1、PRINCE2项目管理方法PRINCE 2 项目管理方法PRINCE 2 项目管理方法首都经济贸易大学 李长征、中 国电子信息产业发展研究院培训中心 孙强项目管理向来就 是一个充满挑战的管理,管理人员必须在事先确定好的人 力、物力、财力、时间约束的基础上,产出预期质量的项目 结果。 PRINCE 是 Projects IN Controlled Environments (受控环境中的项目)的缩写,它是一种对项 目管理的某些特定方面提供支持的方法,是组织、管理和控 制项目的方法。自出现伊 始, PRINCE 就广泛地被用于公共和私人部门。虽然开发 PRINCE 的原意是用于 IT 项目,但实际
2、运用中,许多非 IT 项目也采纳了该标准。 PRINCE 2 是 1996 年推出的版本。 PRINCE 2 的管理流程 PRINCE 2 提供覆盖整个项目生命周期的、基于过程的、结构化的项目 管理方法,共包括 8 个过程,即项目指导 (Directing a Project, DP) 、启动项目 (Starting up a Project, SU) 、项目准 备 (Initiating a Project,IP) 、管理项目阶段边界 (Managing Stage Boundaries , SB) 、阶段控制 (Controlling aStage, CS)、管理产品交付(Managing
3、 Product Delivery , MP)、 项目收尾 (Closing aProject, CP)、计划(Planning, PL)。这8个过程每个都描述了项目为何重要、项目的预期目标何在、项目活动由谁负责 以及活动何时被执行等问题。 PRINCE 2 带来的好处当我们做任何事情时,我 们都需要知道一些问题的答案,比如,我们在做何事?什么 时候开始?我们需要什么?能否按时完成?这些问题通常 是我们开始一个项目时需要回答的,问题的答案正是构建项 目管理的重要组成部分定义我们想做的事以及我们能 够实现的最好方式。然而,现实中项目失败却经常发生。PRINCE 2 借鉴和综合了业界成功的项目管理
4、实践(最佳实 践),为项目管理提供了结构化的管理方法。在这里,结构 化的项目管理意味着依据逻辑可行的、合理组织的、明确定 义的步骤进行项目管理。 PRINCE2 认为一个项目应具有组织好的、 可控的开端、 过程和结尾。 比如: 在启动项目前, 组织和计划好各类事情; 项目过程中, 确保项目始终保持组织好的、可控的状 态;当项目结束时,已得到了所需。也就是说, PRINCE 2 定义了覆盖项目整个生命周期的一系列过程。 因而, PRINCE 2 项目具有以下特点: (1)有限的和定义明确的生命周期; (2) 定义明确、可测度的业务产出; (3)为获得商业产出定义了一 系列相应的活动; (4)明确
5、定义了资源总量; (5)为高效地管理项目,定义了组织结构,明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责。 PRINCE 内置 了在项目管理实践中已证明成功的最佳实践,为所有参与者 提供通用语言。 PRINCE 鼓励对项目责任正式的确认(谁具 体负责什么) ,强 调项目交付什么、为何交付、交付时间、为谁交付。通过可 控的使用资源, PRINCE 为项目管理者、执行者以及组织带 来了诸多好处,能更加有效的管理项目和 项目风险。下面来看 PRINCE 2 带来的好处。 1、对项目:可 控的组织良好的开端、过程、结尾;在决策关键点重新审视 项目计划和业务状况;自动管理和控制对计划的任何偏离; 股东和高级管
6、理者只是在恰当的时机介入项目;在项目组、 项目管理层、组织的其他人员间搭建畅通的交流通道。 2、对项目管理者:在项目开始前搭建参考标准作为项目启动的 先期条件;辅以明确定义的结构来委任人员、授权职责以及 相互间交流;将项目切分为可管理、 控制的各个阶段,以便更精确的计划;提供定期的、简短的 管理报告;在项目关键点上组织高级管理层和股东开会,但 这样的会议被减少到最低限度。 3、对直接使用项目产出结 果的人士:参加制定所有关于项目的决策; (如果愿意 )可以 完全监督项目每天的进展;在整个项目周期过程中提供质量 检查,以确保项目完全满足自己的需求。 4、对高级管理层:PRINCE 提供“例外管理
7、”的概念,让他们完全熟悉项目的 状态,但不需要花时间参加定期的、耗时的各种会议。PRINCE 2 的特点 PRINCE2 是基于过程的结构化的项目管理方法,适合于所有类型项 目(不管项目的大小和领域, 不再局限于 IT 项目) 的、易于 剪裁和灵活使用的管理方法。每个过程定义 关键输入、需要执行的关键活动和特殊的输出目标。该方法 描述了一个项目如何被切分成一些可供管理的阶段,以便高 效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常 规的监督流程。依据项目的大小、复杂度和组织的能力,该 方法描述了项目中应涉及到的各种不同的角色及其相应的 管理职责。 PRINCE2 的项目计划是以产品导向的,也就是说项目
8、计划强调项目 按预期交付结果,而不是简简单单计划在何时该做何事。一 个 PRINCE 2 项目由业务实例( BusinessCase)进行驱动。业务实例描述了组织为该项目的交付和输 出结果提供的充分理由、委托事宜以及理论基础。实际上, 业务实例用于描述启动和继续一个PRINCE 项目的信息,它给出了项目的动机,且回答了“为 什么”。它在整个项目的若干关键点处被更新。另外,程序管理(Program Management)和风险管理(Risk Management) 也初次引入到 PRINCE2 中。 PRINCE 2 定义了与程序管理的 接口,同时还定义了何时、如何对项目风险进行评估和再评 估。
9、总的来说, PRINCE 的显著特点包括:强调业务的合理 性、为项目管理团队提供定义明确的组织结构、基于产品的 计划方法、强调将项目划分为可控的、可管理的阶段、能灵 活地应用于任何级别的项目。 PRINCE 2 中的重要概念今天 的项目管理涵盖了项目管理者、顾客、用户、提供者等不同 的角色。 PRINCE 2 旨在为所有利益相关者提供一种通用的 语言。以下是 PRINCE 2 中的重要概念:项目经理:被授予 权力和责任管理项目的个人,他负责项目的日常性管理,按 照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。顾客:委托 工作,并将从最终结果中得益的个人或团体。用户:使用项 目最终交付物的个人或团队,
10、有可能和顾客是同一个(类) 人。提供者:负责提供项目所需物品或专业知识的一或多个 小组,有时又称为供应者或专家,他们负责项目的输入。业 务实例:用于描述启动和继续一个 PRINCE 项目的信息。方 案:按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。项目委员 会:每个 PRINCE 2 项目都有一个项目委员会。项目委员会 由顾客、用户方代表、供应方代表组成。项目经理定期向项 目委员会报告项目的进程和面临的突出问题。项目委员会负 责向经理提供项目进程中突出问题的解决方案。项目委任 书:是来自项目外部的,形成参考条款并用于启动 PRINCE 项目的信息。项目质量保证:项目委员会确保它自己正确管 理项目的职
11、责。检查点报告:在检查点会议上收集的关于项 目进展情况的报告。该报告由项目小组向项目经理提交,其 内容包括在项目起始文档中定义的报告数据。意外计划:一 个描述当在 PRINCE 项目控制之外的已定义的情况出现时, 所应采取的决定和措施的计划纲要。例外报告:这是一个由 项目经理向项目委员会提交的报告。报告描述例外,对后续 工作进行分析,提出可供选择的解决方案并确定一个推荐方 案。 PRINCE 项目:在项目的初始阶段可以充分、精确地定 义产品,使得产品可以根据预定义的度量来测量,并且是用 PRINCE 方法来管理的项目。 产品: 项目的任何输入和产出。 PRINCE 将产品区分为: 管理产品 (
12、由项目的管理生成) 、特 定产品(组成最终交付物的产品) 、质量产品(为了质量过 程或由质量过程生成) 。一个产品可能本身就是其它产品的 一个集合。交付物:作为项目要求的一部分,它是项目必须 产出的一项。它可以是最终产品的一部分或是一个或更多后 继的交付物所依赖的某一中间产物。依据项目的类型,交付 物又称“产品”。项目准备文档(PID): 一个合理的文档, 目的是为了收集启动项目所需的关键信息,向与项目有关各 方转达这些信息。 PRINCE 2 与项目管理间的关系图 2表明 了 PRINCE 与业务、项目环境的适合程度。 PRINCE 并不打 算覆盖与项目管理、业务管理相关的所有领域。由于具体
13、项 目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境 的不同而不同。这也正是 PRINCE 不包括这些“已存在的且证明有效的方法”的原因。这些“已存在的且证明有效的方法”的例子有:员工管理技 术,如:鼓动、委派和团队领导能力;通用计划技术,如甘 特图和关键路径法;风险管理技术等。每个项目都有其特定 的商业背景,一个项目可能独立存在、也可能是一系列顺序 相关项目中的一个,或者它构成了企业方案和企业战略的一 部分。每个项目团队就其本质上来说是暂时的一种组织结 构,创建的目的旨在获取特定的商业利益或目标。当工作结 束时,项目团队也就相应被解散。虽然 PRINCE 重点在于项 目管理,但它在项目开始
14、之前为确保以“有组织的和可控的 方式”开始一个项目, PRINCE 生命周期必然会覆盖项目周 期再加上项目前的准备阶段。产品周期、项目周期、以及 PRINCE 周期相互间的关系如图 3所示。 PRINCE 与传统项 目管理的不同众所周知,项目管理的知识体系发端于 20 世 纪初期,成熟于 20 世纪中叶。随着项目管理发展的不断深 入,企业逐渐意识到项目管理不仅仅是一次性的活动, 它应该和企业长期发展战略相协调,同时支持企业的长期发 展战略,项目管理经验应该作为企业智力资产的一部分长期 保存。 PRINCE2 以及美国项目管理协会 PMI 提出的项目管理知识体系框架 ( PMBOK )正是这些努
15、力的结果。那么 PRINCE2 与传统的项目管理( PM )的不同之处在哪儿呢?我们首先 应该理解 PRINCE2 为管理项目提供了最本质的原理,它集 中于项目管理的战略层次,同时它是一 种通用的架构。它用 8 个过程(其中 6 个过程为项目管理的 流程,指导项目(DP)和计划(PL)在项目整个生命周期中支持 其他 6个流程)指明项目管理应该做 什么和如何做?但没有指明具体的方法和工具以及如何具 体完成。事实上,对于具体的实施,企业可以求助于咨询公 司或其他公司的案例,然后结合自己的情况来考 虑。对于每个过程, PRINCE 没有提供具体实现技术和工具, 可以根据实际需要使用任何有帮助的工具,
16、如甘特图,关键 路径、 Project 软件等。而 且, PRINCE 2 提供的 8 个过程也仅仅作为参考过程,企业 在具体实施时,必须依据项目的规模和需要对这些过程进行 剪裁。随着全球经济一体化、市场竞争的激烈,越来越多的 企业实行按项目进行管理或多项目管理,项目管理不再只是 处在企业中层的项目经理应关注的,也应该为企 业的高层如 CEO 和董事会所关注,使其成为企业战略规划 的一个重要部分。但一般而言,管理高层不掌握(也没必要 掌握)项目管理技术,他们最关注的是每个项 目都要与企业长期发展战略相协调, PRINCE 2 恰好就是满 足这种需要的。因此,整合 COBIT 、ITIL 、 I
17、SO/IEC17799 和 CMMI 以及 PRINCE 2 、 PMBOK 构建完善的 IT 治理机 制,这正好为当前关于 IT 要与业务战略融合的新要求提供了 有力的支持。 PRINCE 2 的产生与发展早在 20 世纪 70 年代, 英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的 标准进行管理。 1979 年,英国政府计算机和电信中心 (CCTA ) 采纳SimpactSystems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系 统项目的项目管理方法。在 PROMPT 项目管理方法的基础 上, 20世纪 80 年代,CCTA (后来并入英国政府商务部(OGC)出资研究开 发 PRI
18、NCE, 1989年 PRINCE 正式替代 PROMPT 成为英国 政府 IT 项目的管理标准。 1993年, OGC 又将注意力转移到 PRINCE 的新版PRINCE2 的开发。通过整合现有用户的需求,同时提升该方法成为面向所有类型项目的通用的、最佳实践( best-practice)的项目管理方法。在 OGC 的组织下,大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队,超 过 150 家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有 价值的输入和反馈意见。 1996年 3月,开发工作正式结束。目前, PRINCE 2 已成为了英国项目管 理事实上的标准,并风行欧洲与北美等国家。 Sun、 Or
19、acle等公司将 PRINCE2 作为实施项目的标准管理方法。香港特别行政区政府资讯 科技署将 PRINCE 作为政府项目管理的标准指南。 “大中华 客户关系管理咨询公司”的合伙人及Tri Dynamics 的创办人 David Childs 建议所有的 CRM 项目都 使用PRINCE 2作为标准方法。随着IT治理(IT Governance) 在全世界的蓬勃兴起, PRINCE2作为 IT 项目管理高效的方法,与 PMBOK 、 ITIL 、COBIT 以及 BS17799 等一起成为 IT 治理重要的支持工具。这些工 具的共同之处就在于它们 都是建立在最佳实务基础上的管理架构,是管理层能够理解 并接受的一套通用语言,而不是关于信息技术的细枝末节。 现在,在英国政府的大力推动下,围绕 PRINCE 2 已经形成了一个完整的产业,包括出版、培训、咨询、认证和行业组 织
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