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1、东财考研管理学大纲第一篇 总论第一章 管理与管理者教学目的与要求：掌握管理的概念及其特征；理解管理的性质和作用；阐述管理的职能及其各职能之间的关系；识别管理者的角色及其类型；阐述管理者应该具有的管理技能；分析有效的管理者与成功的管理者的差异。第一节 管理一、管理的含义（一）什么是管理（二）为什么要管理二、管理的特性（一） 管理的二重性1自然属性和社会属性2科学性和艺术性（二） 管理活动不同于作业活动（三） 管理活动离不开组织（四） 管理是一项创新性活动三、管理的职能（一） 计划职能（二） 组织职能（三） 领导职能（四） 控制职能（五） 管理职能之间的关系第二节 管理者及其技能一、管理者的分类（

2、一） 管理层次（二） 管理者的领域二、管理者的角色（一） 人际关系方面的角色（二） 信息传递方面的角色（三） 决策制定方面的角色三、管理者的技能（一） 技术技能（二） 人际关系技能（三） 概念技能四、有效的管理者与成功的管理者第一章考核要求识记： 管理；管理者。领会： 1、管理的特征；2、管理的性质和作用；3、管理学的研究方法。简单应用：1、管理者的角色；2、管理者的类型；3、管理者的技能。综合应用：1、辨析管理职能及各职能之间的关系；2、管理既是一门科学，又是一门艺术；3、有效的管理者与成功的管理者。第二章 管理理论的形成和发展教学目的与要求：阐述管理理论的产生和发展过程；掌握古典管理理论、

3、人际关系学说、现代管理理论丛林的主要观点；描述现代管理理论的新思潮。第一节 早期的管理思想一、古代管理思想（一） 外国古代管理思想（二） 中国古代管理思想二、近代的管理思想（一） 外国近代的管理思想（二） 中国近代的管理思想第二节 古典管理理论一、古典管理理论的产生二、泰罗的科学管理理论三、法约尔的一般管理理论四、韦伯的行政组织理论第三节 人际关系学说与行为科学理论一、人际关系学说（一） 霍桑实验（二） 人际关系学说的主要内容（三） 梅奥人际关系学说的评价二、行为科学理论的发展第四节 现代管理理论的丛林一、管理过程学派二、社会系统学派三、决策理论学派四、系统管理学派五、社会技术系统学派六、经验

4、主义学派七、管理科学学派八、经理角色学派九、人际关系学派十、群体行为学派十一、 权变理论学派第五节 现代管理理论的新思潮一、企业再造二、学习型组织三、虚拟组织四、现代管理理论的特点第二章考核要求识记：企业再造；学习型组织；虚拟组织。领会：1、古典管理理论的主要观点；2、人际关系学说的主要观点；3、管理理论丛林的主要流派。简单应用：1、了解管理理论的产生和发展过程，加深对管理学的理解；2、现代管理理论的主要特点。综合应用：企业再造和学习型组织。第三章 管理与社会教学目的与要求：掌握组织外部环境的构成；了解管理的全球化以及跨国管理与国内管理的差异；了解文化对管理的影响和跨文化管理；阐述社会义务、社

5、会响应、社会责任；掌握利益相关者管理。第一节 管理与环境 一、组织与环境：组织是一个开放系统二、外部环境构成：PESTIN分析（一） 政治与法律环境（二） 经济环境（三） 社会文化环境（四） 技术环境（五） 国际环境（六） 自然环境三、组织外部环境的特性及其评估（一）组织外部环境的特性（二）组织外部环境的评估四、管理的万能论与象征论第二节 管理与全球化一、管理的全球观（一） 全球化与跨国公司（二） 四种管理的全球观二、组织国际化的三个阶段（一） 出口阶段（二） 非股权投资阶段（三） 股权投资阶段三、跨国管理与国内管理的差异第三节 管理与文化一、文化对管理的影响（一） 文化的含义与特征（二） 文

6、化的无意识（三） 文化影响管理决策二、跨文化管理第四节 组织社会责任一、社会义务、社会响应、社会责任二、企业是否应该承担社会责任（一） 四种观点的争论（二） 企业承担社会责任应遵循的原则三、利益相关者管理（一） 利益相关者分类（二） 利益相关者管理第三章考核要求识记：组织环境；组织文化；社会义务；社会响应；社会责任；利益相关者。领会：1、企业是否应该承担社会责任；2、跨国管理与国内管理的差异；3、管理的万能论与象征论。简单应用：1、组织国际化的三个阶段；2、跨文化管理。综合应用：1、企业是否应该承担社会责任；2、利益相关者管理。第二篇 计划第四章 计划工作教学目的与要求：理解计划工作的含义和作

7、用；解释影响计划工作的权变因素；识别各种不同形式的计划；掌握计划工作的步骤；阐述目标管理的特征和基本活动过程；了解计划工作的各种方法。第一节 计划工作的含义和作用一、计划与计划工作的含义二、计划工作的作用第二节计划工作的类型和程序一、计划工作的类型（一）按计划的广度，分为战略计划和作业计划（二）按计划的明确程度，分为指导性计划和具体计划（三）按组织层次，分为高层管理计划、中层管理计划和基层管理计划（四）按组织职能，分为生产计划、营销计划、财务计划（五）按计划的内容，分为专项计划和综合计划（六）按计划的期限，分为长期计划、中期计划、短期计划（七）按计划的表现形式，分为宗旨、目标、战略、政策、程序

8、、规则、规划和预算二、计划工作的权变因素（一） 组织层次（二） 组织的生命周期（三） 组织文化（四） 环境的波动性三、计划工作的程序（一） 估量机会（二） 确定目标（三） 确定前提条件（四） 确定备选方案（五） 评价备选方案（六） 选择方案（七） 制定派生计划（八） 编制预算第三节目标与目标管理一、目标的类型二、目标管理（一） 目标管理的含义（二） 目标管理的特点（三） 目标管理的过程与步骤（四） 目标管理的缺陷第四节计划的工具与技术一、预测二、滚动计划方法三、甘特图四、排队论第四章考核要求识记：计划； 计划工作；目标管理。领会：1、计划工作的特征和作用；2、计划的表现形式。简单应用：1、计划

9、的方法；2、计划工作的程序；3、目标管理的含义和特点； 综合应用：1、分析影响计划工作的权变因素；4、目标管理的基本活动过程。第五章 决策教学目的与要求：掌握决策的概念和特征；描述微观经济预测和宏观经济预测的内容；了解影响预测准确度的因素；阐述预测和决策的各种类型；掌握各种预测和决策的步骤和方法。第一节 决策的普遍性一、什么是决策二、决策的普遍性第二节 决策的程序一、识别问题二、确定决策标准三、给每个标准分配权重四、拟定备选方案五、比较备选方案六、选择方案七、实施方案八、评价决策效果第三节 决策的类型一、经营决策、管理决策和业务决策二、程序化决策与非程序化决策三、确定性决策、风险性决策和不确定

10、性决策四、个人决策与群体决策五、经验决策和科学决策六、初始决策和追踪决策七、理性决策与有限理性决策第四节 决策的方法一、定性决策方法（一） 德尔菲法（二） 头脑风暴法（三） 电子会议二、定量决策方法（一） 决策树分析法（二） 优选理论第五章考核要求识记：决策；德尔菲法；满意原则。领会：1、决策的基本原则；2、决策的特征；3、决策的类型。简单应用：1、决策的普遍性； 2、决策的程序。综合应用：1、决策的方法。第六章 战略管理教学目的与要求：掌握企业战略构成要素；了解战略管理的定义；阐述行业的五种竞争力量分析；掌握密集性成长、一体化成长和多样化成长战略；阐述事业层战略；描述战略管理的过程。第一节

11、战略与战略管理一、什么是战略（一） 战略的定义（二） 战略的特征（三） 战略构成要素二、什么是战略管理（一） 战略管理的定义（二） 战略管理的边界第二节 战略管理过程一、确定组织使命二、战略分析（一） 外部环境分析1、 宏观环境分析2、 产业环境分析3、 竞争对手分析（二）内部资源与能力分析三、战略选择四、战略实施五、战略控制第三节 组织的战略层次一、公司层战略（一） 稳定战略（二） 增长战略（三） 紧缩战略（四） 公司业务组合矩阵二、事业层战略（一） 成本领先战略（二） 差异化战略（三） 集中化战略三、职能层战略（一） 营销战略（二）财务战略（三）研究与开发战略（四）人力资源战略第六章考核要

12、求识记： 战略；战略管理；SWOT分析；波士顿矩阵。领会：1、企业战略的构成要素；2、职能层战略。简单应用：1、战略管理过程；2、事业层战略。综合应用：1、行业的五种竞争力量分析；2、企业的总体成长战略。第三篇 组织第七章 组织设计教学目的与要求：识别实体组织和组织职能；掌握组织结构的构成要素；掌握组织结构设计的基本问题；描述划分部门的方法；识别机械式组织和有机式组织；了解组织结构设计的权变因素；掌握直线职权、参谋职权和职能职权；了解组织变革的过程、动力和阻力；阐述组织结构的发展趋势。第一节 组织与组织设计一、组织的定义（一） 实体组织（二） 组织职能二、组织结构和组织设计第二节 组织设计的基

13、本问题一、劳动分工二、统一指挥三、直线与参谋（一） 直线、参谋及二者关系（二） 职权与权力四、管理幅度和管理层次（一） 管理幅度（二） 管理层次（三） 扁平结构和高耸结构五、集权与分权（一） 组织中的集权倾向（二） 评价分权程度的标志（三） 授权六、部门化（一） 职能部门化（二） 产品部门化（三） 区域部门化（四） 顾客部门化（五） 工艺部门化第三节 组织结构设计的权变因素一、机械式组织与有机式组织（一）机械式组织（二）有机式组织二、组织设计的权变因素（一）战略与结构（二）规模与结构（三）技术与结构（四）环境与结构第四节 组织结构的形式一、直线制结构二、直线职能制结构三、事业部制结构四、矩阵型

14、结构五、控股型结构六、网络型结构第五节 组织变革一、组织变革的过程（一） 解冻（二） 变革（三） 冻结二、组织变革的动力和阻力（一） 组织变革的动力（二） 组织变革的阻力（三） 降低阻力的措施三、组织变革的趋势（一） 组织结构扁平化（二） 组织运行柔性化（三） 组织边界模糊化（四） 建立学习型组织第七章考核要求识记：组织；组织结构；管理幅度；管理层次；组织变革。领会：1、实体组织和组织职能的不同；2、机械式组织与有机式组织的区别；3、划分部门的方法；4、职权的类型。简单应用：1、管理层次和管理幅度的关系；2、集权与分权相结合。综合应用：1、各种组织结构类型及其适用条件；2、组织结构设计的权变因

15、素；3、组织变革的趋势。第八章 组织文化教学目的与要求：掌握组织文化的特征和功能；明确组织文化的结构和内容；描述组织文化的类型；理解组织文化的形成机制；阐述组织文化建设的程序和方法。第一节 组织文化的定义、特征与构成一、组织文化的定义与特征（一）组织文化的定义（二）组织文化的特征 1实践性 2独特性 3可塑性 4综合性二、组织文化的结构与内容（一）组织文化的结构1、物质层2、制度层3、精神层4、三者之间的关系（二）组织文化的显性内容与隐性内容 1、组织文化的显性内容 2、组织文化的隐性内容 第二节 组织文化的类型 一、迪尔与肯尼迪的分类（一）硬汉型文化（二）玩命工作拼命享受型文化（三）赌徒型文

16、化（四）过程型文化 二、丹尼森达夫特的分类（一） 适应性/企业家精神文化（二）使命型文化（三）小团体式文化（四）官僚制文化 三、权力分配角度的分类 （一）权力导向型文化 （二）角色导向型文化 （三）任务导向型文化 （四）员工导向型文化第三节 组织文化的功能与形成机制一、组织文化的功能 (一)组织文化的导向功能 （二）组织文化的约束功能 （三）组织文化的凝聚功能（四）组织文化的激励功能（五）组织文化的辐射功能二、组织文化的形成机制 1组织文化是一定环境中组织为求得生存发展而形成的 2组织文化发端于少数人的倡导与示范 3组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果 第四节 组织文化建设一、组织文化

17、建设模型 二、如何进行精神文化的建设（一）组织文化诊断（二）组织文化的再定位（三）组织核心价值观的提炼三、如何进行制度文化的建设（一）构建“理念典型案例管理机制”的完整的文化建设流程（二）人力资源管理与组织文化建设相适应四、组织文化建设的一般性方法1示范法 2激励法 3感染法 4自我教育法 5灌输法6定向引导法 第八章考核要求识记： 组织文化；显性内容；隐性内容。领会：1、组织文化的特征和功能；2、组织文化的结构；3、组织文化建设的程序和方法。简单应用：1、组织文化的类型；2、组织文化的显性内容和隐性内容。综合应用：组织文化的培育和建设。第九章 人力资源管理教学目的与要求：识别人力资源管理与传

18、统人事管理；掌握人力资源管理的过程；描述工作分析的基本内容和方法；明确人员选聘的方式；理解效度与信度；阐述主管人员培训的内容和方法；了解绩效评估的意义和方法。第一节 人力资源管理的过程一、人力资源管理与传统人事管理的区别二、人力资源管理的过程1确定和选聘有能力的员工2塑造能适应组织和不断更新技能的能干的员工3使员工能长期地保持高绩效并形成对组织的忠诚与奉献精神第二节 人员配备一、工作分析（一） 工作分析（二） 职务说明（三） 职务规范工作分析的方法：1.观察法2.面谈法3关键事件法4问卷法二、人力资源规划1通过任务目标分析，确定人力资源需求计划2通过职位分析，确定具体的职位空缺计划3结合人力资

19、源现状分析，制定满足未来人力资源需要的行动方案三、招聘与解聘（一）外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部招聘具有许多优点：1应聘者具有“外来优势”2外部招聘有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3外部招聘能够为组织带来新鲜空气外部招聘也有许多局限性：1外聘者不熟悉组织的内部情况2组织对应聘者的情况不能深入了解3打击内部员工的积极性（二）内部提升内部提升是指在组织成员的能力增强并得到充分证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。内部提升制度具有以下优点：1有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性2有利于吸引外部人才3有利于保证选聘

20、工作的正确性4有利于被聘者迅速展开工作同外部招聘一样，内部提升制度也可能带来某些弊端。1引起同事的不满2可能造成“近亲繁殖”的现象四、甄选甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保最合适的候选人得到这一职务。（一）效度和信度效度是指管理者所使用的任何甄选手段与有关工作标准之间存在确实的相关关系。信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。（二）甄选手段1申请表2笔试3绩效模拟测试4面谈5履历调查6体格检查第三节 培训与开发一、定向二、人员培训（一）在岗培训1示范2指导3岗位轮换4业余进修（二）脱岗培训1课堂讲授法2视听教学法3研讨法4角色扮演法5案例分析法6商业游戏7网络培训三、职业生涯规划

21、1探索阶段2确立阶段3维持阶段4衰退阶段第四节 绩效评估与报酬一、绩效评估（一）绩效评估的目的和作用（二）绩效评估的内容1贡献考评2能力考评（三）绩效评估方法1书面描述法2关键事件法3评分表法4行为定位评分法5多人比较法6目标管理法二、报酬（一）直接薪酬1正薪2奖金3津贴4股权（二）间接薪酬1社会保障计划2企业福利3延期支付第九章考核要求识记： 人力资源管理；职务说明；职务规范；效度；信度。领会：1、人力资源管理的作用；2、工作分析的内容和方法；3、职务规范和职务说明。简单应用：1、内部提升和外部招聘；2、人员培训的内容和方法。综合应用：1、人力资源管理的过程；2、绩效评估的作用和方法。第十章

22、 领导行为学习目的与要求：理解领导的概念；领会领导者的权力基础；解释各种领导理论及领导者应具备的素质；阐述领导工作的有效性。第一节 领导的概念一、领导的概念二、领导者的权力1、惩罚权2、奖赏权3、合法权4、模范权5、专长权第二节 领导者特质理论一、对伟人论的否定二、国外对领导者具有的素质的研究1德鲁克的观点2美国管理协会的调查意见3十大条件论三、我国对领导者素质的研究（一）政治素质（二）知识素质（三）能力素质（四）身心素质第三节 领导行为理论一、专制、民主和放任自流领导方式1专制方式2民主方式3放任自流方式二、领导的连续统一体三、管理系统理论（一） 管理方式1：压榨和权威式的（二） 管理方式2

23、：开明和权威式的（三） 管理方式3：协商式的（四） 管理方式4：集体性参与的四、两维理论1领导行为四分图理论2管理方格理论3PM型领导模式第四节 领导权变理论一、菲德勒（F.E.Fiedler）模式二、“途径目标”理论三、领导规范模式四、领导的生命周期理论五、阿吉里斯的不成熟成熟理论 第五节 提高领导的有效性一、领导工作的要求1为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标协调一致2加强直接管理3保证组织内外沟通联络渠道的畅通4 运用适宜的激励措施的方法二、科学地配备主管人员三、科学地运用领导艺术1待人艺术2提高工作效率的艺术第十章考核要求识记：领导；领导艺术；领导素质。领会：1、领导的含义；2、

24、领导者的权力基础；3、领导理论的类型。简单应用：1、领导权变理论；2、菲德勒模式的现实意义。综合应用：1、领导工作的有效性。第 十一 章 激励学习目的与要求：阐述激励的含义和作用；了解激励理论的发展过程；概述有关激励理论的内容；解释如何进行有效激励。第一节 激励概述一、激励的含义二、激励过程（一）需要（二）动机（三）行为（四）需要、动机、行为与激励三、激励的作用 1激励有助于引进大量的优秀人才 2激励有助于激发和调动职工的积极性3. 激励有助于激发员工的创造性和革新精神4激励有助于将员工的个人目标导向企业目标第二节 有代表性的激励理论 一、内容型激励理论（一）需要层次论1、需要层次论的内容 2

25、、五种需要之间的递进规律3、马斯洛需要层次论的应用（二）双因素论1、双因素理论的内容2、对双因素论的简要评价3、双因素理论的应用（三）“”理论1、理论的内容 2、 理论的主要特点 （四）成就需要激励理论1、成就需要理论的主要内容 2、研究成就需要理论的意义 二、过程型激励理论(Process Theories) （一）弗罗姆的期望理论1、期望理论的内容2、期望理论对我们的启示（二）波特和劳勒的期望模式1、波特和劳勒的期望模式的内容2、波特和劳勒的期望模式的应用（三）公平理论1、公平理论的内容2、公平理论在管理上的应用三、行为改造型激励理论（一）强化理论1、强化的类型2、强化的时间安排3、强化理

26、论在管理中的应用（二）归因理论人们成功和失败行为的影响因素：努力、能力、任务难度、机遇。（三）挫折理论1、挫折的概念2、挫折产生的原因3、挫折心理的表现 四、综合激励模式1、综合激励模式的内容2、综合激励模式对我们的启示第三节 如何提高激励的有效性一、激励的手段和方法 1思想政治工作 2奖惩 3工作设计 4职工参与管理 5培训激励 6榜样激励二、进行有效激励的要求 1奖励组织期望的行为 2善于发现和利用差别 3掌握好激励的时间和力度 4激励时要因人制宜 5系统设计激励策略体系 第十一章考核要求识记： 激励；需要；动机；正强化；负强化。领会：1、激励的含义和作用；2、各种激励理论的内容。简单应用： 1、内容型、过程型和行为改造型激励理论的运用。综合应用：1、简述激励的过程；2、如何进行有效激励。第十二章 信息沟通教学目的与要求：阐述信息沟通的概念和过程；了解信息沟通的目的和作用；描述信息沟通的形式和方法；分析信息沟通的障碍；掌握提高沟通技能的方法。第一节 沟通的含义和过程