公司内部市场化推行财务指标经营体系方案.doc

1、财务指标经营体系员工激励方案一、激励目的为充分调动公司员工的工作积极性、创造性，发挥每一位员工的智慧和才能，塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队，建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍，提高公司可持续发展的核心竞争力，加强员工与公司领导之间的沟通，特制定本方案。二、激励适用范围公司全体员工。三、项目运营组织架构图（平台型）公司项目组项目经理项目跟单项目文员商务平台商务总监生产平台生产厂长服务平台工程项目经理公共平台总经理财务平台财务经理技术平台设计经理业务平台业务总监生产办成员钣金部成员烤漆部成员丝印部成员输出部成员雕刻部成员组装部成员综管办成员分解部成员质检部成员 主案设计师设计师助理设计师

2、成本核价员 安装工项目组项目经理项目跟单项目文员财务部成员成本部成员采购部成员仓储部成员四、项目交易流程流程号123456节点名称设计立项项目预算立项项目操作项目结算绩效管理五、项目预算七模块项目序号1234567费用产生部门生产部、采购部采购部、仓储部项目组、安装部设计部项目部、项目组项目组总经理、综管办质检部、分解部项目组、财务部费用总率生产成本服务费用设计费用市场费用项目管理费用其他费用财务费用100%55.4%1.5%2%5%8%6.9%21.2%六、项目费用七模块分解明细日期客户预测数据项目总费用率生产成本服务成本设计成本市场费用5%项目管理费用8%其他费用6.9%财务费用21.2%

3、客户投资（万元）闭环天数（天）设计费用打样费用销售费用业务提成项目平台运输费用资金利息人员费用质保费用公共费用推广费用其它费用利润费用税金费用人员费用100%55.4%1.5%2%1.5%3%0.5%0.5%0.5%2%5%1%2.4%3.5%15.4%5%0.8%预算费用实际费用节余费用激励措施说明1.0闭环周期：是指项目自立项签订合同之日起，直至项目回款到位结束。闭环周期含应收闭环与应付闭环两种。2.0公司每项目的保底利润费用额为20%（为期望平均值），3.0节余费用按闭环周期结算，原则上每月核算一次，每季度结算一次。4.0采购人员及相关费用计入生产成本，但人员管理放在财务部。5.0在同等

4、质量同等价格的前提下，项目组的项目订单应优先考虑本厂生产，其次才可以外包或外加工。6.0当项目中的某一个费用模块实际支出已经达到80-90%时，财务人员应立即向费用模块负责人发出控制预警，并冻结所有资金支出，同时告知项目经理，该项目组经理应以书面报告的形式上报总经理，寻求重新立项的解决办法。7.0除生产成本节余外，其它费用项目的节余，最后均由项目经理统一分配，公司监管，一般项目不参与分配，特殊项目除外。8.0整个项目费用的节余分配形式为：公司占30%+项目组占70%（项目经理占40%+项目成员占30%）。9.0每个平台的结余费用是由平台组成人员分配，其他平台不参与分配，如果因为人员所在平台导致

5、另一平台结余费用增加，则有权参与另一平台结余分配，具体比例由平台负责人自行设计，经公司监管同意备案后实施。 10.0建立项目部，设置项目总监，负责指导各项目组的运营技能及把握各项目组的运营方向，设置项目平台，其项目平台费用需经过核算。11.0业务提成： 11.1业务销售额提成点定为2%，原则上每季度结算一次，策略性项目无提成。 11.2销售业绩目标额全部完成的，即提成所得全部支付；未完成的，先支付1%，余下部分的1%累计到年底结算。11.3全年销售目标额完成80%的，视为目标额完成，实行每季度一结算，每年度一总算制。 11.4项目总监提成为总销售额的1%。12.0利润提成：12.1利润固定额为

6、20%，每季度完成利润额目标的，可提取闭环项目结余，先结算1%，余下1%作为年度考核目标风险金，暂不发放。12.2项目利润点低于20%的，项目成员无结余和绩效，单季度利润额完不成20%的，可以用其他季度多余部门冲抵。12.3季度利润点达到和超出20%的，公司将拿出总利润的5%作为项目组奖励。13.0小项目，以单位立项打包核算并按季度结算。14.0当项目利润低于20%时且需要作为公司策略性项目，由总经理审批后方可执行，其业绩计入年度销售考核目标，利润不计入考核目标。15.0质保金被及时收回的，由公司与项目组均分。16.0公司2016年度的销售总目标额为（ ）万，其中商务部（ ）万与业务部（ ）万

7、。外包单由成本部负责找加工资源，余下工作由项目组跟进谈判，项目总监与质检部监督实施，操作流程须有签样的手续，签字后才能走下一个流程。七、绩效考核设置被考核人： 部门/职位： 考核日期：岗位考核工资额备注指标类型关键绩效指标说明（KPI）单位权重（%）目标完成值实际完成值数据来源得分考核者业绩目标（70%）人事部填写上级领导工作能力（15%）上级领导工作态度（15%）上级领导违规违纪（扣分项）综管办合计被考核人确认： 上级领导确认： 综管办确认： 总经理：八、本方案由综管办负责整理体系思想，并形成激励框架，由财务部负责提供填制相关数据。九、附件 1.0设计立项及费用明细表 2.0产品成本明细表

8、3.0服务费用明细表 4.0市场费用明细表 5.0项目管理费用明细表 6.0其他费用明细表 7.0财务费用明细表附件1.0设计立项及费用明细表1.1项目组了解和收集客户信息，先立设计项。1.2项目立项操作流程流程号123456节点名称图纸估价打样送样/修改设计图纸预估生产周期产生费用项目打样费设计费生产成本1.3设计立项成功并成为订单，所形成的费用后，代入大立项。1.4设计而未成为项目，设计立项的费用由公司承担50%，项目组承担50%。1.5设计资金来源明细序号项目设计内容资金来源图文排版备注1（设计+制作）都中标商业酒店学校医院景区地产园区概念+深化+布点由客户投资（即设计费）从制作费中提取

9、1%2设计中标+制作未中标概念+深化+布点由客户投资（即设计费）无3制作中标+设计未中标对客户提供的设计稿进行深化与布点深化+布点由项目组投资（即设计费）：（商业+酒店）=2500元/项目（学校+医院）=1500元/项目（景区+园区）=1000元/项目从制作费中提取1%4（设计+制作）都未中标无无无1.6设计任务单 项目组名称： 文件编号： 文件版本： 制定日期：项目人员填写填单人姓名项目名称项目编号填单人部门客户名称联系方式索稿级别一般设计部填写紧急 项目经理签字：通道 项目总监/总经理签字：客户要求详细描述：附件：照片 尺寸字体 色样矢量文件 参考图样相关图纸 材料清单手绘草图 其它填表日

10、期计划要求完稿时间设计部门填写设计要求及注意事项：预估时间交稿时间设计项目经理签字填写说明：1.0“”标示内容请用“”或“”表示；2.0此单需设计委托人本人如实填写，避免客户信息传达走样，因此而造成的误工误时由其本人承担；3.0如有特殊需要加急或走通道，必须由涉及到的相关项目人自己调整解决工作单排序，否则将按设计部日常工作排序。1.6设计成本费用释义是指公司为了图纸设计而发生的各种耗费费用分解一级费用率二级费用率设计成本总费用率设计费用固定费用变动费用其他费用财务费用2%预算费用实际费用节余费用每月盈亏平衡点1.0月盈亏平衡点计算公式：费用总额/收入毛利率；2.0月毛利率=（设计项目的收入价-

11、项目成本费用）/设计项目收入价。费用分解说明1.0设计费用：打稿费用。2.0固定费用：工人工资、房租费用、伙食费用、水电费用、办公室设备折旧费、租金社保等。3.0变动费用：招待费用、交通费用、快递费用、办公费用、福利、提成、误餐费用。4.0其他费用：公共费用、车辆使用费、电话费用、证书费用等其它费用。5.0财务费用：利润费用、税金费用附注1.0设计部每出一项概念方案，应对整体项目进行预报价（含概念方案报价与深化方案报价），其中概念方案根据项目的难易程度，定价为1000-2000元/项，在确定未中标之后支付，但对新出的设计方案，须经过内部评审组成员（总经理、商务总监、业务总监、生产厂长、综管办负责人）评审通过。2.0如果设计项目中标的，根据报价支付设计费，待签订设计合同后支付。3.0未参加设计，但制作中标，需要对设计方案进行深化的，则根据深化难易程度从制作费中拿取提成1%。4.0遇到单品设计，每项价格设定为10-200元之间，根据每项单品难易程度进行分配。1.7二级费用分解序号费用名称二级费用率三级费用率1设计费用打稿费用2固定费用工人工资房租费用伙食费用水电费用办公室设备折旧费租金社保3