江苏自考06093 人力资源开发与管理.docx

1、江苏自考 06093 人力资源开发与管理第一章人力资源分为现实的人力资源和潜在的人力资源。人力资源的定义：指一定社会组织内能够作为生产性要素投入社会经济活动的全部劳动人口总和。影响人力资源数量的因素：1、人口总量及再生产状况；2、人口的年龄构成；3、人口迁移。人力资源的质量受3个因素影响：1、遗传和其他先天因素；2、营养因素；3、教育因素。人力资源的特点：1、存在状态的生物性；2、开发对象的能动性；3、生成过程的时代性；4、使用过程的时效性；5、开发过程的持续性；6、使用开发的再生性；7、闲置过程的消耗性；8、人力资源的社会性。社会组织的正常运转和企业的生产经营活动由人力资源和经济资源两大要素

2、构成。人力资源的地位和作用：1、是企业最重要的资源；2、是创造利润的主要来源；3、是一种战略性资源。人力资源管理的含义：是指对人力资源的生产、开发、配置、使用等诸环节所进行的计划、组织、指挥和控制的管理活动。人力资源管理涉及的主要内容：（基本职能）1、获取。包括人力资源规划、招聘、录用。2、整合。群体认同、组织同化等。3、奖酬。员工对组织所作的贡献给予奖酬的过程。4、调控。绩效考评与素质评估。5、开发。数量与质量的开发。人力资源管理包括功能性管理作业和支援性管理作业。人力资源管理的特征：1、综合性；2、实践性；3、发展性；4、民族性；5、全面性。战略性人力资源管理：以战略为导向，通过动态协同人

3、力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，并达成组织目标的过程。人力资源管理的发展先后经历了人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理三个阶段。战略性人力资源管理的特征：1、战略性（本质特征）。2、系统性。3、匹配性（核心要求，包括外部匹配和内部匹配）。4、动态性。5、关键性。战略性人力资源管理的主要影响因素为企业所处的外部环境和内部环境。第二章人力资源开发的概念：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化制度建设等有效方式，为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。人力资源开发的三种类型：1、从空间形式来看：行为开发、素质开发、个体开发、群体开发

4、、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发。2、从时间形式上看：前期开发、试用期开发、后期开发。3、从对象上：品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、人才开发、管理者开发、技术人员开发。人力资源开发的特点：1、特定的目的性与效益中心性；（综合效益最大化是人力资源开发最求的最终目的）2、长远的战略性；3、基础的存在性；4、开发的系统性；5、主客体的双重性；（双重性决定人力资源开发活动的负责性）6、开发的动态性。（人力资源开发客体的主观能动性，决定开发的动态性）由于人力资源具有可塑性，不进则退，因此人力资源开发还必须具有持续性与坚持性。人力资源的开发方法：1、自我开发；

5、2、职业开发；3、组织开发。自我开发的形式：学习、自我申报制度。六种职业开发：1、工作设计（4种）；2、工作专业化；3、工作轮换；4、工作扩大化；5、工作丰富化；6、实践锻炼法。工作设计有4种：1、拔高型。理论依据：赫茨伯格的双因素理论。2、优化型。理论依据：古典工业工程学与泰罗的科学管理思想。3、卫生型。理论依据：人类工程学。4、心理型。理论依据：人本主义。人力资源开发战略：是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织开发等多种形式，促进员工与组织共同成长、提高组织绩效，进而实现组织可持续发展的战略。人力资源开发战略的6个特点：前瞻性、服务性、全局性、系统性、弹性、动态性。人力资源开

6、发战略的3个作用：1、有助于增强组织竞争力；2、有助于提高个人绩效与组织绩效；3、有助于组织的可持续发展。人力资源开发战略的内容与实施：1、树立以人为本的人力资源哲学；2、开展积极主动的组织学习；3、进行立体多维的职业开发。第三章1919年，约翰*康芒斯在产业信誉中首次使用了“人力资源”一词。康芒斯是第一个使用“人力资源”术语的人。人力资源的概念是由德鲁克在管理实践中加以明确界定的。1965年，迈勒斯在哈佛商业评论上发表了一篇涉及人力资源管理的论文。在20世纪70年代中期，“人力资源管理”一词开始为人们所知晓和使用起来。人力资源理论体系由人力资源开发理论和人力资源管理理论组成。舒尔茨是西方经济

7、学公认的人力资本之父。加里*贝克尔的著作被人们视为“经济思想中人力资本投资革命”的起点，是现代人力资本理论最终确认的标志。人力资本理论的基本内容：1、人力资本基本特征和形成理论；2、人力资本定量分析理论和方法；3、人力资本教育投资理论；4、家庭人力资本投资理论5、卫生经济学理论。人力资本理论对人力资源理论形成的作用：1、确立了人力资源在组织中的重要地位；2、促成了人力资源开发理论的形成，推动和指导了人力资源开发实践；3、使人力资源管理与开发结合起来。4、使人力资源开发与管理超越了微观组织的局限。人力资本的投资方式：教育支出（最重要）、保健支出、劳动力国内流动支出、移民入境的支出、搜集价格与收入

8、的支出、衣食住行的支出。潜能：现在没有、将来可能会有的潜在力量。有未显性和诱发性的特征。包括生理、心理潜能。潜能开发的途径（内容）：1、制定个人职业计划；2、充分发挥大脑功能；3、保持健康积极的心态；4、养成良好的习惯；5、锤炼坚定的意志；6、勇于思考和善于思考；7、加强学习和实践。薛恩的四种人性假设理论：1、经纪人假设；2、社会人假设；3、自我实现人假设；4、复杂人假设。第四章人力资源规划的含义：又称人力资源计划（HRP），是指根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源需求和人力资源供给状况的分析及预测，采取职务编制分析、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬激励等人力资源管理手段，制定与企业

9、发展相适应的综合性人力资源计划。实质是使组织稳定地拥有一定质量和数量的工作人员。人力资源规划的含义：1、适应环境的变化；2、对象是组织内外的人力资源；3、是组织文化的具体体现；4、全局性；5、长期性。人力资源规划的作用5个：1、有利于组织战略目标的制定和实现；2、满足组织发展对人力资源的需求；3、有利于调动员工的创造性和主动性；4、降低人力资源成本；5、有利于协调组织的人力资源管理。人力资源规划的影响因素：一、外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、政治与法律环境；5、社会文化因素。二、内部环境：1、企业的一般特征；2、企业发展目标的变化；3、组织形式的变化；4、企业自身人力资

10、源系统；5、企业文化。人力资源预测：是对未来一段时间内人力资源发展趋势的推测，是根据人力资源现状，运用科学的方法对目标年度内人力资源发展的状态进行定性与定量的估计和判断。包括需求预测和供给预测。人力资源需求预测：指企业为了实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估量和计算。分为定性技术和定量技术。人力资源需求预测的6个定性技术：1、现状规划法（最简单）；2、经验预测法（适用于中短期预测）；3、分合性预测法；4、德尔菲法（也称集体预测方法，通过综合专家们各自的权威判断，对未来的不确定性情况作出尽可能合理的预测）5、岗位工作分析法；6、国际比较法。德尔菲法的特点：专家参与、匿名进行、多次反馈、采用

11、统计方法进行。 德尔菲法法实施步骤：1、设计人力资源调查表，列出预测的各类问题；2、选择20余名专家，分为2组，第1组为被调查组，第2组为分析组；3、做第1轮调查（普查）后，将表交给第1组专家，专家匿名预测；第2组专家对反馈的调查表分析，用统计方法进行处理；4、根据第1轮的结果，设计第2轮调查表，请第1组专家进行预测，第2组专家对反馈的调查表分析并打分；5、对第2轮的调查反馈的信息进行处理后，开始第3轮调查；6、对第3轮调查的结果和专家事先确定的满意度制表，决定是否终止调查。7、总结预测结果，发布专家的预测结论。人力资源需求预测的6个定量技术：1、趋势外推法；2、一元线性回归分析方法；3、多元

12、回归分析方法；4、生产函数预测法；5、转换比率分析法；6、计算机模拟法。人力资源供给包括内部和外部两个因素。企业内部人力资源供给预测的方法：1、人员核查法；2、技能清单；（服务于晋升人选的确定、管理人员接续计划）3、管理人员接替模型；4、马尔科夫模型。管理人员接替模型：也称职位置换卡，主要是针对企业管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。目标是确保组织在未来能够有足够的合理的管理人员的供给。制定管理人员接替模型的步骤：1、确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；2、确定每个管家职位上的接替人选；3、评价接替人选的工作情况是否达到提升的要求；4、了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人的职业目标

13、与组织目标结合起来。企业的人力资源供求不平衡的不同状态有不同的调整方法：一、供不应求的调整：1、外部招聘；2、内部招聘；3、聘用临时工；4、延长工作时间；5、内部晋升；6、技能培训；7、调宽工作范围。二、供过于求的调整：1、提前退休；2、减少人员补充；3、增加无薪假期；4、裁员；5、暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门。三、结构失衡的调整方法：对供不应求的某类员工采用供不应求的调整方法，对供过于求的一类员工采用供过于求的调整方法。人力资源规划的原则：1、确保企业所需人力资源原则；2、与内外环境相适应原则；3、与企业战略目标相适应原则；4、能级层序原则；5、适度流动原则人力资源

14、规划的内容：1、总体规划：预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡人力资源的供给和需求。2、人员补充计划：拟定人员任职资格，拟招募地区、形式及甄选方法3、培训开发规划：拟定重点项目培训。4、人员配备规划：规划部门编制，拟定各职位人员任职资格。5、人员晋升规划：建立后备管理人员的梯队。6、薪酬激励规划：拟定工资制度、奖励政策、绩效考核指标。7、劳动关系规划：实行全员参与管理，建立合理化建议制度等。8、退休解聘规划：退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人员。人力资源规划制定的6个步骤：1、收集分析有关信息资料；2、预测人力资源需求；3、预测人力资源供给；4、确定人员净需求；5、确定人

15、力资源规划的目标；6、人力资源方案的制定。企业中的人力资源可以归属到四个不同层次上：决策层、人力资源职能层、直线部门职能层、员工。人力资源规划执行的反馈：在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从以下三方面进行：1、是否忠实执行了本规划；2、规划本身是否合理；3、发现规划与现实之间的差距。评估结果出来后，应及时反馈，进行及时修正，修正原则：1、充分考虑内部、外部环境的变化；2、确保企业的人力资源保障；3、使企业和员工都得到长期的利益。第五章 工作分析是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。工作分析最早起源于泰罗的科学管理理论。德国的罗莫特是工作分析的创始人。工作分析的发展趋势：1、

16、结构化、定量化；2、个性化与战略化；3、工作说明的简明化。工作分析的概念：是人力资源管理活动的最基础职能，是对工作信息进行搜集、整理、分析、综合的一个系统过程。具体是指分析者采用科学的手段或技术、运用一定的工作分析方法，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，作出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理、其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。通过工作分析，我们要回答或者解决两个问题：1、某职位应该做什么；2、什么样的人来做最合适。工作分析的作用6个：1、有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划；2、有利于人员的招聘和筛选；3、有利于员工的培训和开发；4、有利于绩效

17、考核，为员工的考核提供依据；5、有利于制定合理的薪酬政策。6、有利于制定职业生涯规划。工作分析的原则4个：1、以战略为导向，强调工作与组织和流程的有机衔接；2、以现状为基础，强调的是职位而不是在职者；3、以分析为重点，强调对工作职责之间内在逻辑关系的系统把握；4、以假设为前提，明确工作分析的目标导向。工作分析流程/步骤6个：1、计划阶段：确定工作分析的目标，是工作分析的前提。2、准备阶段：成立工作分析小组、有效的沟通。3、执行阶段：收集工作的背景资料、设计调查方案、运用各种调查方法。4、分析阶段：整理资料、审查资料、分析资料。5、完成阶段：编写工作说明书、总结整个工作分析过程、将工作分析的结果

18、运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面。6、维护和更新阶段。工作分析的方法4个：（手机照片有简短比较）1、观察法；2、访谈法（最广泛）；3、问卷调查法；4、工作日志法一、观察法观察法是工作分析人员在工作现场，不影响被观察人员正常工作的条件下，通过实地观察、交流、操作等方式，收集相关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息，并将获得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。观察法分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法三种形式。观察法的优点：1、直观、全面、所获信息比较客观准确；2、适用于周期短、标准化的、以体力为主的工作。观察法的缺点：1、干扰工作者的正常行为和心智活动，影响工作分析人员的判断

19、；2、不适用于工作周期长和脑力劳动为主的工作；3、工作量比较大；4、很难获得任职资格方面要求的信息。使用观察法注意点：1、观察人员要尽量避免影响被观察人员；2、应选择合适的时间和地点；3、事先准备好观察表格，方便随时记录。二、访谈法访谈法：又称面谈法，是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而获得相关信息的方法。访谈法优点：1、有助于管理者发现问题，增加管理者的信息量；2、可控性比较强；3、运用面广泛；4、有助于与员工的沟通。访谈法缺点：1、对访谈人员要求较高；2、收集到的信息往往失真；3、打断工作执行人员的正常工作。使用访谈法注意点：1、对访谈人员进行培训；2、访谈人员应持中间

20、立场；3、营造轻松、融洽的气氛；4、面谈结束后，与被访谈者本人或者对工作较为熟悉的直接主管进行面谈，检查和核对其提供的信息。三、问卷调查法问卷调查法：根据工作分析的目的、内容等事先设计一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。非结构化问卷形式是我国使用较多的职位分析问卷形式。问卷法优点：1、费用低、速度快、调查范围广；2、所获的资料规范化、数量化；3、可用于多目的、多用途的工作分析；4、可以在员工工作之余填写，不影响正常工作。问卷法缺点：1、花费大量的人力、财力、时间，且费用较高；2、缺乏面对面的接触；3、可控性比较差。四、工作日志法工作

21、日志法：是指让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。适合于工作循环周期短，工作状态稳定、无大起伏的工作。工作日志法优点：1、收集的信息可靠性较高；2、长期对工作进行全面的记录，可以避免遗漏；3、适合对高水平和高复杂性工作进行分析；4、可以作为了解工作内容、工作职责、工作关系等信息的补充。工作日志法缺点：1、员工可能会厌倦或敷衍，导致信息不完整；2、员工可能会夸大或隐藏某些活动的行为，导致信息失真；3、无法对填写的过程进行监控，导致填写的详细化程序与预期有差异；4、信息整理量较大，归纳工作繁琐。使用工作日志法注意点：1、对记录工作日志的员工进行培训；2

22、、通过各种方法进行过程的监控；3、对工作日志的记录和分析结果进行检查。 工作分析的最终成果：职务说明书。职务说明书：是根据工作分析所需要的各种调查资料，加以整理、分析、判断得出的一种关于“工作是什么”以及“工作任职者应该具备什么资格条件”的结论性的书面材料。工作描述：又称工作说明、职务描述，是指用书面形式来对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的统一要求，回答的是“该职位是做什么的”。工作描述包括6方面：1、工作标志；2、工作范围；3、工作职责；4、工作环境；5、工作权限；6、工作关系。工作规范：也称任职资格，反映从事某项合作的人，必须具备的最基本的资格条件。员工岗位工作

23、规范内容：1、应知；2、应会；3、工作实例。管理岗位工作规范内容：1、知识要求；2、能力要求；3、经历要求。填写工作说明书遵循的4原则：1、对象是工作岗位本身；2、内容具体细致；3、对工作职责的描述应简单明了；4、工作说明书应与企业同步发展。工作说明书的内容：1、工作标志；2、工作综述；3、工作权限；4、工作条件与工作环境；5、工作活动和程序；6、绩效标准；7、聘用条件；8、任职资格。编写工作说明书，有3点需要注意：1、文字描述应简明、准确、清晰；2、符合逻辑顺序；3、明确指明工作的范围和性质第六章：员工的招聘与录用工作，是人力资源管理中最基础、出现的最早的工作。招聘：是指在企业总体发展规划的

24、指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且来应聘这些职位。招聘的含义：1、招聘活动的目的是为了吸引人员到本企业参加应聘；2、招聘活动所要吸引的人员，应当是企业需要的人员；3、招聘活动吸引人员的数量，应当是适当的。招聘的意义：1、招聘是企业获取人力资源的重要手段；2、减少离职，增强企业内部的凝聚路；3、招聘工作影响着人力资源管理的费用；4、招聘工作对“推销”企业具有重要的作用；5、招聘是整个企业人力资源管理工作的基础。招聘的影响因素：一、企业外部影响因素：1、经济因素：人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和

25、服务市场条件2、法律和政策因素：劳动就业法规、社会保障法、就业政策二、企业内部影响因素：1、企业的招聘政策；2、企业的招聘预算；3、企业的形象及号召力；4、企业的薪酬水平。1994年通过的劳动法，在招聘工作中起着重要的约束作用。招聘的原则：1、任人唯贤；2、公开、公平、公正；3、符合国家法律政策和社会整体利益；4、双向选择；5、竞争、择优、全面；6、确保用人的质量和结构。“任人唯贤”是新时期用人标准必须坚持的基本原则。“贤”就是德、才。“德”是不谋私利，一切以国家和组织的利益为重，“才”是推动社会发展和进步所需要的知识、能力和创造精神。招聘的程序：1、确定招聘需求；2、制定招聘计划；3、发布招

26、聘信息；4、实施招聘计划；5、评估招聘效果。招聘计划包括3项内容：确定招聘机构、分析相关信息、制定招聘方案。企业准备招聘信息的注意点：1、应将企业最具吸引力的地方传达给求职者；2、将所要招聘的人员条件和资格说明清楚；3、一定要客观，对企业的宣传不要夸大其词。招聘的类型：内部招聘、外部招聘。内部招聘的方法：布告法、推荐法、档案法。内部招聘的来源：提升、工作调换、工作轮换。内部招聘的优势与局限性：一、优势：1、从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的；2、从企业文化角度来看，加强了企业文化；3、从组织的 运行效率来看，能更快地开始工作；4、从激励方面来看，增强了公司提供长期工作保

27、障的形象；5、从成本方面来看，费用较低。二、局限性：1、内部员工竞争的结果必然有胜有败，可能影响内部团结；2、大多数内部选拔系统非常“僵化”，以致内部最好的人才得不到发现，导致优秀人才外流；3、企业内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，不利于个体创新；4、内部晋升产生的空缺也需要填补。外部招聘的来源：1、招聘会；2、委托职业介绍机构；3、招聘广告；（最常用、最简单、信息传播最广泛）4、网上招聘；5、劳务市场和人才交流中心招聘；6、猎头公司；7、校园招聘。猎头公司是一种特殊的职业中介，专门负责寻找和招聘中高级经理人员和特殊技术人员，最早成立于二战后的美国。外部招聘的优点与局限性：一、优点

28、：1、有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；2、能够为企业带来新鲜空气；3、树立企业形象的好机会。二、局限性：1、外聘人员不熟悉组织流程；2、企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；3、对内部员工的积极性造成打击。（这点是最大的局限性）内部选拔的重点是管理人才，外部招聘的重点是技术人才。人员选拔与录用，是人员招聘到使用过程中最关键、技术性最强的一步。选拔录用：也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段，对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平，预测他们的未来绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。有效人员选拔的意义：1、保证在员工身上的投入得到回报，也

29、保证员工得到发展；2、为组织节省费用，节约离职成本，节省培训开支；3、提供公平竞争的机会。人员选拔的重要性：1、能否获得合格的员工，是由选拔过程确定的；2、做好员工选拔工作，使企业获得合格的员工，使企业的花费有所值；3、员工测评既能够帮助企业制定员工录用决策，又能帮助企业制定晋升决策。人员选拔的程序：资格审查与初选、选拔测试、面试。常见的选拔测试类型：专业知识测试、能力测试、个性与兴趣测试、体能测试、工作样本测试。能力测试包括：一般智力测试、特殊认知能力测试。常用的智力测验有两种：斯坦福比奈智力测验、韦克斯勒智力测验。个性与兴趣测试的主要方法：影射法。（个性测试很难评价和使用）评价中心测试：通

30、过情景模拟的方法对应聘者作出评价。评价中心测试的4种方法：1、公文处理：又叫文件筐练习。在这个练习中，给每位参加者发一套模拟工作的文件筐中的待处理材料，参加者对信息进行优化，并在规定时间内对其作出反应。2、角色扮演：在模拟场景中，要求应试者扮演某一角色，并进入角色场景，去处理各种问题和矛盾，以此来观察应试者的表现，了解其心理素质和潜在能力。（考察：角色把握能力、人际关系技能、突发事件的应变能力）3、无领导小组讨论：就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式，在限定时间内给出一个决策，评委们在旁边观察所有应聘者的行为，并作出评价。（考察：语言表达能力、分析归纳能力、说服能力、协调组织能力）4、即席发言法：主考官给被试者出一个题目，让被试者稍做准备后，按题目要求进行发言，了解被试者快速思维反应能力、思维创造性和发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等心理素质。面试的类型：1、从面试效果分类：初步面试、诊断面试。2、从参与面试过程的人员：个别面试、小组面试、成组面试。3、从面试的组织形式：结构型面试、非结构型面试、压力面试。结构型面试：是在面试之前，已有一个固定的框架，主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照框架对每个应聘者分别做相同的提问。非结构型面试：无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只