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1、中铝ppt模板竭诚为您提供优质文档/双击可除中铝ppt模板篇一：ppt教案模板教学设计方案篇二：中铝并购力拓ppt配套演讲稿(不限时)ppt演讲稿1在座的各位下午好，我是吴静茹，接下来是我关于中铝并购澳大利亚力拓的案例报告。2先让我们来看看我此次汇报的主要内容。首先：简单的了解案例背景第二：主要内容也是重头戏，针对此次案例我想讲的两次对比和三方博弈。第三：我思考的一些问题和进行的简要回答第四：涉及到的比较专业的概念进行补充最后，一是想与时俱进，也是八卦的心理吧，让我们一起看看并购案之后，几家公司都是怎么发展的？4请大家耐心听我讲述一下这三次收购的关键背景，对于我们之后的分析很有用。20xx年，

2、中铝在高度保密的情况下，借助伦敦交易市场，突袭成功，收购力拓集团9.3%的股权。20xx年，中铝欲趁国际金融危机影响增持力拓股份，但由于战线拖长、公关不力、政治敏感等因素，使得原本苟延残喘的力拓公司暗中与必和必拓达成合作协议，财务状况得以改善，仅以1.95亿美元的分手费终止了与中铝的合作协议。中国最大的海外投资因力拓毁约宣告失败。紧随其后，中铝参与力拓“152亿美元配股融资”方案。5这次失败的并购案受到广泛的关注、评论和研究，网上的资料也很详尽。为了节省大家的时间，和给大家提供新的视角，我特意从对比和博弈的角度来分析这次事件。概括起来就是两次对比，分别是中铝前后两次并购力拓的时间上的纵向对比，

3、和中铝与五矿同为中企并购海外企业的横向对比。博弈的三方就是：中国铝业、澳大利亚力拓集团（Rio）、澳大利亚必和必拓（bhp）6背景大家都了解了，我们直接进入主题。7中国五矿集团公司8我对这三家公司在博弈中的总结是这样的必和必拓战略佯动，提出要约；伺机而动，完成合作必和必拓是这场博弈的发起者。它利用竞争对手因现金收购加铝而背负巨额负债的时机乘虚而入。首次要约虽然同样受到政府审查，但延迟力拓出售资产、修补资产负债表。金融危机真正爆发时，必和必拓又撤回了要约。力拓在中铝的帮助下渡过难关后，又提出合资方案。与力拓完成强强联合。力拓借力中铝，稳定股价；两“拓”联合，金蝉脱壳力拓因对加铝的现金收购承担了巨

4、额的还贷压力，在博弈开始时处于不利地位。好在力拓有个强大外援，即中铝及其背后对原材料迫切需要又现金充裕的中国。力拓首先通过与中铝的战略合作协议稳定了股价，由于与中铝的交易必须获得澳大利亚政府和力拓股东的同意，力拓董事会根据法律又必须推荐对股东最有利的方案，力拓就好像获得了一个行权价为1.95亿美元的选择权，可以等到股东大会时再根据当时情况决定是否批准与中铝的交易，还是选择另外更有利的交易方案。之后明修栈道暗度陈仓，抛弃中铝，“另攀高枝”。中铝第一阶段购股，虽然动用巨款对力拓进行长期财务投资超出其核心竞争力，金融危机来临又面临着巨大的浮亏，不符合商业利益，但是从防止必和必拓收购力拓这一目的出发，

5、算是成功的投资。第二阶段，市场风险防范不足，反应稍慢，也低估了澳大利亚政府、社会和力拓股东对中国国企投资的疑虑。最终只得含泪接受协议流产的结局。但第三阶段，在力拓撤销与中铝的协议、转而进行配股的情况下，中铝没有像有些激烈的建议那样通过拒绝参与配股去“搅局”，而是理性地选择了参与配股，避免了原先股份的稀释，也降低了自己的平均成本。在收获方面，除了1.95亿美元的分手费，中铝保留了原先9.3%的最大股东地位，为将来与力拓的合作（如西芒杜铁矿的联合开发）保留了空间。也为后来中方企业收购国外企业提供了很好的警醒，比如五矿收购oz矿业。10第一、如何评价一次并购案的得失？评价，不是看重组成功，卖方套现与

6、否，而是看长期整合的效果。有这样一些思考层次，大家参考一下1、业务层面：被并购方对并购方业务层面的协同性，互补性和未来的共同的发展潜力；2、财务层面：被并购方对并购方财务方面的利益；3、利益层面：也是核心层面。对双方都一样，现实利益，过程利益和长期利益。所谓现实利益，多数指的是被并购方的套现和并购方报表的短期促进。所谓过程利益，值被并购方和并购方磨合成长过程中产生的中企价值，比如股价。所谓长期利益，指的是被并购方我拿青春赌明天，赌赢的最终结局，并购的核心，是利益，第二、中国企业在进行资源类的海外投资时，应提高自身的交易执行和博弈能力，以加强可行性分析和风险控制。第三、其他角度，由于时间关系，我

7、无法把很多问题展开来讨论，但是我觉得整个案例蕴含着很多有趣的东西，值得深入学习。比如，追踪一个阶段探讨双方谈判时的得失，以及如何改进比如，这次并购到底是出于商业目的还是政治目的，从哪些证据可以支撑你的结论等等。14中铝有人戏称，中铝在中国政府中具有“长子”地位。当时：除了1.95亿美元的分手费，中铝保留了原先9.3%的最大股东地位，为将来与力拓的合作（如西芒杜铁矿的联合开发）保留了空间。力拓澳洲矿业巨擘，1873年成立于西班牙，后出售大部分西班牙业务。并于1962年至1997年，兼并了全球数家有影响力的矿业公司，在2000年收购了澳大利亚北方矿业公司，成为在勘探、开采和加工矿产资源方面的全球佼

8、佼者，被称为铁矿石三巨头之一。即使暂时摆脱困境，损失终究还是要清算的。从20xx年以来，力拓每年都对加铝投资作了数以亿美元计的资产减值，20xx年更是有高达66亿美元的商誉减记。20xx年年初，力拓宣布将其对加铝的投资进一步减记100亿110亿美元，当时主导此收购的ceo艾博年黯然去职。15我的报告到此结束，谢谢大家！篇三：中铝sRm优化项目_技术标书_20xx0204_v1.0中国铝业电子商务采购平台系统功能优化与拓展项目招标编号：zlgs-20xx-sb-z03中国铝业电子商务采购平台系统功能优化与拓展项目招标编号：zlgs-20xx-sb-z03技术投标书20xx年11月24日技术投标书

9、1.总体解决方案1.1对本项目的理解（eRp系统部业务组）1.2整体业务解决方案（eRp系统部业务组）参考招标文件第6章1.2.1中国铝业物资管理信息化现状1.2.2项目难点及解决方案1.2.3实施难点及解决方案1.3技术方案（eRp系统部技术组）参考招标文件第7章1.3.1总体技术架构1.3.1.1总体技术架构1.3.1.2数据与集成架构1.3.2详细技术方案1.3.2.1技术架构1.3.2.2带宽要求1.3.2.3环境建议及负载均衡方案1.3.3部署方案建议1.3.3.1部署方式1.3.3.2总体网络拓扑示意图1.3.3.3服务器资源配置1.3.3.4重大系统故障的应急方案1.3.3.5网

10、络安全设施建设建议1.3.4项目计划（eRp系统部业务组）2.详细功能设计2.1新增主要备品备件采购业务（eRp系统部业务组）2.1.1总体功能架构列出总体功能架构图，并明确与相关系统的集成关系。2.1.2各模块功能设计描述本项目所实现的管理目标、功能需求及范围，形成具体的功能设计。2.1.3配置开发方案根据上述各业务功能设计，结合现有的平台架构及产品功能，列出各业务功能的实现方案及客户化开发方式、内容。2.1.4集成设计方案根据集成接口需求，提供集成设计方案，全面涵盖与相关系统的集成。2.2采购平台系统性能调优（eRp系统部技术组、运维部）2.2.1sRm系统应用架构（eRp系统部技术组）2

11、.2.2界面优化（eRp系统部技术组）(中铝ppt模板)2.2.2.1需求分析与业务匹配2.2.2.2系统功能解决方案2.2.2.3业务方案建议2.2.2.4配置开发清单2.2.3业务功能优化（eRp系统部技术组）2.2.3.1需求分析与业务匹配2.2.3.2系统功能解决方案2.2.3.3业务方案建议2.2.3.4配置开发清单2.2.4系统集成优化（eRp系统部技术组）2.2.4.1需求分析与业务匹配2.2.4.2系统功能解决方案2.2.4.3业务方案建议2.2.4.4配置开发清单2.2.5系统架构及优化（运维部）包括操作系统，应用系统和数据库优化2.3系统架构与流程调整（eRp系统部业务组）

12、（业务整体架构，主要流程清单，岗位权限设置）2.3.1总体功能架构列出总体功能架构图，并明确与相关系统的集成关系。2.3.2各模块功能设计描述本项目所实现的管理目标、功能需求及范围，形成具体的功能设计。2.3.3配置开发方案根据上述各业务功能设计，结合现有的平台架构及产品功能，列出各业务功能的实现方案及客户化开发方式、内容。2.3.4集成设计方案2.4采购综合统计分析功能（eRp系统部技术组）2.4.1总体功能架构列出总体功能架构图，并明确与相关系统的集成关系。2.4.2各模块功能设计描述本项目所实现的管理目标、功能需求及范围，形成具体的功能设计。2.4.3配置开发方案根据上述各业务功能设计，

13、结合现有的平台架构及产品功能，列出各业务功能的实现方案及客户化开发方式、内容。2.4.4集成设计方案2.5拓展原有功能模块的子项功能以及对原系统功能的深入优化和完善（eRp系统部业务组、运维部）2.5.1总体功能架构列出总体功能架构图，并明确与相关系统的集成关系。2.5.2各模块功能设计描述本项目所实现的管理目标、功能需求及范围，形成具体的功能设计。2.5.3配置开发方案根据上述各业务功能设计，结合现有的平台架构及产品功能，列出各业务功能的实现方案及客户化开发方式、内容。2.5.4集成设计方案2.5.5具体问题及解决方案2.5.5.1中国铝业电子商务采购平台各应用系统时间不一致，需在本次项目中调整一致；（运维部）2.5.5.2中国铝业电子商务采购平台竞价大厅由于各系统间用户认证等问题无法正常使用，需在本次项目中恢复正常；（运维部）2.5.5.3中国铝业电子商务采购平台各系统间单占登录及用户认证问题；（运维部）2.5.5.4中国铝业电子商务采购平台内部门户偶尔不能显示bw报表问题。（软件开发部）