核心竞争力分析模型.docx

1、核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型核心竞争力分析模型（Core competence analysis）分析有效竞争和成长的重要工具 o o 什么是核心竞争力分析模型？ 1990年，美国着名管理学者和的（Core Competence）模型是一个着名的模型，其的出发点是的核心力量。 他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，的缩短以及全球的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的，而是的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使为带来特殊利益的一种独有技能或技术。 企业核心竞争力是建立在企业核心基础上的企业技术、文化等的综合优势在上的反映，是企业在过程中形成的不易被仿效

2、、并能带来的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的，保持长盛不衰。 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy）传统的自外而内（Outside-in）战略（例如：），总是将、竞争对手、置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反，认为从长远来看，取决于企业能否以低、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的。的真正源泉是企业围绕其、巩固工艺技术和技能的能力，据此，小企业能够快速调整适应变化了的环境。核心竞争力是具体的、固有的、的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。 Hamel和Prahalad在他

3、们的（The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点，把（）放在首位，是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为，应该围绕共享的竞争核心来构建企业。 咨询工具 核心竞争力分析模型 SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面，它要能够为企业的战略体系链接、构建增加。 核心竞争力的识别标准 企业核心竞争力的识别标准有四个： 1. 价值性。这种能力首先能很好地实现所看重的，如：能显着地降低，提高，提高效率，增加的，从而给企业带来竞争优势。 2. 。

4、这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它。 3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的。 识别核心竞争力的三个测试1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。 2. 使企业能够从顾客所需产品中获得巨大回报。 3. 竞争者难以复制。 构建核心竞争力核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的，它应该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲，它的目标

5、就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。 企业高管在SBU的帮助下，一旦识别出所有的核心竞争力，就必须要求企业的、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的、数量以及。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起，分享交流思想、经验。 核心僵化？必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说，学习培养一个竞争核心难，遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力，有时候却又可能忽略了新的和需求， 在这种情况下，企业则面临着固步自封的危险。 核心竞争力分析模型在企业中应用 测度企业集群的核心能力以及分析相应

6、的竞争优势,是我们寻找影响要素的目的。为此,利用增长的,来构建中企业集群竞争优势的分析模型。通过对企业集群的总、集群的规模、技术几个主要影响因素进行,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总为K,水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下, 1.集群竞争优势函数及其假设。类似于的定义,我们将集群的竞争优势表示为: Y=Ka(NA)1

7、 ? a (0a1) 为了研究方便,我们假设 (1)竞争优势函数满足原则； (2)技术因素是外生的(系统内无法改变),且以固定的比例增长,存在关系如下:A=A0egt,对等式两边先求对数,然后对时间(t)求导,并将用A表示，即得技术平均年增长率为一常数, = g。 2.模型推导。(1)将公式1等式两端同时除以AN,表示在不考虑技术情况下的单位企业资本。 用表示,以表示，及=。 该式的含义为群内单位对技术的比率=B（B是单位资本对技术的比例）。 由于=,对等式两边求对数，再对时间(t)求导，则 = - - 简化为：= - - 其中：表示单位企业资本年增长率；表示集群资本总量年增长率；A表示集群技

8、术年增长率,即g；表示集群内企业个数年增长率,即n。 (3)代入= - - =-g-n,等式两边同乘以,其中为单位企业资本增加量。 (4)在竞争优势方面的形式 若使集群竞争优势达到平衡状态,即,又因为为，则. 由公式可知,集群的竞争优势和g,s,n三因素密切有关。s越大,即行业附加值比例越高,集群的竞争优势越明显；g越大,即技术增长率越高,集群的竞争优势越明显；n越小,即集群内厂家的年增长率越低,集群的竞争优势越明显。 由此可以得出结论,集群企业应选择附加值高的特色,重视技术改进和创新,稳定群内企业的状态,避免大幅波动。这里考虑到Y的难以性,应根据事实的集群状况,确定出一个行业内竞争优势的平均

9、标准,当某一集群根据模型计算出竞争优势Y后,经Y与进行比较,进而确定该集群在该行业中的。当时,该集群在行业内的竞争力要比行业平均水平强。 可以预见,未来与企业之间联合、合作的范围将会更广,层次将会更深。由于集群企业具有较单个企业更为牢固的双层核心竞争力及由此体现出的显着优势,集群企业将会成为未来的主要载体,评估影响企业集群竞争优势的因素也就体现出其更现实、更实用的价值。 核心竞争力分析模型案例分析 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析从建店伊始经过四十余年的发展，已经成为美国最大 的私人雇主和世界上最大的连锁。2002-2005年在中连续4年位居榜首。在长期的经营过程中，形成了自己独特的经营之道，并

10、逐渐形成了自己的核心竞争力。其核心竞争力及其培育之道，可以归纳为以下几个方面： 一、天天平价低成本核心竞争力的培育 的关键是。“天天平价”作为沃尔玛长期奉行的，也正是沃尔玛着眼于顾客的举措。这里的平价不是定期或不定期的减价活动，而是长期稳定的保持低加价率。要低战略的实施，关键是低成本核心竞争能 力的培育，其前提就是要从各个环节降低成本： 1控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛采取了以下降低成本的做法：一是采取中央制，尽量实行统一进货。尤其是对在全球范围内的高知名度，如、胶卷等，沃尔玛一般是将一年的商品一次性签订。提高了企业与中的议价能力，有利 于降低。二是和采取合

11、作的态度。沃尔玛除 宣称不收取供应商的任何进场之外，还主动为供应商提供必 要的支持，通过电脑联网，实现。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销售和情况，及时安排生产和。供应商因效率的提高而成本降低，沃尔玛也依靠取得了成本优势，将从中获得的优惠让利给顾客。 2控制 是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售的重要因素。沃尔玛建立了强大的配送中心系统，拥有全美最大的公司卫星通讯系统和最大的公司车队，所有分店的电脑部和总部相连，实现全自动化运行。沃尔玛正是通过对、的整合、优化和及时处理，实现了有效的。 3降低经营成本 沃尔玛的体现在任何细小的环节上。在沃尔玛的各线管理人员办公室里，看不到昂贵的办

12、公用品、家具和地毯，也没有豪华的装饰。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆；商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理；公司还尽 力为节省开谋划策，并不断奖励和提拔那些在损耗控制、货品陈列和商品有创意的；沃尔玛尽量减少，他们 认为保持“天天平价”就是最好的。沃尔玛的全体工作人员自上而下都要为努力，大型削减成本的措施和上百条削 减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的大大低于其它 同行业竞争者。正是通过这些措施沃尔玛成功地，不断 培育其低成本核心竞争力，为“天天平价”提供有力。 二、顾客至上优质服务能力的培育 的严峻事实告诉我们，任何企业如不以满足

13、顾客需要为中心将无法生存下去。对零售业来说，则更是如此。沃尔玛即深谙此理，将“顾客至上”排在公司目标的第一位。 只要有关顾客利益，沃尔玛总站在顾客的一边，尽力维护顾客的利益。这一点反映在与供应商的关系上尤为突出。沃尔玛始终站在消费者的立场上，苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价，目的就是做到在商品齐全、有保证的前提下向顾客提供低廉的商品。 沃尔玛的哲学是：顾客是老板，顾客永远是对的。每个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是在为主管或者工作，其实你和他们没有什么区别，你们共同拥有一个“老板”那就是顾客。为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求其员工的服务要超越顾客的：要主动把顾客带到 他们

14、找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指；主动与顾客热情打招呼，询问其是否需要帮助；员工要熟悉自己部门商品的性能优点、特点和价格高低，保证顾客趁兴而来，满意而归。 沃尔玛一贯重视营造良好的，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览 和推介等，吸引广大的顾客。在沃尔玛，每周都进行和反映的调查，根据收集到的顾客反馈信息即时更新商品的组合，组织，改进摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。 公司还为顾客提供“无条件退货”保证。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无

15、任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。高品质服务意味着顾客永远是对的。沃尔玛宁可要回一件不满意的商品，而不愿失去一位不满意的顾客。 正是这种时刻把顾客需要放在第一位，对待顾客的优良服务品质，使沃尔玛赢得了顾客的信任，从而带来了巨大回报。 三、高效的物流配送系统 有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的 及的核心。作为一种经过长期培育而形成的，高效快捷的物流配送系统为沃尔玛赢得了竞争优势，是沃尔玛成功的保证。 1969年，沃尔玛建立了第一个。目前，沃尔玛的配送中心已经达到62个，为全球4000多个店铺提供配送服务，整个公司销售商品的85由这些配送中心供应。沃尔玛完整的物流

16、系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、等。如下图所示。 沃尔玛还拥有全美最大的公司运输车队，车队采用电脑进行车辆调速并通过对车辆进行定位跟踪，保证了灵活性和为一线商店提供最好的服务，构成其供货系统的另一个无可比拟的优势。进货从到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店平均每周补货两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 沃尔玛的配送中心完全实现了自动化。配送中心的每种商品都有，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电 脑追踪每件商品的位置及运送情况，传送带直接将货物传送到

17、正确的卡车上。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48 小时。配送中心每年处理数亿次商品，99的订单正确无误。 4管理手段的 是实现供应链管理效益的基础。一条要做到上中下游各环节协调，必须先在各环节主体间建立和运行高的与共享系统。沃尔玛公司在方面的投资不遗余力，它斥巨资建成了的电子信息系统，卫星通信系统，等，使自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力，对其成功功不可没。 20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心也与供应商建立了

18、联系。厂商通过这套系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从得到其供应的动态状况，如不同销售点及不同商 品的销售，沃尔玛各仓库的存货和调配状况，、电子邮件及付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。和供应商都可通过这个系统查阅沃尔玛产销计划，从而实现了的。 全美最大的公司卫星通信系统，随着店铺规模的扩张发挥了 极大的优势。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。全球4500多个店铺的销售、定货、库存情况可以随时调出查问。公司5500辆运输卡车，全

19、部装备了，每辆车在什么位置，装载什么货物，是什么地方，总部一目了然。可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，避免浪费，降低成本，提高效率。 2003年，沃尔玛又宣布与合作，建立和物流控 制的互联网统一标准平台。这意味着Wal-Mart从传统昂贵的放 “卫星”的EDI信息交换方式改为更先进和便宜的互联网网络技 术 Wal-Mart的网络系统将更加细微和发达。正是在信息技术的 支持下，沃尔玛才能以最低的成本，最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 5独特的 沃尔玛一向强调忠诚努力的员工对公司经营成功的重要性，认为善待每一位员工才能善待每一位顾客。在沃尔玛，公司员工不被称作雇员，而称为

20、合伙人或“同仁”。山姆认为，顾客、员 工和都是公司的上帝。公司要靠员工团结一致的献身工作才 能成功；反过来，公司也要照顾好它的员工，让他们感到像是在一个大家庭里，自己是公司的一员。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套 详细而具体的实施方案。这就是沃尔玛面对竞争能够表现得极为出色的原因。 在沃尔玛公司里，所有的员工都受到平等对待。沃尔玛的每个员工想为企业的经营献计献策，都有机会充分表达出来。开放 并且良好的使每位员工都可以向表达他的看法，包括建议也包括不满。 由全体员工参与的，规定任何一名加入沃尔玛一年以上并且在一年中至少工作1000小时的员工，都有资

21、格参与公司的。该计划同时为员工提供丰厚的，解除了他们的后顾之忧。 雇员购股计划，让员工通过扣除的方式，以低于 15 的价格购买。这样80以上的员工或借助利润分享计 划或直接持有公司。员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。 根据“员工折扣规定”，员工、员工配偶及其被赡养人，在沃尔玛购物时，许多种正常价格的商品可以打1O的。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工，沃顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。 总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处体现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体，使所有的人都团结起来，为着公司的发展壮 大而不断努力。 四、小结 沃尔玛的核心竞争力正是扎根于顾客至上、员

22、工满意的核心 企业文化中。”天天低价”是沃尔玛对顾客长期不变的。品种繁多、价廉物美的商品，方便的购物时间、免费的停车场以及 微笑、友善、热情、愉快的购物环境，维系了忠诚的群体；对员工利益的关注着满意努力的员工一起行动，不断，比竞争者更快、更好地满足。通过与供应商建立长久稳定、互利互惠的合作关系，并借助强大的信息网络系统管理这种关系，不仅保证了为顾客提供“天天低价”的优质产品，而且能以最快速度对顾客需求变化做出反应，从而在竞争中形成明显的竞争优势。 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 战略管理理论（Strategic Management Theory） o o o o o o 战略管理理论的

23、产生背景及主要理论观点产生的背景战略管理理论起源于20世纪的美国，它萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，年代受到冷落，年代又重新受到重视。 从战略管理理论发展的冷热变化这个过程来看，人们对的认识经历了一个比较曲折的过程。其背景原因主要在于50、60年代，二战后的美国经济上出现了空前的，随之而来的则是竞争的加剧。到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。在这种新的下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则必须改变了，已经不适应新情况的发展了。要获得持续的生存和发展，企业必须从战略的高度思考问题。随着部分企业的成功（，市场多样化，投资区域多样化等），

24、一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”保护自己。但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业7到8年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。追其缘由，短命的根源在于缺乏，缺少长远发展的战略规划。 主要理论观点什么是呢？一词原来是军事术语。中国大百科全书中的解释是：战略是指导战争全局的方略。英语中战略叫“strategy”，在简明不列颠百科全书中的解释是：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和

25、艺术。1965年，美国着名的战略学家在其着作一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。对于战略管理的看法有两大学派，和。管理大师将战略管理划分为十个学派：、。 这十个学派可以分成三类。从性质上看，最前面的三个学派属于说明性的学派，它们关注的是战略应如何明确地表述。其后六个学派对过程中的具体方面进行了思考，它们侧重于描述战略的实际指定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一个学派是其它学派的综合。但各个学派都是从某个角度定义和论述企业战略。 战略管理理论的主要观点： 1、安索夫的资源配置战略理论观点 是的特级教授，着名的战略管理学专家。他承担任过的副总裁。1963

26、年离开实业界进入学术界。由于他的成果显着，获得“公司战略之父”的美誉。其核心理论是以环境、战略、组织这三种因素作为支柱，构建战略管理理论的基本框架。（注：着名有一句名言：组织随着战略变） 2、波特的竞争战略观点 是的教授，是目前世界上关于的最高权威。同时，他还是许多一流公司、跨国企业的竞争战略顾问。 他认为战略说到底就是在寻找高于平均的报酬。那么如何寻找这种报酬呢？通过达到目的。（参见：）。 波特的着作竞争策略、竞争优势和被称为竞争优势三部曲。波特关于竞争战略要考虑的五种力量具有非常重视的影响。的一位教授曾说过，世界上几乎每一位毕业生都记住了。波特认为，企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，

27、应该重点研究之：（）新竞争者的加入（当有新人加入时，企业要做出竞争性反应，因为市场的利润蛋糕将被刮分）。（）代用品的威胁。（）买方讨价还价的力量（利润的升降）。（）供应商讨价还价的力量（影响成本利润）。（）现有竞争者的对抗力（营销、广告等策略）。这五种力量的合力就是企业的竞争能力和赚钱能力。 3、的目标战略理论观点。 认为目标是第一位的，企业的目标几乎决定了一切。 西方最新战略管理思想战略管理思想是指，指导战略制定实施的基本思路和观点，是企业战略管理的灵魂。目前主要有三种战略管理思想：、和。的范围是整个经营单位，关注的焦点是所有重要的核心流程，再造小组对、工作流水线采取；战略再造直接与相联系；

28、主要有以下几层含义：竞争的对象是产品、服务和管理；目标是争做领头羊；过程是针对外部环境持续地进行；方法是比较和衡量。 （Strategic Alliances）是20世纪90年代以来国际上流行的一种新兴的战略管理思想。战略联盟的概念是由总裁（）和管理学家（）提出的，它是指两个或两个以上的企业之间为了实现某种共同的而达成的长期合作安排。其核心思想是在竞争中合作、在合作中竞争，即所谓“”思想。 企业实行战略联盟的内在驱动力在于，企业之间的战略联盟至少可以带来如下好处：实现优势互补、减少、优化资源配置、扩大、迅速获取技术、降低经营风险、增强企业实力。联盟的双方完全是平等互利的关系，“合则聚，不合则散

29、”是联盟行动的基本原则。 战略联盟作为一种新兴的组织形式，既有很多成功的案例，也有许多失败的案例。据有关专家统计，战略联盟的失败率介于30到60之间。从众多实行战略联盟的企业实践来看，战略联盟获得成功的关键要素主要有四：一是核心优势互补；二是实力大体相当；三是市场交叉程度低；四是企业文化兼容。 企业战略管理理论演进与展望战略管理理论的产生和发展只有四十多年的时间，要对理论的演进作精确的分期或阶段划分可能是困难的，因为理论的探讨有其连续性和反复性，对同一问题的探讨在不同的阶段、不同层次有联系、交叉和重叠。但理论的发展总是随实践的发展而发展，并和实践产生互动。若承认历史实践发展规律性，则战略管理理论的发展有其内在的逻辑。本文将战略管理理论的演进进行梳理，概括为早期的企业环境综合范式分析阶段，以环境适应范式为中心的分析阶段，多种范式并存阶段。 企业战略管理早期的企业-环境综合分析范式进入20世纪60年代，欧美国家企业出现的最大变化是由卖方市场逐渐变为买方市场，国际市场逐步开放，关税壁垒逐步打破，大多数大企业以方式采取多元化经营（尽管并购的失败率将近50%）。在这种情况下，企业不满足于年度预算，开始采用运筹学和改进的预测技术进行规划，这就是战略规划学派的兴起。战略规划理论是以