12373采购与供应中的管理05.docx

1、12373采购与供应中的管理0512372采购与供应中的管理第1章 组织行为学概论1.4 组织背景 组织存在的原因 P16组织之所以存在，是因为组织能够完成一个人无法单独完成的工作。人们形成组织的原因有：1) 出于社会原因。组织满足了人们对于关系、归属以及认识比他们自身“更大的”东西等心理需要。2) 为了扩展能力或提高生产能力。当把人们划分为不同的岗位时，每个人就可以专注于做自己做得最好的工作，所有人加起来，就可以提供所需的所有技能，同时完成所有的任务，产生最大的效率。3) 为了积累信息和知识。因为组织是持续运营的，所以组织可以通过积累各个时期组织成员的学识和信息，建立组织的知识库。组织的社会

2、属性也满足了个体交际的需要，为个人及其职业发展提供多种信息来源。4) 为了提高效率。比起个人独自控制工作，组织有可能在时间和资源花费更少的条件下实现组织目标。联合的工作、有效的专业化、信息共享和规模经济可以产生协同效应，即整体大于部分之和（1+12）。5) 其它特定的目的，如满某个市场上的某种需求；实现赢利；筹到资金或发现市场机会等。 组织结构的作用P201) 界定工作角色和关系，从而清晰地落实权力和责任及其转移。2) 界定工作任务和责任，对其进行分组并分配给适合的个体和团组。3) 疏通信息在组织内的高效流动。4) 协调不同单元的目标和活动，以便高效率地实现组织目标（即不用重复工作）。5) 通

3、过计划、监控和其它系统，控制工作流、信息流和资源流。6) 支持灵活的工作方式和对多变的内外需求的适应性。7) 通过收集和转化组织内部的知识，促进组织的学习。8) 通过提供参与、挑战、责任、团队合作等机会，鼓励那些为组织工作的人员，并且获得他们的承诺、参与和满意。9) 通过上述的所有办法，支持和提高组织绩效的效力与效率。 组织结构的组成要素 P221) 战略顶点（高级管理层）确保组织追求自身目标并满足组织所有者和利益相关者的需要。战略顶点的任务包括战略规划、资源分配和边界管理（充当组织和外部世界之间的外资官）。2) 动作核心包含直接参与到生产中的员工：获取输入、加工并输出（货物与服务）。3) 中

4、间层（经理人和主管）构成了从战略顶点到动作核心的命令链条。中间层的任务是对工作进行组织、规划和控制，作为高级管理层和操作层的雇员之间、组织和外部联系之间的一个接口。4) 技术结构（专业顾问和分析师）为组织结构的其余部分提供技术支持。技术结构的主要任务是设计和维护系统，将组织中的工作标准化。5) 员工支持为组织结构的其他部分提供行政和附加服务。如人事管理、法律顾问、公共关系、研究与开发、后勤保障等。 常见的组织类型P231) 简单型（创业型）结构：一个小型的、由一个领导人集中控制的层级组织。由于规模小和具有很强的亲自动手实践的领导风格，简单型结构具有指挥分明、非正式关系和灵活性等特点。适用于小型

5、的、由创业为亲自管理的公司，它主要由战略顶点和动作核心组成。2) 机械型结构：机械的、层级的、官僚的组织。适用于对标准化和遵守规定有严格要求的任务和稳定的环境。该结构倾向于设置许多中间层级和庞大的技术结构（将工作流程标准化）与员工支持部门。3) 专业型结构：层级式的，但充分认识到专家的权威。与机械型结构相比，更加倾向于扁平的结构及更多的专家参与。这种结构符合专家团队（医生、律师、会计师）的预期和能力。专业型结构几乎没有什么中间层或技术结构（因为动作核心就是专家自己），但是拥有庞大的员工支持部分，以提供行政和事务性支持。4) 部门型（独立型）结构：很多以某种程度实行自治的部门，由集中的战略或支持

6、职能部门进行协调。适用于分权结构（如区域性或全球性分散的部门），但需要对品牌认知和投资效力等进行集中的方向指导。在第个部分内，需要有效复制完整的中间层/运作核心结构，形成向中央战略顶点的汇报关系; 中央技术结构和支持结构显得相对小一些。5) 临时型（灵活型）结构：由暂时的、灵活的项目团队和网络所组成的一种有机的、分权的结构。适用于高新技术企业（IT，R&D）、咨询公司、小型传媒公司和其他关注创造力的创新组织。倾向于由技术结构和支持人员组成，在需要的时候灵活地联合起来，并充当动作核心。1.5 外部环境 外部环境如何影响组织 P291) 外部环境给组织带来威胁和机会。其中威胁包括严格的立法、竞争者

7、的创新、技术陈旧或劳工短缺；机会包括变化的消费需求或技术改进。这些威胁和机会影响着组织竞争和完成目标的能力。环境威胁和机会是形成组织战略和计划的重要因素。2) 外部环境是组织所需资源（人力、物力、供应和服务、能源、资金信息等）的来源。环境因素决定组织有多大可能性在适当的时间、以适当的价格和适当的数量获得这些资源，决定哪种供应链和人力资源管理战略、政策和惯例有助于保证供应。3) 外部环境中包含了组织的利益相关者。这些利益相关者中有些试图影响组织活动，有些有权力影响组织活动。他们包括供应商及其所处的供应链，也包括法律制定者、管理团体、工业协会以及其他在供应链管理和绩效等方面有利害关系的各方。 ST

8、EEPLE框架P311. 社会文化因素（S）:1) 人口统计因素（年龄、性别、种族、人口流动等）会影响货物和服务需求以及个人技术的可用性。2) 消费主义和消费能力。3) 教育和职业技能基础（影响技术劳工的可用性和工资）。4) 价值观（如公司社会责任和多样性，形成心理契约）。5) 工作态度、就业公平和员工关系。6) 文化差异（对跨文化和多文化管理具有影响）。7) 性别角色（影响对公平权利的预期）。2. 技术因素（T）:1) 信息与通信技术（ICT）的发展改变了产品和商业过程（如电子商务）。2) 自动化和ICT促进了劳动合理化或裁员；“虚拟”组织；外包（通过完善的通信、整合和控制）。3) 自动化和

9、ICT改变了工作岗位和组织，用工的技能需求。3. 经济因素（E）:1) 经济实力和行业或市场稳定性（例如影响就业、人力资源投资、企业生存优先级、竞争优势来源）。2) 通化膨胀率、利率和税收（影响可支配收入、企业财务成本、工资费率和预期）。3) 国际供应市场：汇率、比较工资和税收、劳工自由和资本移动、贸易协定等。4. 环境因素/生态因素（E）:1) 对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求。2) 环境问题方面的法规（和有关的合规性风险），如污染、碳排放和废弃物管理3) 新出现的本地优先考虑的绿色生态问题，如水的管理、森林砍伐、气候变化和温室气体排放。4) 自然资源和商品的供应、稀缺性和价格

10、。5. 政治因素（P）:1) 政府政策（如国际贸易方面的政策、支持工商业和创新的政策、公共开支削减政策、人事政策如工作生活的平衡、终身学习与培训）。2) 可以利用的政府补助与资助，如关于雇员、供应商和地方发展的优惠政策。3) 在运营地或供应和劳工市场中的政治风险，如国内动荡或战争。6. 法律因素（L）：在很多方面存在法律和法规规定，如用工权利和义务、工作场所安全和健康、平等就业权利、工作时间、最低工资、环境保护、消费者权利和条款、数据保护和政府采购程序。7. 道德因素（E）：1) 消费者要求合乎道德的采购或货物和服务生产。如公平定价、供应链人工标准、避免动物实验、不可再生资源的可持续采购。2)

11、 消费者和供应商、专业团体（如CIPS）、贸易联合会和压力团组等发职业首先规范和标准。3) 供应链上不首先行为的曝光或由此所产生的道德或商誉风险。、4) 组织的“雇主口碑”（人才市场对组织是否是有道德的雇主的看法，影响了组织吸引人才和保留人才的能力）。 CSR（公司社会责任）考虑因素P331) 可持续性问题：世界有限自然资源的保护与永存，如通过限制温室气体排放或限制砍伐。2) 环境问题：减少环境污染、废弃物管理、环境缺陷、土地开垦、促进回收利用、能源保护等。3) 合乎道德的贸易、企业关系和发展：保护消费者利益，拥护良好的公司治理原则，改善雇员、供应商和分包商（尤其是在发展中国家）工作（和社会）

12、条件，杜绝剥削并将债务减到最低，拥护符合道德的就业惯例（如平等机会和就业保护），遵守公平贸易的职业首先规范等。第2章 管理理论2.5 权变方法 权变理论概念P691) 权变方法试图找出影响组织结构、文化和领导有效性的因素，并研究如何调节这些因素，使某种特定情形下的需求得到最好的满足。2) 权变方法可被视为一种“假设关系”：如果存在一定的情境因素，那么在组织结构和管理系统中就存在对应的某些最合适的变量。本质上讲，权变理论是研究组织灵活性的理论。权变组织方法认为，我们可以用多种方法将组织设计为不同的结构，某种性况下一种组织结构是否适合，是由许多因素决定的，如组织的历史和所有权、组织规模、雇员的类型

13、、任务性质和相关技术、市场需求以及许多外部环境因素。 有机结构的特点P71有机型（像有机体一样）组织更加容易适应环境的变化。它们的典型特点是在结构上和文化上具有流动性和灵活性：1) 鼓励信息和技能共享的“贡献型”文化，鼓励多才多艺（而非专业化）和团队合作（而非职能划分）。2) 权力和沟通的“网格”结构，为了合作和自我控制，允许分权，允许存在许多横向关系（跨职能边界的）。3) 工作设计，允许根据团队需要和变化的需求对任务进行灵活的定义。4) 关注目标和输出，而非过程。 权变理论的价值 P711) 鼓励经理人发现并界定那些需要经理人管理的情形中的具体变量，并且根据情势想出最合适的处理方法。对一般原

14、则和“现成的”解决方案的盲信，会使经理人忽略可能的一些替代方案，使经理人无法灵活正确地判断，从而阻碍问题的解决和决策的制定。2) 鼓励组织借助组织结构的文化，提高组织在面临环境因素变化时的响应性和灵活性。任务执行情况和个体及团组满意度是比设计风格的持久性和统一性更加重要的设计标准。在一个组织中，可能会同时存在官僚机构单元和以任务为核心的、多技能的和自我管理的团队（如研发部门），这些团队能够应对特殊的压力和环境易变性。2.6 后现代组织 后现代组织理论的价值 P72后现代主义导向在以下方面是有益的：1) 理解关于组织的不同观点和范式：在组织问题上鼓励“跳出框框的思维”，考虑有分歧的不同观点（强有

15、力地促进了多样化的管理）。2) 强调组织应具备响应性、流动性和对剧烈变化的忍耐力（不会遭受到由于努力保持对不可控势力的控制所带来的创伤与挫折）。 后现代组织的特点 P72“后现代”组织在应对 越来越混乱的外部环境的过程中，正在发展为一个新的范式。它凭借如下机制却能够达到结构上和文化上最大的流动性：1) 借助网络化形成的多方向信息流（除正式沟通渠道外）。2) 与环境之间形成可渗透的边界：组织的信息收、学习和响应；使用分包商、自由职业者、网络、联盟。3) 缩小规模、减少层级，缩短决策过程，将权力下放给一线响应部门。4) 员工灵活性和授权：多技能、团队自治、对承诺（而非循规蹈矩）的激励、培养创业精神

16、。5) 文化上对模糊性、变化和灵活性比较宽容：弱化规章、渠道、流程和职位描述。第4章 学习4.3 学习风格 科布尔的四种学习风格（结合体验式学习周期）P1211) 收敛者：喜欢“抽象/归纳”和“应用/测试”阶段。以实用和具体的方式运用抽象的一般原则（如实验），这时的学习效果最好。2) 发散者：喜欢“具体实践”和“反思性观察”这两个阶段。从不同的视角审视某一具体的经历（如通过归纳），这时学习效果最好。3) 吸收者：喜欢“抽象/归纳”和“反思性观察”这两个阶段。借助概念和抽象的理念（如通过理论化）学习效果最好。4) 适应者：喜欢“具体实践”和“应用/测试”这两个阶段。边干边学效果最好（如试错）。

17、赫尼的四种学习风格 P1221) 理论家（如果它合乎逻辑，那就是最好的）：在做出下一步的尝试之前，需要理解潜在的想法：他们喜欢的方法是那种需要智力和理性的方法。对原理、理论和模型非常热心，喜欢有系统地、符合逻辑地把问题想透。可能是完美主义者，对横向思维和模糊性感到不适应。2) 思考者（三思而后行）：在行动前或做出谨慎思考的结论之前，需要退后、观察、深入思考（考虑方方面面、分析所有可获得的数据）。倾向于坐在后面一排（仔细地倾听和观察他人）：显得对事情不在意。3) 活动家（对所有事情我都想尝试一下）：需要执行实际的任务或解决实际的问题，并且喜欢“啃硬骨头”。喜欢运用头脑风暴法解决问题。思想开放、热

18、情但对长期执行和巩固过程容易不耐烦：想要“先行动，后思考”。从下述活动中学得最好：1. 快速移、快速回报、激动人心和丰富多彩的活动；2. 允许他们在不受可行性和结构性限制的情况下产生想法的活动；3. 可以和他人交互的活动；4. 可以让他们尝试的活动对理论、巩固、风险分析或约束没有耐心。4) 实用主义者（黑猫白猫，抓到耗子就是好猫不过总有更好的方式）：需要看到学习的内容与真实世界中他们负责或可能负责的任务或问题之间有直接联系：不会为了学习而学习。热心于将想法、理论和技术付诸实践，看看是否在实践中能发挥作用。喜欢实用的决定，喜欢将问题当作“挑战”加以解决。从下述活动中学得最好：1. 与工作问题相关

19、的活动（如在职培训）；2. 允许他们在一位注重实际的专家的教导下进行练习的活动；3. 允许他们集中解决实际问题的活动（如提示、指导方针等）；4. 随后有机会及时执行的活动。倾向于对没有定论的理论或讨论失去耐心。第5章 激励和工作满意度5.2 内容型激励理论 马斯洛需求层次理论P139马斯洛七个固有需求。每个需求在没有满足之前的需求之前都是当前占据主导地位的需求。只有上一层次需求得到满足，下一个层次的需求才会成为主导的激励因素。需求层次需 求反映在工作中查询和表达自由的需求即允许自由言论、鼓励正义、公平和诚实的社会环境知识和学习的需求从环境中获取知识，探究和学习自我实现发挥潜力，让个人成长工作挑

20、战、任务多样性、发展机会尊敬自主、认可、地位、来自他人的尊敬名义工资的增长、彰显地位的工作头衔社交关系、情感、归属和谐的工作团组、社会影响、团队身份安全安全、可预测性、秩序、免受威胁职业安全、基本福利、一贯的领导、现状基本/生理食物、居所、睡眠、减轻痛苦基本工资、安全的工作条件 麦克利兰的三种需求1) 权力需求。高权力需求者通常会谋求那些可以影响和控制别人的职位。2) 关系需求。高归属感需求者倾向于注重维持较好的人际关系。3) 成就需求。高成就感需求者对成功有强烈的渴望并且非常害怕失败。麦克利兰认为成就需求是对国家经济发展和成功而言最重要的需求。（喜欢难度适中，这样才最有可能完成；喜欢个人承担

21、业绩责任，从而通过自身努力获得成功；需要反馈，以便确定成功还是失败；喜欢创新精神和创业精神，以便完成一项任务后马上转到下一项任务。） 双因素理论P1421) 保健因素：造成员工不满意的因素。避免不愉快感受的需求，保健因素可以满足这类需要。人们对工作不满意通常是由于对环境因素的不满造成的。这些环境因素包括公司政策和管理、工资、领导风格和监督、人际关系、工作条件和职业安全。由于这些因素基本上是预防性的，所以称它们为“保健因素”。2) 激励因素：可以带来满意的因素。个人成长的需求，仅靠工作中的激励因素满足。激励因素积极地创造满意感，可以有效地激励个人提高绩效。根据赫兹伯格的双因素理论，环境因素会造成

22、不满意，只有工作才能带来满意感。所以，激励因素包括：晋升、表彰、责任、富有挑战的工作、有趣的工作、工作成就和个人成长。5.3 过程型激励理论 弗鲁姆的期望理论 P147期望理论属于过程型激励理论。这一理论认为，个休做事动机的大小，取决于他希望通过自己努力达成其个人需求或目标的程度。维克多。弗鲁姆认为，个体激励的强度，是由以下两个因素决定的： 个体对某一结果的偏好程度（心理效价）：人们可能希望达成或避免某一结果，或对结果淡然处之。 个休对于某一行为事实导致某种结果的期望（主观概率/期望）。 期望公式为： F=V E (F表示个体按某一特定行为的动机的强度或力量；V为心理效价，个体对某一结果或回报

23、的偏好程度；E为期望，个体对于某行为达成某种结果或回报的知觉)。在这一公式中，心理效价或期望的值越小，个体的动机越弱。员工对于提高生产率会促使晋升具有很高的一个期望（如管理层的允诺），但如果他对晋升漠不关心或消极（因为他不喜欢承担责任），那么他就不可能受到激励去提高生产率。同理，如果晋升对员工来说非常重要，但是他不相信提高生产率会使他晋升（也许他曾经受到忽视），也不可能受到激励。 波特的期望模型 P148波特的期望模型反映了一个人所付出努力的大小，取决于他可获得的报酬价值，以及个体认为为了获得报酬需要的投入和他能获得报酬的主观概率。工作实际绩效不仅受到个体投入工作量的影响，而且也受到他对任务的

24、理解和他完成任务能力大小的影响。个体关于外在奖赏（如工资）是否公平的感觉，会影响他对工作的满意度。同时，工作满意这一内在奖赏，会影响他对于外在奖赏是否公平的判断。 公平理论 P149公平理论强调人们对于他们所受到的待遇、职位和报酬，通过交换（作为对工作量、精力、责任等输入的交换，所收到的输出）和比较（与相同环境中其他人的待遇相比较），得到是否公平的认识。当存在报酬上或待遇上的不公平枵不平衡时，个体就会体验到“不公平”的感觉（缺乏公正与公平）。可运用以下方法来激励个人，以消除不舒服的感觉，并恢复公平的感觉：1) 根据输出和报酬对输入进行调整。（如工资低，减少工作量；工资远高于同类人，则延长工作时

25、间且不要加班费）。2) 根据输入对输出和报酬进行调整（如果个人觉得付出的工作量或贡献超出了所得的报酬，他就会寻求额外的工资或报酬）。3) 对输出或输入作心理的变形，以便为不公平现象辩解（如：在心理上掩饰一个人与其他人相比是如何努力工作的）。4) 改变他人的输入或输出（如试图影响其他团队成员，让他们减少工作量、产出量或者接受较低的报酬）。5) 改变比较的参照点（如将自己和一个完全不同的、不公平现象更严重的团组进行比较）。、6) 离开这种不公平的环境（如为了实现心理平衡，辞职或者请求调动到别的团队）。 目标设定理论 P151洛克的目标设定理论强调在对行为进行激励的过程中人们的目标或意图所发挥的作用

26、，以及将目标设定当作激励技术的重要性。1) 结果或报酬的心理效价（觉察的价值）引起情感和期望。2) 为了满足这些情感期望，个体制定出目标。3) 对那些目标的追求支配着个体的行动包括工作行为和绩效。4) 个体为达成目标所付出的努力取决于两个因素：1. 觉察出的实现目标的困难；2. 个体实现目标的积极程度。5) 工作行为和绩效导致结果、后果和反馈，它们又反过来促使人们修正目标，并计算下一次期望值。目标设定模型对于管理实践有一些明确的意义。为了维持激励水平，应该设定明确的、清晰的、可测量的业绩目标。目标应该是现实的、可以实现的和富有挑战性的。应该将及时的、有意义的结果反馈提供给目标完成者，以便让他们

27、可以检查目标实现的进展。第6章 团队6.6 建设有效团队 有效团队的特点（定量与定性因素） P2001. 定量因素：1) 人员流动率、事故发生率和/或缺勤率低。2) 产出或生产率高。3) 产品质量高、浪费少、故障率低。4) 达到具体的个人和团队目标与标准。5) 由于问题、冲突等造成的不定期工作中断。2. 定性因素1) 勇于承担达到目的和目标的责任。2) 清楚地了解团队的目标、团组在组织或供应链活动中的作用。3) 清楚地了解团队中每位成员的角色。4) 成员之间互相信任，反映在自由、坦率的沟通和分担任务的意愿上。5) 产生新的想法、交流思想、欢迎不同的观点。6) 成员之间互相支持和促进彼此的工作。

28、7) 团组坦率地面对和调查问题，旨在找到大家满意的解决方案。8) 热心并参与工作决策。9) 为个人的挑战、责任和发展寻找机会。10) 在团组领导人短暂缺席的时候有能力和动力保持运转。 团队表现不佳的原因 P2011) 缺少来处管理层的支持、信息或资源（包括缺乏真正的决策权力和责任）来帮助团队完成任务。2) 模糊的或不现实的个人或团队目标。3) 不合适的团队规模或组成（团队角色中的分歧或失衡）。4) 阻碍团队发展、合作和信息共享的利益冲突、人际间的敌对状态或地位障碍。5) 表现不佳或没有动力的个人拖住了团队的后腿，造成不信任和不满。6) 不佳的团队领导、权力冲突和权力失衡、沟通的缺乏和不确定性。

29、7) 未受抑制的团队凝聚力，使注意力从任务本向转移到其他方面，造成“团组思维”。8) 以一种有益的方式来维护团队发展和指导团队的过程（角色分配、决策和沟通），在这方面缺乏相应的领导力和团队合作技能。9) 团组行为准则削弱了绩效表现（如限制产出、抗拒领导）。 有效团队的影响因素 P2031) 成员身份： 团组规模：不要太大，以免滑没有凝聚力。 成员的融洽：同质性（提高凝聚力）和多样性（增加贡献并且避免团组思维）的平衡。 成员身份的持久：为了让团组获得发展，尽量避免成员流失。2) 工作环境： 任务的性质：凝聚力得到如下支持的力度，共同的任务和问题；定期交流和沟通的需要（即使是在虚拟的团队中也是如此

30、）。3) 组织环境： 物理环境：对物理距离或与其他团组的隔离（提高凝聚力）各隐私（专注于执行）进行平衡。 沟通：由任务组织、物理条件（如噪声）、技术（通信系统）各领导力（允许或促进交流）支持开放的、多方向沟通（提高凝聚力）的自由。 技术，例如：技术对有助于凝聚力的身份认同感（如手艺或基于技巧的）的培养程度；技术对有助于凝聚力的社会交流的放开或限制的程度；技术促进任务完成的程度（如解放员工去执行其他任务、支持知识共享、加强最佳实践流程）。4) 组织背景： 管理和领导：提高凝聚力和表现水平（通过帮助式行为、提供参与机会、解决冲突、建设和激励团队、有效授权、信息共享等）。 人力资源和流程：公平政策；

31、由招聘、评价、报酬、培训和发展各环节强化的团队价值观。 成功：形成凝聚力和带来满意；受到反馈和先进团队成果表彰的支持。 外部威胁：将大家一致认为的威胁（外部商业威胁、竞争、变化等）表达出来，提高凝聚力和动力。5) 团组发展和成熟度： 凝聚力和提高绩效的发展阶段：形成期、震荡期、规范期、执行期或休会期。6.7 管理多样化团队 多样化团队的优点 P2051) 拓展决策和解决问题时需要考虑的意见和信息的范围。这样会提高解决方案的质量和创新性，以及更广少接受度。2) 展现提出解决的方案的意愿，其中，方案要综合考虑多样性组织、供应链或客户的意见和他们的关注点。3) 通过挑战和测试主导的或不容置疑的观点，对思路狭窄和自满思维的风险进行控制。4) 启动新一轮审阅、质疑和批评的流程和方法，这是学习和持续改进的基础。5) 创造一各团组氛围，让人们能安全地表达思想和情感，并且欢迎和尊重差异。这对于帮助所有团队成员做出贡献来说是至关重要的。 管理多样化团队的挑战 P2051) 团队建设和合作。虚拟团队意味着团队成员是远程或在分散的区域、甚至是全世界开展工作。这限制了团队凝聚力的提高