银行分行人力资源三年规划.docx

1、银行分行人力资源三年规划银行分行人力资源三年规划、尸 、-前言为预测未来的人力资源任务和要求， 实现分行党委提出的 “股本回报最高、 资产质量最好、管理能力最强、发展速度最快、经营规模最大、 员工满意度最高” 的三年战略“六最”目标， 我部根据分行经营方针和业务发展规划，通过收集和 利用现有人力资源相关信息作出分析，以确定未来三年分行人力资源工作目标， 为领导提供决策依据。深圳市分行人力资源现状分析一、总体评价截止到 2005年 12 月底，我行现有员工总量 3474人。比 04年末净减少 36 人（不含总审计室）。按用工性质：现有人员中，中长期劳动合同制员工 2508 人，短期劳动合同 制员

2、工 57人，鹏劳派遣工 909人。（现编外劳务包干鹏劳员工 54 人，其中信用 卡直销人员 9 人；另：保安员 192人）。按分布结构：现有人员中， 分行部室 人数为 875 人（不含行长室），其中管 理型部门岗位员工 677 人，非管理型部门岗位员工 198（包括个人贷款中心、工 程造价咨询中心、业务运行中心、 95533 客户服务中心、信用卡直销团队、行政 事务部三楼食堂）；支行网点 人员数为 2422；内退人员 148 人；长期病假及其他 人员共 23人。从员工总量上看， 人员总量已与我行业务总量、技术发展水平不相适应； 从 工作看，我行拥有一支具有较强市场竞争能力、 有一定创新开拓能力

3、的员工队伍。 但从结构上进行分析，又存在着很多明显的不合理，具体表现为： 一方面有人没 有合适的岗位， 另一方面又有相当多的支行网点人手不足现象； 人员的整体素质 与建设现代股份制商业银行的需要仍有较大差距。二、内部现状分析（一）近五年情况对比1.人员总量： 2000 年 2005年6月底人员总数呈轻微下降趋势 。正式员工 逐年轻微下降，临时员工呈下降趋势，鹏劳派遣员工呈上升趋势。近五年，分行 在用工结构方面进行了调整， 重点控制正式员工， 并将临时工逐步转为鹏劳派遣 工。具体见下图：人员总数趋势图 正式员工 一 临时员工 =鹏劳派遣员工 人员总数2.人员流入。2000年2005年正式员工招聘

4、情况无太多规律。99年至今共 招聘大学生211人，流失57人，流失率为27%具体比率分析见下图：员工招聘比例变化图表3.近五年人员退出对比。2000 2005年正式员工辞职率（员工提出）逐年 下降。因2003年开始人事与激励约束机制改革，建行提出与员工协商解除劳动 合同的人数较多，因此，员工辞退率（建行提出）在2003年和2004年急剧上升, 员工退休或其他情况较平稳。4.正式员工退岀比率变化图从2000年初至今由员工主动提出离行的人员人数占正式工总数的 3.3 %。 其中本科以上学历占离行人员总数的 71.4%; 30-40岁人员占离行人员总数的 69%;行龄5年以上的占比87%。可见主动提

5、出离行的员工虽为我行核心员工的主要出处， 提高。分析：但以上退出率按照流动比例为正常流动， 且人员流出比例需进一步近五年分行在用工结构方面进行了大幅度的调整，但人员的流入未根据业务发展的需要进行招聘，无依据。另外，人员流出的比例偏低，出口不畅。（二）基本素质结构分析下面主要从学历、年龄要素入手，对全行员工基本素质结构进行分析。图表1:全行员工学历分布情况研究生本科大专中专及以下人数17410911244991占比5%31%36%28%图2:全行员工年龄分布情况分析：大学本科及以上学历（含各种途径）员工占比仅 36%,其中硕士以上 学历员工仅有174人，说明我行专业素质较高的人才比较少，员工整体

6、素质需要 进一步提高。2我行员工队伍总体比较年轻，其中 30岁以下的年轻人占比达 29% 30 40岁年龄段员工占比最大，达48.2%，这是积累了一定工作经验、并且具有较高 工作热情的一群人，同时也具有强烈的个人发展需求，是我行业务持续发展的重 要后备力量，也是需要重点关注和培养的对象。（三）岗位结构分析1、管理岗位及业务经理级经办岗位人员情况分析（1）比例分析级别总经理级副总经理级总经理助理级经理级副经理级合计管理岗位支行1634447372239部室16292469合计3263687372308经办岗位支行4667113部室6579144合计111146257分行部室业务副经理级以上人员共

7、计 213人，支行业务副经理级以上人员 共计352人。全行业务副经理级以上职务人员占比为 16%分行业务副经理级以 上人员占比为29%支行业务副经理级以上人员占比为 15%从比例上来看，分 行业务副经理级以上人员占比明显偏高。分析：造成业务副经理级以上人员占比偏高的原因， 一是与目前机构设置过 细有关；二是反映出目前“官本位”的思想仍占据主导地位，体现个人收入、待 遇的、自我价值的途径有限；三是专业技术岗位职务发展过于缓慢， 员工发展渠 道与空间尚未真正敞开。（2）学历和年龄特点分析分支行班子成员学历分布比例情况分支行班子成员年龄分布比例情况分析：我行班子成员整体学历水平较高， 其中分行班子成

8、员，整体学历素质较支行强，89.7%为大学本科及以上学历；支行班子成员中大学本科及以上学 历占比为78.4%。2关外支行管理人员在学历层次上较关内支行强， 关外支行管理人员以大学学历居多，大学以上占比46.4%，关内支行管理人员以大专学历居多，大学以上 占比29.8%。3管理队伍整体年轻，有活力，关外支行管理人员队伍较关内支行年轻。 40岁以下的管理人员分行占比达 72.7%,支行占比达86.5%； 46岁以上管理人员整 体占比都比较小，其中分行为16.1%,支行为4.7%，且大部分均在分行任职。关 外支行35岁以下的管理人员占比达68.1%,高于关内支行60.8%的比例。目前管 理岗位中，4

9、.2%入行不到5年，入行10年以上的仅占比55.7%,可以看出，我 行管理人员队伍很年轻，具有活力，素质较高，但同时也可能存在管理经验上的第5页共26页不足。5从各学历层次人员中管理人员占比情况： 硕士以上学历18.8%,本科61%大专15.3%，可以看出，学历是我行提拔干部的一个较重要的考虑因素，尤其是 近两年的干部选拔。6个人素质高、年轻的管理干部极大推动了我行业务的发展， 但部分干部可能存在工作经验上和管理方法上的欠缺，因此， 在选拔年轻干部前，个人工作能力、管理能力的考察，提拔后，工作业绩的考核、工作能力的跟踪，建立干部能 上能下制度，将有助于我行管理干部队伍的整体提高。2 分行部室人

10、员结构分析分行部室是作为一线支行的支持保障和管理部门，分行部室岗位人员的定位 应是相关的高素质的专业人才，充分作为支行的业务支持保障，一切围绕客户， 以客户为中心，以自身的专业知识全力支持一线业务人员，充分保障客户的需求。(1)分、支行人员结构比例为:917: 2393 (27.7%:72.3%)(2 )分行部室前、中、后台人员结构比例为：275 : 173 :435(31.1%:19.6%:49.3%)(3)分行部室中长期合同劳动合同员工素质结构部门按学历分按年龄分博士研究生本科本科以下合计30岁以下(不含30)30-40岁40岁以上(不含40)合计前台部门人数140144692542215

11、577254比例0.39%15.75%56.69%27.17%100%，8.66%61.02%30.31%100%中台部门人数21984671721210258172比例1.16%11.05%48.84%38.95%100%，6.98%59.3%33.72%100%后台部门人数23713814432126188107321比例0.62%11.53%42.99%44.86%100%，8.10%58.57%33.33%100%总人数合计人数59636628074760445242747比例0.67%12.85%49%37.48%100%，8.03%59.57%32.40%100%分析：在分行后台部

12、门的人员占比达到 50%而属于业务流程环节中的客 户部门、产品部门等的占比仅有 31%可以看出，分行部室中后勤支持保障维护 人员比例较高，业务岗位系列人员反而占比较小。因此分行总体人数偏多， 但是一些业务部门人手却很紧张，而业务部们的设置又很细，造成环节多，效率低， 从提高效率和效益，更好的服务市场和客户、 发展业务的角度出发，需要对分行人员结构进行适当调整。从学历结构看，前台部门本科以上学历占比为 72.83%,高于中、后台部门，符合我行业务发展战略和部门职责定位的需要。3、专业技术岗位序列结构分析（1）总体情况分析1总量情况分析我分行设置客户经理、产品经理（含造价咨询师）、风险经理（含专职

13、贷款 审批人）、信息技术工程师、法律顾问、执行会计师、财务师、审计师等八个岗 位职务系列，现有三级至八级专业技术岗位职务 172人。分行部室109人，占比63.4%，其中中后台业务部室82人，占比47.7%，支行网点63人，占比36.6%。分析：对照总行对我分行2003 2005年我行专业技术岗位职务总职数核定 情况（总量370），我分行专业技术岗位职务聘任数量较低，与总行意见要 求2006年专业技术人员总数达到在岗人数 20%相比，差距较大。并且中后台部 室专业技术岗位职务人员占比接近 50%，比例过高，不利于一线专业技术人才的培养。2岗位系列分布情况分析各系列人数分布如下表：对公客户经理对

14、私客户经理产品 经理造价咨询师风险 经理专职审批人信息工程师执行会计师财务师法律顾问总 计汇总6719106161233342172三级112四级15713助理级2327五级8122231120六级23682101523262七级24441547八级12921分析：从系列分布看，客户经理系列占比最高，达到 50%，尤其是对公客户 经理，但离总行对客户经理队伍的规模发展要求仍有差距。从职务等级分布看，高级专业技术岗位职务（总经理助理级以上）合计 20 人，占比11.6%，中级专业技术岗位职务（五、六级）82人，占比47.7%，初级 专业技术岗位职务（七、八级）68人，占比39.5%。高级：中级：

15、初级为1.2：4.8: 4,高级专业岗位职务占比过少，未能形成合理的金字塔分布趋势。3学历结构分析我分行专业技术职务人员中博士学历 2人，研究生学历31人，大学本科学 历104人，大专学历26人，中专和高中学历9人，大学本科及以上学历人员占 比 80.0%。分析：从学历结构看，专业技术职务人员整体学历素质较高。4年龄结构与分析我分行专业技术职务人员中35岁以下的70人，占比40.7%, 36至40岁（含） 的39人，占比22.7%, 40岁以上人员43人，占比25%, 43人中有50%分布在 风险经理、专职审批人、造价咨询师和信息技术工程师系列。分析：从年龄结构看，40岁以下人员占75%，说明

16、我分行专业技术职务人员 队伍基本是一支年轻的队伍。综合情况分析：我分行专业技术岗位职务人员队伍具备综合素质较高、年轻 化的特点，但是，我分行专业技术岗位职务聘任过程中仍存在：聘任数量偏低， 不利于专业技术人才队伍的规模发展； 职务结构不合理，高级专业技术职务占比 过少；职数分布不合理，资源未能有效向一线倾斜，以推动业务发展等。（2）对公客户经理全行对公客户经理共348人，其中正式员工337人。本科以上占比35%30-45 岁人员占比79%全行对公客户经理占支行岗位员工总数的 15%,其中可以撰写 客评报告的为250人，约占对公客户经理总数的 68%。可见，我行实际对公客 户经理数只占支行员工总

17、数的10%对公客户数与对公客户经理人数的匹配情况 如下：500万以上贷款客户数500万以上存款客户数现对公客户经理数人均维护客户数40810923484. 3在全行对公客户经理中，评定为专业技术岗位职务五、六级的 31人，占比8.9%;评定为专业技术岗位职务七、八级的 36人，占比10.3%。分析：从总体来看，我行对公客户经理的学历水平、 业务综合素质远低于 全行水平。我行对公客户经理本科以上学历占比只有 35%远低于全建行系统占 比45%的水平。从业务经历来看，相当部分客户经理由其他后勤岗位转岗而来，第8页共26页根据客户部门的统计，客户经理来自全行各个岗位：信贷、房信、保全、国际业 务、银

18、行卡、筹资、建经咨询、法律顾问、计财、计算机、办公室、代收代付、 监察、出纳、会计、保卫，这一现象在扁平化后体现的更为明显。我行从近年开 始推行客户经理制，准入门槛低，多数客户没有经过系统全面的银行业务知识实 践，客户经理银行产品知识、个人综合素质都存在参差不齐的情况， 造成客户经 理综合水平低于全行平均水平的情况。2客户经理整体较为年轻，35岁以下占比21% 40岁以上占比仅为8.6%。3客户经理队伍虽然较为年轻，但银行工作时间相对较长， 90.2%的入行5年以上，62.6%的入行10年以上，工作经验较为丰富。4我行客户经理最缺乏的是国际业务知识和跨国企业知识， 较欠缺的能力是产品组合、创新

19、、谈判、外语和市场调查能力，需要在人力资源开发、引进上重点考虑。（2）对私客户经理全行对私客户经理数为214人，其中中长期劳动合同员工174人，占比80.3%; 派遣制劳务人员40人，占比18.7%。其中本科及以上学历占比22% 30岁以下 人员占比24%我行VIP客户数与私客经理人员的匹配情况如下：潜在VIP分行级VIP总行级VIP合计每个私客经理管 100个VIP客户， 私客经理总数1503210751932935112现需私客经 理数量管理潜在VIP需私客经理数合计201150351在全行对私客户经理中，评定为专业技术岗位职务五、六级的 6人，占比2.8%;评定为专业技术岗位职务七、八级

20、的 13人，占比6.1%。分析：我行私人客户经理数量偏少、 整体素质偏低，远远无法满足业务稳 定、健康发展的需要。从工作经历看，我行私人客户经理多是从柜员岗位人员或无法胜任对公 客户经理岗位的人员中转岗过来， 基本素质普遍偏低，而且目前主要从事个贷业 务的办理，大多数都存在知识结构单一，对银行业务和产品缺乏全面了解、缺乏 营销技能等问题，其综合素质远远无法满足维护中高端客户、 营销金融产品甚至于理财策划的需求。（四）培训费用投入情况分析职务 序列岗位系列2003 年2004 年2005 年总费用人均费用总费用占比人均费用总费用占比人均费用管理岗位序列总经理级部室主要负责人5.63.60.257

21、.62.80.3513.27.00.66总经理助理级 以上部室负责 人15.59.80.2313.95.10.2122.712.00.34管辖支行行长5.83.70.231.90.70.0811.86.30.47管辖支行副行长9.96.30.1311.14.00.1413.97.40.19二级支行负责人10.86.80.0814.05.10.102.51.30.02合 计47.630.20.1548.517.60.1564.133.90.20专业 技术 岗位 序列对公客户经理9.76.20.117.82.90.127.03.70.10私人客户经理0.00.00.07.92.90.422.41.

22、30.13产品经理4.52.80.457.52.80.754.42.30.44风险经理6.03.80.384.11.50.264.22.20.27其他岗位系列8.55.40.140.40.10.012.01.00.03合 计28.718.10.1727.710.10.162010.60.12经办 岗位 职务 序列管辖支行业务 副经理级以上 员工6.23.90.0211.24.090.047.54.00.02部室业务副经理级以上员工22.614.20.1022.18.080.1017.09.00.08支行外勤人员1.61.00.0032.81.020.0061.91.00.004结算柜员17.7

23、11.10.012109.239.90.0738.320.20.026部室员工7.24.60.0186.92.510.023.92.10.01合 计55.334.90.019152.255.60.0568.636.30.024奖金、考试，教材等26.716.80.0145.616.70.0136.319.20.01合 计158.3100.0.05274.01000.08189.01000.054注：2004年DCC系统上线，全行柜员按要求进行轮训，因此投入专项培训费用 100万元分析：根据规定，我行每年可以计提教育经费450万元左右。虽然近三年 我行培训费用总量投入呈逐年递增之势，但仍然有较大

24、的可使用空间。培训资源的分布与我行人力资源开发的重点极其不相适应， 近三年管理岗位职务人员年培训费用的平均占比只有 27%平均每人培训费用只有1500元/年, 主要是因为我行对管理岗位职务人员的履岗能力培训和职务晋升培训缺乏系统 化、规范化的制度规定，没有建立起长效培训机制，不利于管理岗位人员的可持 续成长。3近三年专业技术岗位人员年培训费用的平均占比 13%平均每人培训费用1500元/年，与管理岗位人员的人均费用大体相当，主要原因是随着专业技术岗 位人才队伍的建立，我行逐渐加大了对专业技术人才的培训力度， 特别是客户经理岗位人员的培训，这与我行业务发展的实际需要是相适应的。 但由于我行客户

25、经理整体素质偏低，培训的任务仍然十分艰巨。三、与同业比较分析（一）人员总量（单位：亿元，人）项目全口径存款余额全口径贷款余额人员总量其中正式工：人均存款余额建设银行1051.48556.44350025670.3工商银行1111.64626.86391128860.28农业银行975.43459.87318725420.3中国银行1258.33829.18403032000.31招商银行954.75786.89230020000.41北京分行3677.94271851.7058995272620.36上海分行2896.07271785.2267844560120.34（二）薪酬水平（单位：万元

26、）员工类 型部门类别岗位工商银行建设银行中国银行农业银行正式在 岗员工分行部门总经理（处室正职）27.629.433.540副总经理19.821.824.830经理（正科级）14.414.315.915副经理（副科级）11.912.112.912员工7.58.5109支行一级支行行长26.429.334.445一级支行副行长18.422.725.731部室经理（正科）13.914.815.9部室经理（副科）一12.812.9二级支行行长14.218.31417二级支行副行长11.715.11113结算柜面操作类岗 位6.15.64.66新入行应届毕业 生首年（见习期） 年收入硕士及以上大学生3

27、.33.43.5本科学历大学生2.42.43注： 1、以上收入不含过节费、住房补贴、住房公积金。2、此表仅供大致参考，因管理模式及统计口径存在一定差异，特别是部室总经理、副总经理我行 按部室正职和副职分别统计，因各行对一级支行和二级支行的划定标准不同，行长、副行长级别不同，也 会对各类人员的平均收入有一定影响。分析：目前深圳国有商业银行人力资源管理工作情况基本相似， 且已形成信 息沟通制度，对一些重大政策问题经常进行交流，共同研究对策。 但招商银行在 人员招聘、劳动合同管理、 薪酬福利机制等方面明显领先于各国有商业银行， 但 与国有银行之间交流较少；光大银行、 华夏银行、 浦东发展银行等中小商业银行 整体特点是机制灵活， 但在人力资源管理方面相对缺乏规范， 主要依靠灵活的报 酬机制推动业务发展。与深圳市其他国有商业银行及上海、 北京等兄弟行比较， 我行人