的资源是偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉的。偷不去，是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权品牌、文化。在国外，这些东西是很难偷走的，国内却不然，你的软件别人可以无偿使用，甚至盗版贩卖，因此，这一优势依赖于法律、产权制度的健全。买不来，是指这些资源不能从市场上获得。通常，人

18、们认为人才是企业的核心竞争力，但这是以人才不能流动为前提的。因为，你可以高薪诚聘，别人就可以付更高的价格把你的人才挖走，因此，单个的人才不能算作核心竞争力。2 深圳富士康人才流失的现状2.1公司简介及组织结构富士康科技集团（FOXCONN）就是我国台湾的鸿海集团，因为台湾有很多限制台商在大陆投资的条件，如：70%禁令（台商在大陆投资总额不能超过本身资金总额的70%）、核心技术不能在大陆使用等，所以，鸿海集团就用“富士康”在香港上市，筹得资金，在大陆建厂。富士康根据产品性质以及生产区分，旗下共分十二个事业群，分别为：鸿准、WLBG（无线通讯）、CPPBG、CNSBG、PCEBG、CMMSG、PC

19、EBG、群创光电、SHZBG、NWING、IDPBG、MOEBG。富士康科技集团创立于1974年，在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“eCMMS”商业模式，提供客户囊括共同设计（JDSM）、共同开发（JDVM）全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 总裁郭台铭富士康科技集团是全球3C（计算机、通讯、消费性电子）代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。 集团多年

20、来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2005年底已在全世界共获超过15，300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜（MITTechnologyReview）中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊（BusinessWeek）科技百强（IT

21、100）前十名的公司！深圳富士康主要是指深圳龙华科技园，它为集团全球运筹暨制造总部，旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为新产品研发与设计中心、关键制造技术研发中心、新材料新能源研发中心、制造设备与模具技术研发中心、产品展示/交易/物流配送中心以及新产品量试基地，力争成为深圳建设“国家创新型城市”的主力推手。富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称。富士康的

22、人力资源管理架构如下：组织结构激励方式任务目标压力承诺核心领导团队股权激励增长率与利润率大高承诺水平中层干部良好待遇职能目标中中等承诺水平底层员工严格管理生产效率小低承诺水平2.2人才流失的状况据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失率超过2万人，媒体的调查也显示富士康平均每月要流失员工几万人，而在跳楼事件频发的近3个月，每月人才流失量竟然高达5万人以上，即人才流失十五万人。富士康企业基层员工每月流失人数在2万以上，占到了职工总人数的5%，富士康的人力资源部也有数据显示：富士康集团在2009年招聘逾五十四万人，辞职了三十万人，而实际数据可能更高。2009年富士康各个作业群的离职率高达百分之八十

23、到百分之一百四不等，富士康专门设立培养内地干部的“青干班”，平均年离职率也达到了百分之三十。富士康前人力资源总务处专理蓝柳斌认为富士康的管理存在隐患，从2008年金融危机爆发后，已经开始凸现，他曾经多次提醒富士康高层应该注意关注人才流失这个严峻的问题，富士康的人才流失率太高了。深圳市工会副主席王同信介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。深圳富士康人才流失的特点的有：（1）人才流失的数量大，动辄每个月几万人的流失；（2）人才流失的频率快，每个月都有人才流失，流失率高；（3

24、）人才流失以底层员工为主，底层员工因为个人原因、企业管理因素、工资水平和待遇水平等原因辞职；（4）人才流失以中层为辅，中层员工一般是具有高等学历的大陆员工，他们因为对管理制度的不满和台干、陆干的待遇差别感到不满而离职，而且有相当大部分的人对富士康并没有归属感，他们时刻想着离开富士康，一旦时机成熟就辞职离开。3 深圳富士康人才流失原因3.1社会经济因素(1)人才流动的社会宏观环境发生了变化。 随着市场经济的逐步建立和国家人事制度的改革，阻碍人才流动的各种壁垒正在减少或消失；人的观念随着经济的发展不断改变、 更新，人对自身价值的追求有了更高的要求。(2)人才劳动报酬吸引人才用脚投票。目前，我国制造

25、业非常发达，各种类型的企业层出不穷，追求更高的薪资福利是每个人的本能，富士康公司一直将深圳当地出台的最低工资标准作为自已雇员的最高工资，在相互比较之下，人员流动一般都倾向于效益较好待遇较高的企业。(3)工作的高压性逼迫人才另谋高就。在深圳，最低工资是900块，这样的工资在沿海城市很难生活，于是工人没有选择只能加班，长时间的加班带来的身体上精神上的压力和损害不可低估，工厂对于底层工人比较粗暴严格的管理让工作压力更加沉重。在这种情况下人才黏性变弱，很容易离职。(4)人才本身具有的流动性和社会的复杂性。人才本身就具有流动的性质，更不用说来自四面八方，有着极其不稳定性的外来务工人员，对于外来务工人员来

26、说他们所从事的工厂里的底层工作都不是长久之计，他们会随着某种规律迁徙，也会随着自己家乡的开发而返乡。(5)社会地位决定了人才流失的必然性。从社会主流思想上看，工厂工人并不是一个好的职业目标，人们更加希望能够做到干部级别或者自己创业当老板。作为一个普通工厂工人拿到的薪水不高，也不能得到心理上的满足，所以工厂的工作无法引起人才的留恋。(6)流水线工作单一重复缺乏吸引力和挑战性、长时间机械性地重复劳动加大疲劳程度，也让员工感觉工作乏味没有学到技能、没有发展前途。3.2公司组织自身因素（1）以追求盈利为目的，忽视人才开发。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构，公司的中高级

27、管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标中级干部以及研发的业务骨干，主要承担任务的分发过程、细节制定与实施生产线主管严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速的掌握生产经验 。但是富士康对人才的职业生涯缺乏规划和设计，评估、培训计划、轮岗计

28、划、考核计划、职业目标等均没有明确的计划和安排，使人才看不到长远目标和企业发展前景等，看不到发展的希望，从而千方百计寻求另谋高就的机会。（2）军事化高压管理缺乏人文关怀。富士康公司一直采取军事化的管理，高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略， 但是与现代化的企业管理体系不相符合 富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，经常有工人被训到哭。（3）复杂的员工体系形成严酷等级。最简单的是岗位职系，意即“

29、工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。（4）体制上的地域歧视激发矛盾不满。富士康的一个天然的体制问题是同工不同酬，待遇机会论籍贯而非能力；或者可用一句话概括：台干（即台湾籍员工）领导中干，中干领导基础人力。在薪资制度上，则台干远高于中干。年底分红、奖励或者抽奖，中干奖励少许现金，台干一般都直接发股票。在台干较集中的事业群，中干的发展空间更加有限。这也是富士康公司大陆籍人才流动率高的一个重要原因。富士康的管理制度层级森严。公司对于“中干”（大陆籍员工），分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。一些曾被富士康引以为傲的人才激励政策，近年来也逐渐消逝，如“1-3-8留才计划”（即工作满一年奖励三