在华日企跨文化管理研究.docx

1、在华日企跨文化管理研究在华日企跨文化管理研究 在华日企跨文化管理研究 第一章 前言 1.1问题的提出 第二次世界大战以后，跨国公司的兴起和迅速发展，使生产与资本进一步国际化，交通运输与信息技术的进一步发展，既使世界地理范围大大缩小，又使世界市场的空间更为扩大，经济一体化成为世界经济发展不可逆转的潮流。伴随着世界经济全球化进程的推进，不管每一个企业是否意识到，实际上已经直接或间接参与了国际竞争，企业再也不能单纯依靠地区性行为来维持其利润的增长，应立足于全球经营，研究在全球范围内如何生存和更好发展的全球战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。由于实行全球战略的跨国公司把触角伸到了全球各地

2、，子公司和分支机构遍布各国，从而形成了全球经营。世界经济发展的大趋势要求各国企业打破国别经济的枷锁，树立全球经营意识，在战略、制度、生产、管理、营销等方面发生重大变化，这就要求各国企业经营必须从单一的文化模式向多元的文化模式转变。如何把握国际文化环境，科学地管理来自不同国家(地区)地人力资源，是摆在跨国公司的经理们面前的一个难题。与此同时，世界经济文化一体化的趋势日渐明朗，它表现为文化的经济化、经济的文化化，文化与经济相互渗透，相互促进，你中有我，我中有你，文化与经济形成了统一的同一关系，从某种意义上说，文化即经济，经济即文化，当企业步入跨国经营阶段时，事实上它已经进入了跨文化经营的阶段，因而

3、其管理也必然是跨文化的。我们知道，不管是生活方式、满足需要与欲望顺序、对商品的偏好，还是工作与生活价值观、工作理想及努力程度、激励方式都是以人们的文化背景为基础的。文化作为人类知识、信仰、风俗习惯等的总和，时刻都在影响着人们地思维言谈生活及工作方式，影响着人们的思想和行为。民族不同、地域不同决定了各个国家和地区的人们具有不同的文化，甚至一个国家和一个地区也具有多种文化。因此，分析探讨跨国公司在经营管理中因文化差异而出现的问题和困难，如何看待文化价值和行为期盼在经济运行过程和企业经营中的作用，协调中外经济文化，将对那些不视跨国公司中的文化差别为负担，而将其视为企业中文化协调的源泉并加以利用的企业

4、大有裨益。文化冲突的存在，无法回避也无法制止，会对跨国企业的经营管理造成困难。但同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。进行跨文化管理，就是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。美国著名管理学家彼德 德鲁克认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题

5、。”面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，为减少由文化摩擦而带来的交易成本，就必须要把公司的运营放在全球的视野中，构建自己的跨文化管理战略，从而实现企业跨国经营的成功。中国和日本作为邻国，一衣带水，历来政治经济关系都十分密切。从地理位置上看，上海到大阪的海运成本只有上海到汉堡的 1/5，上海到纽约的 1/10；东京与北京的航班只有 3个半小时，和北京到广州的时间差不多。从两国地位看，中日都是亚洲大国，两国人口占亚洲近 40%、GDP 占亚洲 80%、贸易占亚洲 60%。根据 IMF数据，如果按购买力平价计算，2003、2004年，两国经济对东亚经济贡献率高达 82%和 78%。中日的邻居关系

6、决定了两国是亚洲区域的当然利益共同体，这是一个无法超越的地理前提。从经济角度看，由于国情、资源禀赋和发展阶段不同，中日经济具有广泛的互补性，30多年来，这种互补性已经转化为源源不断的合作动力。2004年以来，中国已成为日本第一大贸易伙伴，日本是中国第三大贸易伙伴。日本海外企业数的 20%、总产出的 11%、总利润的 10%在中国。1979年以来，日本在华投资和提供的资金、技术和关键零部件，加速了中国工业化进程。可以说，中日经贸合作对中国经济发展和日本经济复苏和发展发挥了重要作用。日本对华投资持续升温，有数据显示，日企对华直接投资额（实际利用外资）已达 51 亿美元。为给日资对华投资提供可靠参考

7、，日本政府贸易振兴机构于 2003 年开始，对中国 67个城市的1330 家日本独资或合资企业进行了“在中国投资日资企业实态与不同地域投资环境满意度综合评价”调查。调查范围涉及环渤海、长江三角洲、华南、中部、西部等地区的大中城市（开发区），内容包括基础设施、生活环境、法律环境、优惠政策、行政效率、劳动力、技术及管理人员的保证供应、商业习惯、土地及工厂成本、基础配套产业 10个领域的 72 个项目。就 2005年来说，在其他国家和地区的对华投资均大幅度下降的情况下，日本对华直接投资却比上一年增长 19.8%，达到 65.30亿美元，创下历史最高纪录。在经济全球化和区域化迅速进展、信息技术革命日益

8、兴起、中国加入的背景下受中日两国不同经济形势的影响，中日贸易连续创新高；日本对华直接投资明显回升；日本的著名大企业大举进入中国，不仅将一般产品、而且也将一些高技术产品转移到中国进行生产；中国加入使中日经济互补性得到了更好的发挥；中日经济表现的反差（中国经济的持续增长和日本经济的持续低迷）增强了两国合作的动机：日本经济形势中的“中国因素”上升，对华出口的大幅增长越来越成为拉动日本出口增长和经济恢复的重要动力：中日经贸关系己发展成为亚太地区日趋兴起的网络型经济与国际分工的最重要组成部分，两国经济的相互依存性日益加强。1.2本课题的国内外研究现状 在跨文化管理这种新的管理理论出现以前，有关跨文化的研

9、究仅仅是人类学家的事情。在跨国经营活动还不很普遍的情况下，以国内经营为主的企业很少考虑文化差异对管理的影响。随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会产生各种各样的管理难题。现代跨国公司的管理其实质就是一种跨文化管理，即是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。对其研究的目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合经济效益。五十年代后，随着美国经济的复苏与发展，它在世界各地设立了无数的跨国公司，这些跨国公司将美国式的管理理念与方

10、式套用到其他国家屡屡受挫，而此时日本式的企业管理对美国式管理提出了挑战。作为现代管理科学的领先者，美国管理专家开始注重对日本式企业管理的研究和探讨。经过对日美企业的管理方式对比研究，发现日本企业在跨国经营活动中取得巨大成功，其重要原因之一是他们更懂得如何进行跨文化管理，美日企业管理的根本差别是对管理要素地认识不同。美国企业过分强调诸如技术、设备、方法、规章、组织机构、财务分析等“硬”的要素；日本企业则比较诸如 目标、宗旨、人和、价值准则等“软”的要素。这些研究结果极大地激起了专家学者进行跨文化管理研究的兴趣，于是相继地埃兹拉，沃格尔发表了 独占鳌头的日本一美国的教训(1979年发表)，理查德

11、帕斯卡夫和安东尼 阿索斯合著的 日本企业管理艺术（1981年发表），威廉大卫的 Z理论一美国企业如何迎接日本的挑战（1981年发表）等，都是跨文化管理学研究的理论成果。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希 爱德勒(Nancy j Adler)研究了跨国公司的发展模式，提出了文化差异的变化与世界范围的人事管理变化 相同。跨国公司的人力资源管理，必须首先研究不同文化背景下的跨文化管理，了解人们不同的文化价值观、不同的行为方式、不同的激励方法；其次探讨跨国组织发展和世界市场需求的变化。南希 爱德勒将企业变革分为四个阶段并提出了各种管理措施。南希 爱德勒关于企业跨文化变革的四阶段学说，比较系统地论证了跨

12、国经营活动与文化的密切关系，是跨文化管理理论发展的代表性成果。在跨文化的理论上，著名的还有荷兰文化协作研究所所长霍夫史泰德提出的影响管理的民族文化差异的四个纬度论。在研究方法上，已经形成了区域性研究方法，民族中心论研究方法，多中心论研究方法，比较研究方法，全球中心论的研究方法，人际合作模式的研究方法等。近年来，我国学者对中西文化也进行了比较深入的研究，针对合资企业提出了共同管理新模式的理论，和整合同化管理理论。德国学者也针对中德合资企业对中国文化和跨文化管理从另外一个角度进行了分析。这些研究有助于我们进一步理解和认识中西跨文化冲突。由于在华日企很长时间受到两国政治经济背景的影响，其内部的管理模

13、式比较单一，尽管在文化层面上存在冲突和弊端，作为投资国和东道国的双方都没有予以充分的重视。现有的更多的是关注中日国内企业文化的各自研究，对于在华日企跨文化管理研究资料和成果都不尽完满。跨文化管理学说的研究早就有之，对于中日两国各自的企业文化研究也不在少数，然而都存在着两个方面的不足。一是对于在华日本企业中两种文化的融合性研究尚未有详细的论述和研究。多数跨文化管理的研究中会笼统的把亚洲文化合并为一体，然而日本作为环太平洋地区的边缘岛国，从它的文化基础以及 2战以来对于西方文化的再消化来看，其企业文化的背景已经和我国企业文化大相径庭。再就是对于跨文化管理研究的实效性有待于更新。就现有的中日企业文化

14、的研究资料表明，尚停留在上世界九十年代直至本世纪初对于日本企业文化的研究中。我们知道，上世纪末日本经济长期处于低迷状态，然而从 2003 年开始日本经济出现增长趋势，对外投资力度大幅度加强，而且在对华投资的产业结构上也作出了很大的调整。此外，随着日本国民在世纪交替事情思想的变化，日本的公司管理制度也有了很大的改变，以前的日式独有终身雇佣制、年功序列工资制、察议决策制等管理成功策略已经有所调整，日本企业文化已经开始向融合性发展，其可以最直接的影响到在华日本企业领导者的管理理念。第二章 企业跨文化的管理理论 2.1文化的内涵 2.1.1文化的定义 文化是一个复杂的整体，他包括知识、信念、艺术、道德

15、、习俗和其他作为社会成员的人们具有的能力与习惯。从管理的角度来看，文化是一个社会与另一个社会区分开来的人们思维的集体化程序或“思维的软件”。作为一种知识或“思维的软件”，文化为人们提供了结果经验、解释行为、陈述意义、解决问题的思维工具1。人类学家曾以错中方式来观察文化，它可以被视为某些人群的生活习惯和方式，文化在某中程度上是通过语言和模仿，历代相传的行为模式。在概括了 100 个关于文化的定义后，人类学家 Kroeber和 Kluckonh 提供了一个最具有普遍意义，被广为认同的定义：文化可以有许多明确或模糊的表达方式，可以包含某些特定的行为或传达某种象征意义，因而成为某些人群特有的风格。文化

16、的核心内海包括传统观念以及与之相应的价值观可。一方面文化系统被认为是过去行为的结果，另一方面，文化系统也将指导人们将来的行为。因此：文化是：被某些人群中的几乎左右成员都认可的价值关；是上一代人试图传递给下一代人的传统；可以约束某些行为，并影响一个人的世界观，如：道德、法律和习俗。而管理人员常常将文化看成是区分不同人群的集体思维模式，他是影响该人群对外环境所做出反映的群体特征。一般来说，如果人们的生活方式有较大差异，则可以认为他们来自不同的文化背景。2 2.1.1文化的取向 一个社会文化的取向是其社会成员的价值观、态度和行为相互作用的复杂结果。个人是通过群体共有的价值观来表现文化和规范特质的。这

17、些价值观反过来又会影响他们在某种特定场合下对某些行为的态度。个体与群体这种连续不断的相互影响和适应，最终形成了一个社会的文化。1 那么价值观、态度和行为有什么区别呢？首先看价值观，它是个人和群体的某种医院，它影响人们的生活方式、工作方式以及所有活动的最终结果。价值观既可以存在与人们的潜意识中，也可以随时被人们意识到。因此，价值观反映了人们判断对错的信念或喜好倾向。研究表明，个人的价值可以对一个企业的战略产生影响，而管理人员的价值观，则可以影响到包括选拔、奖励制度、上下级关系、群体行为、沟通方式、领导艺术和冲突管理模式等组织行为的各个方面。其次看态度。态度是人们价值观的表达形式，它指导人们的行为

18、倾向和情绪反映。态度存在于人与某个客体关系中。最后是行为，行为是人们活动的表现方式。下图可以更形象的表示以上三者与文化的关系：2.1.3文化的特性 文化之所以可以把不同的人群区别开来，是因为文化有很多特征，这里着重论述与管理有关的特征。(1)文化的习得性 文化是一种习得的行为模式，即是人们通过后天学习及经验获得的。个人在一种文化中诞生，他们必须学习如何在这种文化中生活与行动。根据发展心理学的理论，个体价值观及新难大约在 10岁左右已经基本形成，而影响个体价值观及信念形成的最重要因素就是作为“文化产品”的家庭、学校与社区。在国际经营与管理过程中，这些习得性的行为模式的共享系统将影响雇员或管理者对

19、于权力、领导、工作团体和伦理实践的感知。1(2)文化的继承性 文化是通过与他人的相互作用而学习得到的，文化通过代代相传的社会化学习过程而得以传播。文化的代代传递现象是社会文化稳定和延续的基本条件，但文化的传递与生物遗传现象具有本质的不同，文化可以在同代之间传递，甚至可以由年轻人传给老年人。文化的学习不仅保证了社会文化的延续，更重要的是它提供了学习的社会环境和人文环境，让个体在学习过程中适应环境。(3)文化的群体性 文化不是一种个体特征，而是某些群体所共有。如果只有一个人在做某件事，这只能代表他的个体行为。如果一种思想，一种行为或一件事，被认为是文化，他 肯定为一群人或一个团体的人们所共同接受或

20、共同享有。(4)文化的约束力 文化总是通过一定的载体来体现的，但文化一旦形成，又有其独立性，不依赖于个人而独立存在，在特定的社会情境中可以直接影响甚至决定人的行为。在人与社会的关系中，文化会成为对个体施加强大约束的力量。但是，文化的约束力并不是否定个体在文化发展中的自由度和空间。一般来说，文化提供了相对宽松的环境，个体在其界限之内有发展的自由度和个体差异，只有在超越这个界限时，才会感受到其约束力。而且，需要指出的是，人类并不是一味被动地受着文化的制约，人在学习文化，适应文化的同时，还在积极地发展和创造文化。(5)文化的差异性和共性 文化的差异性，即文化的相对性。由于历史条件，自然条件，经济水平

21、，社会制度等的差异，形成了世界上丰富多彩的文化种类。如中国人和美国人的文化不同，中国人崇尚“天人合一”“以人为本”等，美国人崇尚“平等”“自我奋斗”“冒险”等。同在中国，北方人和南方人的文化特点有不同，北方人粗犷，大气，南方人细腻，婉约等。我们在生活中随处可以感到与另一文化群体的文化差异，如宗教信仰，语言，教育模式等的不同。文化差异是造成跨国公司，合资企业员工遭遇文化困惑，文化震撼的根本原因。文化差异并不时存在于不同文化单元中，也存在于同一文化单元中，由于个体的教育水平，生活经历，人际关系又不一样，个体所接受的文化的整合和强化程度不同，对文化的了解和理解就会不同，文化在每个人身上的表现和发展也

22、不一样，因而同一文化单元内，会呈现出丰富多彩的性格，行为等。但是，文化的差异性并不否定文化的共性，人类生存环境的有限及人类在生理上的相似，是人类文化共性的基础。2.2文化与管理 2.2.1文化与管理的辨证关系 美国著名管理学家彼得 德鲁克(Peter Drunk)在管理学一书中说，管理不只是一门学科，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言，管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里，以及政府的政治制度中，管理是受文化制约的，管理就是文化。一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文化”。它主要指管理的指导思想、管理哲学和管理风格。在人的发

23、展过程中，文化扮演着制约的作用，在企业管理过程中，内化为“企业文化”或“组织文化”的文化也是一种管理的手段:企业文化是用来培训职工、增加凝聚力的良好手段;也是对职工进行激励的动力之一；是企业进行改革创新、适应环境的思想基础；是公司对外宣传、提高声誉的工具。管理是人类文化的一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，丰富了文化的内容，如企业文化在一定文化背景下形成，作为一种“亚文化”，丰富了文化的内涵。东西方管理可以运用相同的管理技术，但其管理思想、管理哲学截然不同，其根本原因就在于其依存的东西方文化不同，从这点上来说，世界上不存在最佳的管理方法思想，只有与文化背景、企业成长情况最佳匹配的

24、管理。2.2.2文化对管理影响的主要方面 理查德 M 霍吉茨和弗雷德 鲁散斯根据国际管理学领域中的大量研究成果，总结概括了文化对于管理影响的一些主要方面：(1)集中决策和分散决策。在一些社会中，公司与政治的所有重要的组织决策都是由最 高管理着组出的，下属只承担决策执行者的角色，决策具有高度集中化特征；在其他一些 社会中，公司与组织的中层与低层管理者被鼓励参与决策，高曾管理者常常授权下属进行决策，决策具有高度的非集中化特长。(2)安全与风险。在一些社会中，公司与组织的管理者在进行决策的过程中尽量回避风向，尤其是在环境具有不确定性的情景下，管理者会感到决策非常困难；在另一些社会中，公司与组织鼓励承

25、受风箱，在不确定性条件下进行决策是非常普遍的。(3)个体奖励与群体奖励。在一些国家中，公司与组织对那些作出突出贡献的个人给予金钱和物质奖励，并鼓励个体之间的竞争；而在其他一些国家中，公司和组织文化的规范要求对群体进行奖励，而不提倡对个体的奖励。(4)正式程序与非正式程序。在一些社会中，公司和组织在进行沟通或发布命令时，大都通过非正式渠道或程序进行；而相反有的公司也建立了非常严格的正式的沟通渠道与指令发布程序，且必须严格遵守。(5)高度组织忠诚与低度组织忠诚。在一些社会中公司和组织里的人们对组织的认同感非常强烈，高度组织认同是获得组织信任，获得提升机会的条件之一；在另一些社会中，人们对组织的认同

26、感非常单薄，对于专业群体的认同感则非常强烈，跳槽是非常正常的事情，雇员的离职率和流动率相当的高。(6)合作与竞争。在一些社会中，公司和组织强调公司与公司之间的竞争，而在一个公司内部则鼓励雇员之间的相互合作，不赞成他们之间的竞争；反之，公司与组织既强调公司与公司之间的竞争，也鼓励内部雇员之间的相互竞争，并对此针对性的奖励。(7)短期事业与长期视野。在一些社会中，公司和组织常常有短期事业，重视短期的利润目标的最大化与组织的效率；而在另一些社会中，公司和组织更强调长期事业，重视组织长期目标的达成，如时常的份额等。(8)稳定与变革。在一些社会中，公司和组织强调与鼓励稳定，回避变革；而在另一些社会中，公

27、司和组织则支持和鼓励革新。1 一个社会的文化基础是由共享的价值观系统与假设构成的。人们通过社会化过程，即通过家庭、学校、2.3跨文化管理 2.3.1文化差异对企业内部管理的影响 由文化的特征可知，不同文化之间有着差异性，其直接导致了不同国家商业习俗、经营行为与管理方式的差异性，从而最终对跨国经营的绩效产生影响。文化差异对跨国公司有两个方面的影响，一个方面文化差异会带来矛盾和冲突，引起人际关系的紧张，使管理人员的管理思想、管理方法、管理体制模式、经营决策方式等无法有效应用到新的文化环境中。由于文化差异，国际企业的组织成员有着不同的价值观、信仰和文化传统，由此决定了他们有着不同的需要和期望，为了使

28、全体职工不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，从而便管理活动变得更加复杂化。另一个方面文化差异也带来竞争优势，由于不同的态度、价值观、行为方式会带来更广阔的思考问题的视角范围，以及对不同市场需求和环境变化的灵活应变能力，这时跨国公司利用文化差异可以带来整体竞争优势。多元文化使国际企业更易于对某一个问题从多角度进行分析，从多个方面进行理解，从多种层次进行认识，从而达到观念上的互补，认识上的互补，使国际企业对某一问题的把握更为深刻、透彻，这显然是单一文化下的企业难举获得的优势，国际企业中多元文化不仅深化了管理人员对问题的认识，而

29、且也使他们对某一问题具有了更全面的知识，使管理人员的视野更开阔了，使国际企业在解决某一特定问题时具有了更多的选择。国际经营具有一个多样性的环境，多元化的架构。环境与文化的多样性为国际经营增加了复杂性和不确定性，它使得这些活动更为困难。而这些困难的具体表现就是文化冲突 文化冲突(culture shock)是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲。而事实上，在现实世界中，一些国家与国家之间的隔阂、对抗，甚至暴动、战争，都是由于文化冲突所导致的结果。在国际经济

30、活动中不同文化间的交流与合作的过程，文化的差异性所产生的文化冲突也再所难免。跨国企业中一系列跨文化冲突若不能得到有效解决与防预，必将造成不良后果:首先文化冲突使企业的决策效率降低。由于各方都有自己的价值观、思维方式和行为方式，很容易凝结成某种“秉性”，当碰到问题时，很自然按自己的价值观、思维方式去分析、判断和评价，做出决策8。其次，文化冲突使企业各项工作散乱，无法形成集中统一、标准化、规范化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿，使组织不能处于正常状态。此外，文化冲突方关系趋于紧张。伴随经常性的冲突，会使各方相互猜疑，产生偏见，遇事首先从消极处考虑，使双方丧失合作信心，甚至引

31、起整个组织思想的动荡和不安。跨国经营在地理上是扩散的，文化上是多样的，而企业中的管理文化可以通过协调融合各个文化，找到有效的文化适应方法，到时，实现对文化多样性的有效管理将是跨国公司跨文化管理层面上的胜利。由此，也引出了跨文化管理理论的产生，用来研究和指导跨国经营中对多样文化的驾御。2.3.2跨文化管理理论 针对文化差异对企业经营的各种影响，跨文化管理思想应运而生。跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时，在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施，有效地解决这种矛盾和冲突，从而高效地实现企业管理。

32、5 跨文化管理(trans-cultural management)又称为交叉文化管理(cross-cultural management)是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。作为管理科学的一个分支学科，跨文化管理学研究的起步很晚，它是二十世纪七十年代后期才在美国逐步形成并发展起来的一门新兴的边缘学科。跨文化管理理论主要研究：企业的行为如何随文化的不同而变化；文化性决定因素中有多少产生于文化素质：在世界范围内，企业行为的差异是在扩大、缩小还是保持不变；跨国公司如何在东道国的文化中实现有效管理：企业如何管理文化差异，如何将这种差异转化为企业的一种资源。跨文化管理涉及不同文化背景的人，物，事的

33、管理。具体地说，就是要求管理者改变传统的单元文化的管理概念把管理重心转向对企业所具有的多元文化的把握和文化差异的认识上，运用文化的协同作用克服多元文化和文化差异带来的困难，充分发挥多元文化和文化差异所具有的潜能和优势，使国际企业具有生机和活力6。2.3.3跨文化管理分析模式 以完成关于文化差异对管理影响为目的的最重要的研究，最初是由 G Hofstede在20 世纪 60 年代后期进行的，并在这之后的 30 年一直没有间断。最初的研究，现在被视为经典的研究，是通过对 IBM 在 40个国家的 11.6万名员工中进行意见调查完成的3。Hofstede认为，文化是一种“集体性思维程序”或“思维的软件”。社会之所以存在，是因为人们的行为是有序的，因此人们的行为也是可以预测的。在同一种文化中，之所以可以与的人们的行为，是因为他们有着共同的思维程序，这就是共同的文化。文化正像“身份证”一样，是识别与