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1、薪酬管理任正臣版江苏高等教育自考人力资源管理专业（本科段）复习资料薪酬管理（任正臣主编）课程代码：06091 2013年版 第一章 薪酬与薪酬管理概述第一节 薪酬概念一、 薪酬相关概念1、 Compensation，字面上为平衡、弥补、补偿，包含交换之意。本质上说，是员工为所在单位提供劳动或劳务而获得的各种各样形式的回报或酬劳，体现的是一种公平交易或交换的关系，也反映了一定的劳动力价格水平。2、 口径界定：宽口径界定，等同于报酬；中等口径，经济收入以及有形服务和福利；窄口径，货币性3、 总薪酬（total Compensation）：薪酬和福利之和。直接薪酬（direct Compensati

2、on）：简单地说就是薪酬。间接薪酬（indirect Compensation）：简单地说就是福利。直接薪酬划分为基本薪酬（basic Compensation）和可变薪酬（variable Compensation）。4、 报酬（reward）：市场经济本质上是一种交换经济，获得与个人劳动价值相符的回报。将一位员工为某个组织工作而获得的各种他认为有价值的东西。5、 工资（wage）：是劳动者付出劳动以后，以货币形式得到的劳动报酬。6、 薪金（salary）：又称薪俸、薪给、薪水。辞海中意指俸给，意谓供给打柴汲水等生活上的必需费用。通常称：劳心者薪金，劳力者工资。7、 本质上是雇主或企业为获取

3、员工所提供的劳动而提供的一种回报或报酬。8、 经济性报酬和非经济性报酬，是不是以金钱形式提供的，前者包括各种形式的薪酬和福利，后者包括成长、发展机会、挑战性工作的机会等。9、 物质和非物质，现金之外获得的晋升、荣誉。10、 外在于内在薪酬：某种报酬对劳动者产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心理激励。11、 薪酬的功能：对员工而言，是经济保障、是激励、是一种社会信号；对企业而言，有改善经营绩效、控制经营成本、塑造企业文化、支持企业变革的作用。二、薪酬的结构：1、 基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。2

4、、 可变薪酬：是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也称为浮动薪酬或奖金。3、 间接薪酬或福利与服务：不是以员工为企业工作的时间为计算单位的。4、 薪酬的刚性：是指薪酬的不可变性。5、 薪酬的差异性：是指薪酬各个部分在不同员工之间的差别程度。三、影响薪酬的因素主要有：1、 企业因素有：企业负担能力、经营状况、发展阶段、薪酬政策、企业文化2、 社会因素有：国家的政策和法律、全社会的劳动生产率水平、物价水平和居民的生活费用、劳动力市场供求状况、同一行业的平均收入水平以及工会的力量。第二节 薪酬管理概述一、薪酬管理相关1、 概念：是指企业针对所有员工提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬

5、结构以及报酬形式做出决策并不断进行调整的管理过程。2、 目标：薪酬的内部公平性或者外部竞争性，薪酬的内部公平性或一致性，绩效报酬的公平性，薪酬管理过程的公平性。3、 原则：公平性、有效性、合法性原则4、 内容：薪酬体系（职位、技能、能力）、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式（组成成分及各部分比例关系）、薪酬管理政策、薪酬系统的运行管理。5、 地位：是管理者人本管理思想的重要体现，其战略是企业的基本战略之一，影响着企业的盈利能力。6、 作用：一是吸引优秀的人才加盟，二是保留核心骨干员工，三是突出企业的重点业务及重点岗位，四是保证企业总体战略的实现。二、与其他人力资源管理职能之间的关系：1、 与职位设计

6、：企业经营环境的不确定性的增加以及对员工工作灵活性要求的逐渐提高，将导致企业中的职位特征发生很大变化。再加上职位本身的设计不合理。2、 与员工招募与甄选：企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获得的员工数量以及能力素质产生影响，企业要招募的员工的类型，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。3、 与培训开发，与绩效管理都有直接的联系三、体系设计1、 内在薪酬和外在薪酬：外在注重物质回报，内在注重晋升。2、 模式：领导决定、集体洽谈、专家咨询、个别洽谈、综合设计3、 步骤：确定薪酬策略、进行岗位分析、实施岗位评价、开展薪酬调查、进行薪酬定位、确定薪酬结构、明确薪酬水平、实施。4、 岗位

7、评价三原则：一是评价的是岗位而非岗位的任职者，二是让员工积极参与评价，三是应在企业内部公开岗位评价结果。四、薪酬调查1、 目的：外部均衡性问题2、 对象：同行业追踪的其他企业或其他行业中与本企业存在竞争关系的企业，选取代表企业3、 内容：本企业所属行业整体工资水平，竞争对手的薪酬状况，所在地区工资水平，生活水平4、 员工满意度调查第二章 薪酬战略一、概念1、战略：是人们选择用来和外部环境进行互动的方法。对组织，是组织对有关全局性、长远性、纲领性目标的谋划和决策，是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。2、薪酬战略是关于组织对整合组织资源，决定

8、资源的投资方向与投资项目，达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。二、薪酬战略的特征1、 是与组织总体发展的薪酬决策。2、 是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理。3、 对组织绩效与组织变革具有关键性作用，坚持系统性、动态发展原则。三、薪酬战略的内容：战略要素和薪酬政策 最核心的薪酬战略。1、要素有五个方面：薪酬基础、薪酬水平、薪酬结构、薪酬文化及薪酬管理2、薪酬政策是组织在进行薪酬决策时所要遵循的基本规则和原则。3、薪酬基础是指确定薪酬的依据于条件，即员工的薪酬由什么来确定。4、薪酬水平是指组织对自身总体战略薪酬量的定位。四、薪酬战略的作用1、 有利于培养和增强企业的核心竞争力。

9、2、 可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。3、 有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。4、 帮助员工实现自我价值的功能。五、影响薪酬战略设计的基本因素1、 宏观环境（政治、经济、技术、文化）通货膨胀水平、劳动力供给关系、宏观经济政策、经济系统的开放性。2、 产业环境（产业结构、竞争状况、经济水平）行业寿命周期（引入期、成长期、成熟期、衰退期）行业竞争、行业性质、行业工会的谈判力。3、 企业内部环境（职能能力、人力资源能力、财务状况、企业经营价值观、企业经营规模、企业组织结构类型）。六、保持薪酬制度与企业战略类型相适应1、成本领先（较低的薪酬雇员规模替代、建立基于

10、成本的薪酬决定制度，有限的奖金）2、差异化：通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量设计、服务及其他方面都与众不同。3、专一化：企业生产经营单一产品或服务4、创新型七、保持薪酬制度与企业战略态势相适应1、稳定：企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。2、快速发展：关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。3、收缩：指企业面临衰退的市场或是去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力。八、战略性薪酬管理提出的背景1、 人力资源战略性地位的提升2、 薪酬管理环境的不确定性3、 薪酬管理权限和技能的扩大4、 转变“唯技术论”的薪酬

11、管理九、战略性薪酬管理的作用1、 对提升企业绩效有降低人工成本、吸引和留住人才、引导员工行为，促进劳资和谐的作用。2、 对增强企业竞争优势有价值性、难以模仿性、有效执行性的作用。3、 对促进企业可持续发展的作用（是适应对企业外部环境变化的需要，是适应深化企业改革的需要，是加强科学管理的需要）。十、战略性薪酬管理对企业人力资源管理角色转变的要求1、 保持与组织的战略目标紧密联系2、 减少事务性活动3、 实现日常薪酬管理活动的自动化4、 积极承担新角色第三章 薪酬理论是关于怎样以科学的原则和方法来合理确定工资水平的理论第一节 薪酬设计理论一、 工资生产理论也有人把它叫做糊口工资论或者工资铁律（ir

12、on of wages）是古典经济学关于工资理论的重要部分，主要代表是威廉配第的最低生活维持费用理论、魁奈与杜尔阁的最低限度工资论、马尔萨斯的“人口规律”论、李嘉图的生存工资理论1、威廉配第，古典经济学创始人，提出了商品的交换价值是由劳动决定的思想。2、杜尔阁，生存工资论的奠基人，工业社会中，工人的工资必然处于维持生计的水平上。大卫李嘉图：提出了工资决定于维持工人及其家属的生计所需的生活资料的价值3、基本内容：要点：从长远看，在工业社会中工人的工资等于他的最低生活费用。也就是说工人的工资只能保持在使其勉强糊口的水平上。Ex 如过高生活资料增加孩子增加劳动力数量增加工资下降4、最低工资制度的产生

13、和发展最早产生于19世纪末的新西兰和澳大利亚，由于在工人的斗争下，政府不得不采用法律措施，规定工人的工资不得低于某一程度。我国在1993年11月24日由劳动部颁发了企业最低工资规定，1994年7月5日第八届全国人民代表大会常务务委员会第八次会议通过的中华人民共和国劳动法第四十八条明确规定 “国家实行最低工资保障制度，最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。”二、工资基金理论19世纪中叶，生存工资论没落（wagesfund theory）工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的，取决于工人人数的多少。三、效率工资理论（

14、efficiency wage theory）所需要探究的是工资率水平跟生产效率之间的关系，这是主流宏观理论为了解释工资刚性而提出的理论。指的是企业支付给员工比市场保留工资高得多的工资，促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度。有利于劳动力流动，吸引优秀人才，提高工人努力程度。1、 明确出发点为了解决对雇员的激励与监督问题2、 是有条件的3、 企业和员工共同遵守互惠原则4、 应据企业实况，结合实际，相互配合，设计出与企业相适应的激励组合5、 要主动促进劳动力市场的健康发展四、公平理论（equity theory）又称社会比较理论，约翰斯塔希亚当斯，研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。决定员工对薪

15、酬认可的往往不是绝对薪酬，而是相对薪酬以及本人对薪酬的主观认识。Op/Ip=Oo/Io 式中，Op一个人对自己所获报酬的感觉Ip一个人对自己所做贡献之感Oo一个人对他人所获报酬之感Io一个人对他人所做贡献之感与个人主观判断有关，与个人所持公平标准有关，与绩效评定有关，与评定人有关。五、边际生产工资理论（marginalproductivity wage theory）边际效用价值论克拉克的财富分配一书的出版标志着边际生产力工资理论的最终确立，物品满足欲望的能力叫做效用。效用是价值的源泉，是形成价值的必要条件，但还不是充分条件，没有效用的东西必定没价值，但是有效用的东西却不一定有价值。六、集体谈

16、判工资理论在一个短时期内，工资至少在一定程度上取决于劳动力市场上雇主和劳动者之间的集体交涉。强制性比较：工人们通过参照其他可以比较的工人的工资来判断自己的公平未确定范围谈判的焦点提高工资的方法：限制劳动力供给，提高标准工资率，改善劳动的需求，消除买方垄断。七、按劳分配理论一是实施范围的全社会统一性；二是按劳分配的社会直接性；三是分配形式的实物性；四是劳动时间作为消费品分配依据的唯一性；五是等量劳动领取等量报酬的绝对性。八、分享工资论美国麻省理工学院经济学教授马丁威茨曼（Martin Weitzman）传统的资本主义经济的根本弊端不在于生产，而在于分配，特别是在雇员报酬制度上。第二节 薪酬激励理

17、论所谓激励，是指人们朝着某一特定目标行动的倾向，员工在特定地点和岗位上怀有的特定动机对企业生产率的影响，实质上是促使员工发生某些有利于企业目标的行为。一、 需要层次理论 马斯洛（AbahamM. Maslow，1908-1970） （五）、自我实现需要（self-actualization needs） （四）、尊重需要（estcen needs） （ 三）、社会与爱的需要（social needs） （二）、安全需要（safety needs） （一）、 生理需要（physiological needs）80生理需要和70的安全需要一般会得到满足，但只有50的社交，40的尊重，10的自我实现

18、能得到满足，构建薪酬体系时，应该是基于员工需要分析上设计的。二、双因素理论 （弗雷德里克赫茨伯格（fredrick herzberg）又称激励保健因素，使员工感到满意的都是与工作性质和内容有关的因素，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关的因素，前者为激励，后者为保健。根据：1、 不是所有的需要得到满足就能激起人们的积极性，只有那些被称为的才能调动。2、 不具备保健因素时将激起强烈不满，但具备时不一定将能调动积极性。3、 激励因素是以工作为核心的，主要是在在职进行工作时发生的。传统观点：员工要么满意，要么不满意双因素理论观点：与满意相对的应该是没有满意激励； 与不满意相对的应该是没有不满意

19、保健。激励因素是能促使员工产生满意的一类因素，工作中成就感，认可和赞美、挑战性、趣味性。保健因素主要是指使员工产生不满意的影响因素，监督、工作条件、人际关系、薪酬、工作安全感、组织政策等外在因素，如工作环境。三、人性假设理论经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设、文化人假设四、期望理论（expectancy theory）又称作效价手段期望理论 报酬和行为之间的联系人的固定需求决定了他们的行为和行为方式工作能提供给他们真正需要的东西他们欲求的东西是和绩效联系在一起的只要努力工作就能提高他们的绩效。激励力（M）=效价（V）*期望值（E）激励力（motive force）的高低，是指动

20、机的强度，即调动一个人积极性激发其内在潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力地程度。效价（value）是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的估计，也可理解为个人对可能达到的目标的重视程度（-1=1）。期望值（expctancy）是指个人对某项目标能够实现的概率的估计，也可说是对目标能够实现的可能性大小的估计。公示表明，激励力量的大小与效价、期望值有密切的关系，效价越高，期望值越大，激发力也越大。五、激励过程综合理论1、勒温的早期综合激励理论B=f(p*E) B个人行为的方向和向量p个人的内部动力 E环境刺激表明：个人行为的向量取决于个人内部动力和环境刺激的乘积2、波特和劳勒的综合激励

21、理论努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足。先有激励，激励导致努力，绩效导致满足。3、豪斯的综合激励模式也称激励力量=内在激励+完成激励+结果激励第四章 岗位分析与评价第一节 岗位分析一、定义1、岗位分析是指对企业各类岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的知识、技能等承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统调查分析与研究，并由此制定岗位规范，工作说明书等人力资源管理文件的过程。2、岗位分析的信息来源：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察二、流程1、准备阶段：明确目的，选择和培训人员，选择方法和工具，相关人员沟通。2、执行阶段3、岗

22、位信息的分析、整理阶段4、结果的运用和修订阶段工作说明书三、方法1、观察法：是指由岗位分析者通过对任职者现场工作直接或间接地观察、记录、了解任职者的工作内容，收集有关工作信息的方法，直观。2、问卷调查法：通过让任职者或相关人员填写问卷收集岗位分析所需信息的方法。3、访谈法：又称面谈法，是一种应用最广泛岗位分析方法，选择适当的时间地点，适当的访谈对象，针对的、结构化、记录客观的收集信息。4、工作日志法：又称工作写实法，任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按时间顺序记录下自己工作的实际内容。5、关键事件法6、管理岗位描述问卷法（management position descriptio

23、n questionnaire）是对管理者的工作进行定量化的测试方法。四、相关概念的界定1、工作描述是对工作本身的内涵和外延加以规范的描述性文件是对有关工作职责、工作活动、工作条件等工作特性方面的信息所进行的书面描述。2、工作概要是对工作性质、内容、责任等的简要概括，可只用简单的语言勾画出主要职责，不必细分工作职责的任务和活动。3、工作职责是指任职者所从事的工作在组织中承担的责任，所需要完成的工作内容及其要求，具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性、系统性。4、工作权限，工作范围，工作关系，业绩标准，工作环境5、工作规范又称岗位规范或任职资格，是指要胜任某项工作对任职者在教育程度、工作经验、知

24、识、技能、体能和个性特征方面的总体要求。五、工作说明书1、概念：工作说明书也称岗位说明书，是描述工作者做什么、如何做以及在何种条件下做的正式书面文件，这是人力资源活动的基本依据。2、一般要求：生理要求，是对完成某项工作所必需的体力、视力等要求3、特殊要求：指工作对任职者除生理要求以外的心理、兴趣、培训等4、编制准则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性5、步骤：工作信息的获取，综合处理工作信息，工作说明书撰写。第二节 岗位评价一、相关概念1、岗位评价是指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种岗位的相对价值做出评定，并以此作为薪酬分配的重要依据。用于解决薪酬公平性问题的一项人力资源管理

25、技术，是制定薪酬的基础。2、其实质是将工作岗位的劳动价值，岗位承担者的贡献与工资报酬有机结合起来，通过对岗位劳动价值的量化比较，确定企业工资等级结构的过程。3、目的：发现和确认组织的岗位结构，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。4、特点：对象时客观的 事、物 而不是人，是对各岗位的相对价值进行衡量的过程，是对同类不同层级的相对价值衡量评比的过程。5、原则：评价因素统一、评价因素无重叠、针对性、共识性、独立性、反馈性、并行性、保密性原则。6、作用：表现岗位的量值特征，确定岗位的级别排列，确定薪酬分配的基础，确定员工职业发展和晋升途径的参照系，为其他人力资源管理活动提供了决策依据。7、注意问题：坚持

26、客观公正原则，要把握重点，强调员工参与，运用集中评价与分散评价相结合的方式，定性定量相结合的方式。二、岗位评价指标1、岗位评价指标是根据岗位评价的要求，将影响工作的各因素指标化后的结果，指标是指标名称和指标数值的统一。2、岗位评价指标的选择：由表及里，层层分析，总体到局部，从粗到细3、岗位评价指标确定的原则：实用性、普遍性、可评价性、价值型、全面性4、五因素：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动心理、劳动环境5、岗位评价指标的步骤：岗位分类收集相关岗位信息成立岗位评价小组确定岗位评价方法确定岗位评价要素确定评价标准试点全面落实岗位评价计划撰写岗位评价报告总结工作三、岗位评价方法：1、岗位排序法：

27、岗位数量不多，组织中包含差别较大的不同子组织。最原始、最简单，分为交替排序法（先选择价值最高、然后最低、再次高，再次低）和配对比较法（相互对比法，两两比较法，所有排列在一起）。不请专家即可操作，操作简单，统计方便，成本低。缺点是缺乏定量比较，主观偏多，说服力不强，差距大小不明。2、岗位分类法：事先建立工作等级标准，给出明确定义。3、要素比较法：量化的岗位评价法，是在确定标杆岗位和付酬要素的基础上，运用标杆岗位和付酬要素制成的要素比较尺度表，将待评岗位付酬要素与标杆岗位比较。4、要素记点法：又称点数加权法，将点数，复杂的量化职位评价技术先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成

28、若干个不同等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值又称为点数，最后按照要素对岗位进行评价。5、报酬要素（compensable factors）：指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量特征，要求或结构性因素。6、记点方案的设计步骤：确定评价的岗位系列、收集岗位信息、选择薪酬要素、界定薪酬要素、确定要素等级、确定要素相对价值、确定各要素及各要素等级的点值、书面文件。第五章 薪酬调查一、薪酬调查的相关界定是薪酬管理的重要工具，对薪酬调查结果的数据分析能力为企业薪酬水平的市场定位提供依据，既有利于提高企业外部竞争力，又有利于增强企业的内部凝聚力和员工对薪酬的

29、满意度。1、定义：就是指应用各种合法手段采集、分析竞争对手所支付的薪酬水平，并在此基础上，结合企业自身的战略目标和经营绩效，确定企业薪酬水平的市场定义。简言之，就是通过正当途径获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的而过程。2、主体：国家行业主管部门（就业成本指数、员工福利、岗位薪酬）社会专业咨询调查机构（向企业提供调查报告，以获取收益）企业自身开展或者聘请专业的咨询调查机构帮助开展。3、客体：是薪酬，对企业而言是机密，对个人而言是隐私。复杂性和难度4、对象：是企业的相关环境。（区域上的、业务上的、目标市场、针对不同层次的）5、目的意义：为调整和决定薪酬水平提供依据。为优化薪酬结构奠定基础。整合薪

30、酬要素。充分了解薪酬趋势。控制劳动力成本，维持企业形象。二、薪酬调查的种类：1、方式的不同，可分为正式薪酬调查（专业机构主持，广泛全面、可信高）和非正式薪酬调查（可信度低、简便易行，成本低）。2、主体的不同，可分为政府部门的薪酬调查（宏观经济管理、涵盖范围广、取样多、规模大、全面）、专业薪酬调查公司、人才服务机构（人才交流服务机构和人才招聘网站）和企业薪酬调查。3、内容的不同，可分为薪酬市场调查（针对竞争对手）和薪酬满意度调查（针对内部员工）。三、薪酬满意度客户不是在购买某一种产品，而是购买需求的满意度，要满足客户的需求，一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。 彼得德鲁克1、定义：

31、薪酬满意度是指一个员工获得组织回报的经济报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。2、处理好三个公平：外部、内部、个人公平。对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平。3、薪酬满意度功能：了解员工对薪酬的期望，诊断企业潜在问题，找出本阶段出现的问题及原因，评估组织变化和企业政策对员工的影响，促进公司与员工之间的沟通和交流，增强企业凝聚力。4、薪酬满意度调查设计：确定如何进行确定调查任务制定调查方案实施调查及收集资料处理调查结果分析调查信息对措施的实施进行跟踪调查5、提高薪酬满意度的方法：提高管理者的认识进行岗位评价，了解岗位相对价值建立有效的沟通机制通过薪酬市场调查，确定企业合理的薪酬水平设计合理的薪酬体系四、薪酬调查内容和原则1、 内容：（1）、组织与工作信息