物控部份工作计划.docx

1、物控部份工作计划物控部份工作计划 物控部物控部 3 月份工作计划月份工作计划 物控部 3月份工作计划 .doc 3 月份工作计划 呈送：抄送：由：日期：2022-2-28 3 月份将是物控部关键的一个月份，仓库数据的校准、物控系统的建立、E3系统的推进三方面的工作需同时进行。现拟订物控部工作计划如下：一、仓库数据的校准 1、截止 2月 27 日，仓库组人员已全部到齐。目前比较薄弱的仓位依次为：A、塑料大件仓（原仓位）现仓管，需要通过循环盘点的方式来完成物料的熟悉和数据的理顺。同时，将部装车间擅自拿料的习惯慢慢纠正过来。需要公司和生产部给予的支援是，3 月 1日起，新车间的转料工作由生产部来安排

2、，仓库只是备料与发料，而不负责送料等。B、成品仓 成品仓目前仍配置 2名仓管，具体职责划分为：A、成品床的进仓管理 B、出货工作 C、单据和账务处理 D、成品区域的 6S 工作 A、产品配件的进仓管理 B、产品配件的备货 C、库存的整理 D、成品区域的 6S 工作 成品仓需要做的工作重点是：将床垫做个彻底清理，该返工的返工，报废的报废，重新规划存放区域。将成品区域重新整理区分，做好看板管理。C、五金脚轮外协仓（原黄鸿昌仓位）熟悉物料和逐步盘点上架是其 3月份的工作重点。D、半成品仓（原杨云仓位）熟悉物料和逐步盘点归类是其 3月份的工作重点。2、五金塑料仓继续推进物料上架工作，同时进行呆滞品的处

3、理工作。3、3 月底进行物控部正式运作前的大盘点工作。3/14-3/19 进行盘点前的准 备工作，3/27 原星期天的休息调整至 3/31，3/31 全厂停产盘点。本次盘点数据将作为物控系统和 E3系统的基础数据。E3系统的调数处理工 第 1 页共 2 页.doc 作，E3推进小组要充分准备好。二、物控系统的建立 1.3 月 1 日起，物控组人员全部到齐，包括物控组长小姐和物控员 小姐。2.3/01-3/03 新到任的物控组长小姐以了解公司的产品和物料、流程制 度、运作模式为主。3.3/04-3/19 物控组长搜集目前所有在产和待产产品相关 BOM表资料，建 立分层的物料计划和物料跟踪 E某

4、CEL系统。同时将原材料、生产辅料等部分的物料计划工作接过来，初步开展物料计划和物料跟踪的具体工作。如有可能，介入 E3系统的推进工作。4.3/01-3/15 配合 ISO的年审,建立和健全物控部的相关职责、流程、制度、表单。5.3/21-3/28 物控部详细了解订单进展状况和物料进展状况，为物控数据 初始化工作打下基础。6.3/29-3/31 参与月底大盘点工作。7.3 月份物控组的工作方法仍沿用既往的 PMC 相关做法。8.物控部与原 PMC 部的工作交接将分三步进行：A、3/01 起，原工作职责中属于物控部分的照样由进行，具体包括五金塑料件、电子电器件等。B、3/08 起，五金钢材类由交

5、接给。C、3/15 起，床垫、说明书、劳保、化工类、部分外协类（定义及具体范围由某经理在 3/8 前负责列出，物控部试行）交接给。9.3月份仍需某经理和某经理给予相当的工作支援。10.4/05 之前导入相关数据，4/06 起启用新的物控系统开展物控工作。三、E3系统的推进 1.系统推进小组碰头会恢复正常，即每周三、周六召开。2.因物控部缺人，2 月份的目标未予跟进达成，具体为：A、新下的销售订单全部录入系统，从订单开始 PMC 部试行后续 MRP 作业。B、总装、部装之生产用料的领料单全部在系统里面生成，而不是人工输入，在系统中初步建立生产批次用料的跟踪。C、采购部完成真实下单前的资料完善、人

6、员配置、培训、流程检讨等前期工作，以备三月份正式启动。以上目标三月份均应达成。3.根据我们年前的系统推进时间表，3月份要达成的是：MRP 能正常跑起 来，采购系统里面可真实下单及实时跟踪进度，编码全部完善。4.月底大盘点之后，将总装、部装、电子车间、吹塑车间、喷涂车间五个 后工序生产环节数据纳入系统，4月份起试运行。当然，物控部人员的培训和督导将融入以上各项工作内容当中。特此报告。不周之处，请领导指示为谢！第 2 页共 2 页 扩展阅读：物控部总结 2022年度物控部年终总结 光阴荏苒，日月如梭。转眼就到了二 00九年。回顾过去的一年，物控部门在整体运作和管理上，出现了转折性的改变，取得了可喜

7、的成绩。与兄弟部门在业务的协作与配合上也是一帆风顺。但是在部门管理绩效方面因部门整改、人员变动和产品战略等原因，致使整个部门的工作业绩离理想的工作指标尚远，还有很大空间需要努力和提升。总结二 00八年，就是要全方位地剖析过去一年中的种种不足和失误，为继往开来的二 00九年提供强劲的后勤保障。为此现就本部门过去一年的库存物控管理、生产计划管理、ERP 系统运行工作做一次深刻的总结，为即将到来的二 00九年做一个指引性工作计划，为二 00九年公司生产经营开局，打好桩铺好路。一、仓库、物控管理 二 00八年的库存管理经过不断的优化调整到目前为至仓库储存、库存控制、单据管理与库存准确率管制等各方面都取

8、得了不错的成绩。具体从以下几方面来说：第一、仓库规划。年初的仓库库位、物料规划是比较乱的。一种类型的物料在几个仓位都有存放，并且同类型的物料，分别由不同的仓管员分担管理，这样的规划不利于物料的储存管理，也不利于物料收发和责任区分。故此在四、五、六月份，我部就此问题做了专题会议，并给出了具体的整改方案，区域规划已于八月份完成，电子料区、五金与塑胶机壳区、成品区、半成品区、包材辅料区、来料待验区均已整顿完毕，并绘制了仓库平面图。各物料区域由专人管理做到了定岗定位，大大提高了工作效率。目前仓库库位由于量上来了，部分包装料与机壳占地较大难以规范化摆放外，其它已悉数搞定；第二、物料管控。我部在八月份与计

9、划部合并，九月份才基本上轨。至此我部正式更名为物控部，肩负起了物料控制与生产计划的两大重任。1、物料请购。对此我部在八月与九月召开了几次专题会议讨论，最后确定由计划员下达生产计划、仓库管理员做备料欠料信息反馈、物控员急时定时规范化经济批量制单、经部门主管确认后交副总审批再下达请购，并各个环节匀相互沟通跟催，有效的保证了请购物料的准确性与到料及时性。本部从 10 月份起到今无一例因物料欠料问题影响发货交期。2、呆滞料、不良品的处理。根据本部门的工作计划，我部匀在每一个月的月底到月初几天与采购及品质等相关部门协调处理部分呆滞料与不良品（主要是线材、镜头、电子料、机壳、自制半成品）进行退回换货或交品

10、质进行维修再次入库降低标准生产等，对于之前计划批量误采超生产备库的物料现已处理的了 3/5，为公司减少了大量资金积压、挽回不少经济损失。另由于流程与权限问题，仓库与制造各部更换下了一大批不良包材与机芯 IC 积压在库为未能及时处理，至到年底才得以解决。3、盘点管理。二 00八年度仓库在收发管理的各项工作基本上达标：准时入库率98%，按时发料率为：97%及时出货率为 98%，库存物料准确率：96%。十二月份年终盘点，正在按预期计划进行中。4、存在的不足：a、部份大件物料的小配件有时个别物料管理员未经过清点就盲目签收，造成事后再找供应商补料；b、发料方面遭产线及业务人员有多次投诉:物料管理员发料爱

11、理不理,消极懈怠；还有未经任何领导签名,私自借料到产线；c、出货产品,消极怠工,马虎大意致使成品错发多发（八九月份共两次）,遭客户投诉；d、呆滞料、报废料处理不够及时，处理周期太长。第三、仓库单据管理。为强化仓管员对物料收发管理和数据管理，本部曾于 7 月、9月、11月份联合财务部与业务部、采购部、生产部等兄弟部门进行了沟通协调，并对相关人员进行了单据管理和处理流程的培训。重点对销售发货单、采购入库单、售后维修出库单做了明确规范，确定所有收发货的内部外部单据一律经部门主管审核后上交财务处及相关部门，仓库管理员匀见单有权限人签名后按单上内容核对收发货。第四、培训工作。今年我部管理方面总共进行了物

12、料收发、库存管理、单据管理、ERP 系统操作、人员思想工作等方面的培训，初步收到一些工作实效；第五、仓库人员管理。仓库人员管理总体上是好的。物控方面结合仓管员不同的素质、业务和工作理念、价值观念，做了不同的培训和引导，日常仓务活动中大多能很好地配合生产活动的要求，但是因各类原因的制约，仓管员的流失相当严重，老仓管员流失率约：15%，新仓管员流失率约：36.8%。如此以来，使得仓库管理出现了许多不可预测的问题，也使得仓库不能渐近式改善，而是陷入一个不断重复的补位式、被动管理的局面。结合本年度仓库、物控管理上的不足，下年度仓库管理就如下几方面做出相应计划。一、仓库人力资源。由于本人精力有限（重点得

13、放在计划调度上）所以明年得增设仓库组长一名，协助我管理仓库日常事宜。另需重新明确各仓库管理员的职务定位，务必要其岗位职称和薪酬在原基础上给予重新考量，为建立一支稳定的、高素质的、专业化的物控管理人员打好物质基础。建立建全物料管控制度，规范仓管管理操作流程，培训仓库人员的作业水平，确保工作失误率降低到 0。对生产用料的损耗加以控制，避免不必要的浪费，节约成本。二、加强对仓 ABC 物料的管理，主要材料（成品半成镜头、机芯 IC、镜头、分为A、B类）确保准确率达到 100%，C 类（包装料、螺丝、小电子料）材料确保 98%以上，并制定 A、B类物料中通用物料和 C 类物料的安全库存；减少频繁采购，

14、降低采购成本；规范仓库盘点制度，每周由部门主管及物控员抽查仓库料账准确率，月盘点增加抽盘制度。三、推行 6S 管理（若能租到三楼存放仓库物料对推行更为有利），规范仓库现场管理，规范物品标识，建立仓库不良品处理办法，确保仓库现场整洁，提高工作效率。做好呆滞物料的清理，对呆滞物料的品质重新鉴定后，申请对过期、无用途和已损坏的物料从速处理，减少不必要的资金积压（月底或月初集中处理一次，对于特殊情况要及时处理）。四、建立仓库 KPI考核指标，对仓管员及组长进行全面考核，连续三个月不达标者，即上报申请下岗处理。（详情见下表）仓库绩效指标(KPI)一览表（参考）序号部门项目 KPI值备注 1仓库库存准确率

15、 E某 98%盘点抽查比率核算 2收发失误率E某 3次/月数据录入统计 二、生产计划管理 生产计划管理今年从我部接手总体上来讲，与二 00 八年初相比，计划性还算过得去。基本上没有因计划失衡出现大的生产波动和失误，取得了一些阶段性的进步和提升。总结起来有以下几个方面：一、八、九月份由于刚合并人员较为波动，加之缺少专业知识及相关流程不畅通，所以出了一些失误。在九月底十月初我部迅速做出了相应调整，在人员进行了优化并有针对性进行了的专业知识的培训，同时与相关部门修正了不合理的生产流程，规范了物料请购到计划下达实施的流程。二、在九月底开始有针对性的跟据历史销售数据与历史采购数据做数据分析，进行生产计划

16、与物料请购。如我司常用机芯板匀采用批量采购指贴片，在焊接时分成正常焊接（自己组装用）、包装焊接（入库可直接待发）、特殊焊接（不剪脚焊、不贴滤光片等）进行灵活处理，尽一切所能满足客户多元化要求。做了我司常用标准机芯板在100 片以内的半小时内准时出货的销售承诺。在成品机这一块对一些大机采取了前期半成品加工，待订单下达后再组装老化。三、优化了计划编排与进度跟踪。在合并之前的计划编排，与物料需求计划各自为政，互不关联，生产计划经常性的朝令夕改等。合并后物控计划统一管理，信息资源更为透明顺畅，计划与物控都可以在第一时间知晓计划执行与物料欠缺情况。在计划下达后我部会安排专人不定时到生产各部维护订单执行情

17、况，对于有异常情况的匀可以得到及时处理，在每天下午生产协调例会中再集中处理一些特殊事宜等。四、加强了物控部与兄弟部门的沟通与协作。上述叙及，面对计划达成不理想情况、产能低下、在制品质量差以产品不良率的控制问题，物控部响应上级领导的号召，牵头召开产能协调、质量协调和生产总结等各类会议，通过每天下午的生产协调会议与制造各部门就一天的产能达成情况，认真分析、总结，努力寻求解决问题的方法，总体来说，经过连续三个月的奋战，生产部在产能提高方面也取得一定的进步，但其革新空间仍然非常巨大。特别是产品和在制品的质量控制和保证方面，现场管理、质量过程控制和上下工序交付等仍需要我们不断地努力，才能使在确保产品质量

18、的前提下，产能达成情况会彻底地得到管理突破。09 年生产计划管理将着重做好如下工作：第一计划：是生产计划的制度化、标准化和系统化工作。重要的工作制度化、重复的工作标准化、关联的工作系统化。加强对 ERP 系统维护与管理,首先要继续做好员工对系统运用的操作技能和系统管理理念的培训，使 ERP 系统成为我们日常生产计划与物料管理的左臂右膀。第二计划：进度控制。本部门要继续加强进度控制力度，积极跟踪和反馈影响进度的各项事务；同时出台计划管理制度，对非客户因素影响生产进度的，按照制度规定的各项管理要求，进行现场监督，对跟踪得力或跟踪不力者的部门或个人，实施奖励或处罚。第三计划：生产数据管理。合理利用

19、ERP 这个信息管理平台后，所有的生产、采购、库存数据以及各类绩效数据都可以在系统中得到。为此物控部全体人员必须全面精通ERP 中各类数据报表的功能，按时按部门整理出一份份功能报表来，为下个月或下季度的生产计划管理提供切实保障。第四计划：目标管理。根据公司二 00八年的经营管理策略，从 0九年始，各部门都将推行 KPI考核计划，物控部作为整套生产管理的核心部门，将按照本部门的工作实际，制定适宜的考核指标，为部门成长提供可量化的管理目标。（详情见下表）计调处绩效指标(KPI)一览表（参考）序号部门项目 KPI值备注 1物控生产计划达成率 E某98%按每月计划批量核算 2物料申购失误率 E某 1次

20、/月按仓库统计得出 3 呆滞控制率 E某 10%按系统检查数据得出 4准时出货率 E某97%ERP 系统交货报表得出三、ERP 系统 我司从 07年建厂开始就启动了 ERP 系统。在这近两年的时间里 ERP 系统为我司各部提供了很多便利，节约了很多资源，作为物控部门更是如此。本人作为本项目的负责人，在今年对 ERP 各模块使用部门匀做了相关培训（主要在上半年培训的）。每周匀会定时对 ERP 进行专业维护，以保障各部门的顺畅使用。对系统的主要报表：主生产计划、加工领料单、销售发货单、采购入库单、成品入库单等进行了二次开发（按财务要求调整表单格式），保证了日常运作的需要。ERP 系统的顺利实施给公

21、司带来效益，与公司高层领导的支持、各成员的努力是密不可分的，但是由于工作观念、执行计划意识淡薄以及部分关键用户系统熟练程度影响，在工作进行过程中，使得一些计划无法顺利完工。二 00 九年 ERP 系统维护计划主要有三个方面：其一、系统关键用户的上岗的再培训。要求各业务部门的关键用户在系统运用方面能够达从入门、提高，最终进入专业化水平；其二、关键用户的部门工作业务指引的制定。为使后来者或业务不熟练人员，及时掌握系统的基本操作，部门主管全面掌握系统功能后，必须制定本部门的系统操作指导书；这些计划的实施匀需要各部门的紧密配合。作为公司一名部门主管负责人，必须要尽到三个方面的责任：一为公司谋利益，减费

22、用；二为下属谋生存，前途；三为自己谋成就价值。这是我在深康联里，所学到总结出的一点心得。诚然，二 00八年度物控部统取得了一些成绩，但在实际管理工作中还有许多欠缺需要完善，责任重于泰山，本人丝毫不敢懈怠。在新的一年里，我们将以更强的责任心与使命感，以更专业、更无私的工作热情投身到各自的工作岗位中去，为实现我司创“安防监控第一品牌”而不懈努力。最后，期待着明年这一天写总结与计划的时候，物控部会有更多的惊喜和成绩奉献给公司，会以崭新的面貌矗立在公司各职能部门前列！也同时希望我们公司牛年行大运，事业牛气冲天！07 年已经驾著轻盈的脚步离开,08 的声刚刚敲响,回望过去的一年,虽然没有惊涛骇浪,但也有

23、著让人沉思的过去,当那时的声音侵入我的耳朵,才发现,来年工作将更沉重,更紧张,本身就未放的神经在那一刻又再崩紧,时刻鞭策自己,在同时,将一年的工作做下总结:一.工作方面 I:物料跟进方面 1.跟往年一样,主要负责 mp3,mp4,gps 的包材制造物料跃进,随时掌握生方向,将南山同事发的制造单做成电子欠料表(包材备料状况表),每天更新后,以 E_MAIL发向相关同事.2.根据生管的计划,来确认当天或第二天,第三天生的订单,查看是否有欠料,能确的掌握欠料,及时跟购反应欠料情况,让大家可以明确的知道生制令的欠料.3.生的同时,难免会出现物料异常,在得知异常的同时反应并及时向南山 PMC 相关人员反

24、映,做好万全的备,并及时处理,以免延误生进度.4.由於包装物料变幻无常,往往有些物料到生的时候都会出现更改,导致物有些物料会在待检仓,或前一天晚上才能送到,同时我将根据生管的计划开出第二天生的急料单(IQC 急料检验通知单)交到 IQC 阿检和收货组江永刚手上,要求他们在最短的时间完检验完,在检验完的同时会出现以下情况(1.已检待测试 2.待签样 3.无资料无样板)上面情况我们开单的时候都会注明,但是,有些送检单开过去的时候可能当时不是急料,但生管的计划一出来就变成急料,同时那些单可能没有检验,往往这些物料到第二天都未检的原因就是我们没有在送检单上画急,我希望 IQC 同事在拿到我开过去的急料

25、单时找出未看的,因为工作忙的时候不可能有时间去寻找,希望可以得到改善.5.也许仓库换的同事比较多,这里就出现了有些很晚才报欠料表的,希望可以得到改善,也希望生管在更改生计划的同时通知物控,因为我这边的计划都是根据生管的计划来走的.II:针对制程坏和来料少 1.制程坏 现制程坏的结论是,超过 100PCS 的需要生经理签字,未超过的只需物料主管签字,那有些制令单配就只有几十个,但制程坏也能坏出百分之几十的百分率,像这程未超出的又不算制程超损的,不签字说不过去,但是签了字的话就会出现损失,希望生经理及主管可以督促线工作人员小心生.2.来料少 像这情况,今年已经发生过许多次,例(1.12/12,FP63 此机型说明书领料未看,生时说来料混过后更换说少了 40PCS,等联供应商补过来的时候,物料主管说不存在为料少,未做解释.MEDI-0025/0024PA38 说明书不见 600PCS,PMC 申请购买后至今未见查清.同单的大卡通也少了一个.)以上问题希望物料组可以改善