工程项目管理制度.docx

1、工程项目管理制度被分发单位 分发号 数量 被分发单位 分发号 数量GMO TOP-011OETOP-091MSC TOP-021FITOP-101SL TOP-031CATOP-111MKTOP-041MCTOP-121CS TOP-051MATOP-131PC TOP-061QATOP-141PW TOP-071PUTOP-151CM TOP-081WHTOP-161修订记录修订状态日期修订内容摘要修订人受控章编制：审核：批准：1 目的提高公司工程项目的项目管理水平、提高项目执行效率，规范公司工程项目的全生命周期各节点里程碑高效益、高质量、高效率地执行，保证项目在售前、售中、售后各环节有效、

2、畅通、快速衔接，更好地为客户提供优质的产品和服务。重点培养和建立懂技术、会管理、善经营的项目经理团队。2 项目管理的思路及主业务流主业务流程:项目管理实行“两立两付”制度，即第一立项（销售立项），第一交付（销售交付给实施），第二立项（实施立项），第二交付（实施交付给客户）。 项目管控流程:3 适用范围适用于公司所有执行的工程项目全生命周期中所有的项目管理活动和管理。4 职责权限公司工程项目管理的原则是实行“重大项目？项目经理负责+一般项目？职能经理负责”的管理模式，明确分工职责。项目的销售工作由销售项目经理负责。营销管理部负责合同管理及相关商务工作管理，具体见营销管理部制度；项目完成备案后，与

3、之有关售前技术工作交由工程服务部技术咨询组完成，重大项目？工程服务部经理任命项目经理负责售前技术工作；合同签订后项目所有技术工作由工程服务部项目管理办公室（简称PMO）协作项目经理（如有）进行管控，？过程中协调工作由PMO与职能部门协调解决；项目的现场实施工作由工程服务部现场实施组负责开展；项目完成验收后的售后工作由工程服务部客户服务组负责管理。按工程项目各阶段开展情况，相应的职责权限如下：3.1销售项目经理3.1.1 销售项目信息备案；3.1.2 工程项目经理推荐优先权；3.1.3 商务报价审核权；3.1.4 合同签订权；3.1.5 负责项目执行过程中的有关客户关系协调，以及主导客户厂内外接

4、待；3.1.6 负责增减设备的商务报价审核；3.1.7 负责项目回款；3.2工程项目经理3.2.1 职责：所负责项目执行过程的第一负责人，必须严格按照本项目管理制度，管理从销售项目经理处接到项目合同信息后的技术交流、技术方案、技术答辩、标书编制、商务报价建议、合同审核、技术协议审核签订、合同厂内执行（含工程设计、二次开发、下单生产及采购、内部验收等）、项目交付、现场工程安装调试、售后服务、维修、交付客户验收、保证用户运行获得竣工验收报告、用户运行报告等工作进行管理；项目经理的职责是按公司项目管理制度进行项目管理活动，保证项目目标的实现。1) 组建项目团队，建立组织结构图和责任矩阵；2) 熟知合

5、同文件，确定项目目标、限制条件；3) 组织编制项目范围说明书并得到相关方的认可；4) 组织编制项目进度计划、质量计划和成本预算；5) 负责工作分解，合理分配项目的资源，与公司的各职能部门进行充分的沟通使项目能顺利进行；6) 依据项目管理计划负责项目实施，对项目的计划、实施、监控负有全责；7) 组织召开项目例会，协调项目组内部的各种矛盾，使项目顺利进行；8) 对项目的进度、质量、成本进行跟踪，及时发现偏差并采取纠正措施；9) 负责项目实施情况的汇总、整理与分析，按计划提交项目报告，接受项目管理部的检查和监督；10) 按变更流程处理项目变更；11) 施工现场管理，保证施工人员人身和设备器材的安全；

6、12) 组织进行现场勘察、设计，实施安装、调试，确保施工过程中无质量事故或缺陷，并按步骤进行检验、作好记录，详细标注出与设计文件有出入的地方；13) 组织工程物资的验货、保管、领用，对工程物资的安全负全责；14) 按风险管理程序管理项目风险；15) 组织项目阶段性成果的评审，保证获得客户及相关方的认可；16) 与客户及有关组织保持有效的沟通；17) 对项目组成员进行绩效评估；18) 对客户满意情况进行跟踪与分析；19) 组织项目文档的及时整理、分类、归档；20) 严格遵守并监督管理项目组成员遵守公司的保密管理制度。3.2.2权限：全权负责与工程技术有关的事务，包括：项目组成员选择权、项目资源调

7、配权、项目成员考核权、技术方案决定权、商务报价建议权、项目奖金分配权、负责并有权参与项目团队利益相关的重大决策。1) 用人决策：在遵守公司人事制度的前提下，参与项目组成员的选择、聘任，对项目组成员进行考核、监督、绩效评价，决定奖罚；2) 资源调配：对项目资源（项目资金和项目所用到的一般资源）进行分配和使用的权利，有根据项目的需要申请计划外资源的权利；3) 资金使用：在财务制度和项目成本预算允许的范围内，项目经理有权根据工作需要和计划的安排资金的使用；4) 进度控制：项目经理有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查和调整，并进行资源调配，从而对进度计划进行有效的控制；5

8、) 技术质量：项目经理必须参与重大技术方案和重大技术措施的讨论、评审、决策，对施工组织设计、设计方案负责；6) 设备、物资采购：项目经理有权根据项目的进展提请供货需求，并有权对采购提出合理化的建议。3.3 项目管理组（PMO）3.3.1 项目管理组为公司所有实施项目管理的核心大脑，项目管理组由组长、项目管理工程师、厂内执行跟单员等角色组成。主要负责为多项目管理过程的项目经理任命，资源管控，对项目的各个节点进行风险预估与把控。确保项目实施的每个环节能切实可靠的执行。3.3.2 实施立项：当项目中标后即可进行实施立项。实施立项过程包括项目经理的任命、资源的确认、工期的确认、内部评审会的召开、各方责

9、任人的确认等。3.3.3工程项目经理任命：只有重大项目才任命项目经理。矿山项目大于100万的项目经理由项目经理负责，小于100万的项目由现场执行经理负责。电力项目一般不任命项目经理，涉及施工周期比较长项目金额比较大的情况下由项目经理负责。项目经理由PMO任命，在项目的销售阶段即可任命。项目经理必须服从PMO的任命。3.3.4 项目管理工程师：项目管理工程师定位为项目助理，能力特别优秀者可发展为项目经理。项目管理工程师是项目管理组的主力，要求要有较强的风险意识，对项目实施环节的每个流程都比较熟悉。项目经理在实施调研完毕确立施工方案后项目管理工程师的职责就是，根据项目经理的施工要求，将项目清单进行

10、分解，分成“厂内执行部分”和“外购件”两部分，对厂内执行部分转交给厂内执行跟单员。外购件部分根据项目经理的供货要求，进行清单分解，分解后交给采购进行采购。并对整个采购过程和物流过程进行监控，确保货物到达现场并被现场验收为任务闭环。其次根据项目经理的施工组织计划的任务节点进行监控，发现项目节点没有按计划完成分析原因并及时汇报。3.3.5 厂内执行跟单员：对项目管理工程师分解的厂内执行部分进一步的分解，做计划下单给公司内部的其他执行部门，并监督其执行。详见合同厂内执行管理制度3.3.6 项目档案、文件记录管理。 3.4 项目实施组3.4.1工程项目经理的管理，包括预算审批、项目评价考核等；3.4.

11、2 超出工程项目经理项目职权范围的项目的协调和批准；3.4.3 所有工程项目预算外审批；3.4.4 外购件是否优选的批准；3.4.5 施工队选择审批。 3.5 营销服务中心副总经理3.5.1 违背销售政策的特殊项目执行的批准。 3.6 项目组成员3.6.1 根据工程项目经理的安排完成项目任务；3.6.2 选择工程项目经理的建议权、申请权。 3.7 营销管理部（非项目组成员）3.7.1 项目备案管理和跟踪。 3.8 生产技术中心 3.8.1按照工程项目管理计划总体进度要求及对应订单、技术文件等开展生产、采购、质检等内部交付及发货工作。5 定义5.1项目管理办公室（PMO）：根据公司目前所执行的项

12、目实际情况专门成立负责协助项目经理及工程服务部经理（含副经理）开展项目管理的机构。5.2工程项目经理：系统集成项目的项目负责人，是公司在该项目的代理人，代表公司对该项目全生命周期负责。工程项目经理的存在周期是随着集成项目的启动而产生，随着该项目的验收而解除。5.3 客户：接受产品或服务的单位或个人。这里包括外部客户和内部客户。如销售项目经理是工程项目经理的内部客户，工程项目经理是制造环节的内部客户。6.19 矩阵式项目管理：项目经理负责设定需要完成的工作，而工程服务部职能经理则关心完成的方式。更具体地讲，项目经理制定完成项目的总体计划、整合不同领域的努力、制定时间表、监督工作进程；职能经理则根

13、据项目经理设定的标准及时间表负责人事的安排并执行其所属项目部分的任务。“内容与方式”的结合要求双方密切合作，共同进行技术与操作方面的决策。5.5项目事故：由于项目实施过程中违背公司和客户管理规定和程序、违反法规行为、工程失误、设计差错、施工与管理不到位、使用不合格的原材料、制品及设备等行为造成公司经济损失与影响的活动。事故分类如下：重大项目事故：项目事故导致直接经济损失大于10000元或导致人员伤亡；较大项目事故：项目事故导致直接经济损失大于2000元；一般项目事故：项目事故导致直接经济损失小于2000元。5.6 工程项目经理直接上级：II类项目，工程项目经理的直接上级为工程服务部副经理。6

14、内容6.1 项目投标前阶段公司相关销售人员开展项目销售工作，按照营销中心的项目备案管理制度等相关制度执行。此时，根据需要确定工程项目经理。6.2 项目投标阶段6.2.1、招标标书获取：销售人员跟进项目的进度，到项目进展到投标阶段后，及时告知营销管理部标书专员，营销管理部标书专员按照各区域营销机构的要求，及时购买标书，是公司内部获取标书的唯一接口。6.2.2、招标标书评审：营销管理部标书专员视资质、技术等偏离情况，牵头组织销售、工程服务部、产品管理部、物资供应部等相关人员进行招标标书评审，形成应标偏离表（含应对策略），并会签确认。对于重大偏离，如资质、技术无法满足招标要求，须经营销副总、生产技术

15、副总审批。6.2.3、技术标书编制：工程服务部技术支持工程师按招标标书及评审结论编制技术标书，同步提供详细设备配置清单（含名称、型号、规格、数量、接口参数、服务要求及是否指定等）至物资供应部询价，物资供应部将最终询价结果在指定时间内反馈至工程服务部技术支持工程师，工程服务部形成最终配置清单（含价格）及技术标书，经部门审核后提交至营销管理部标书专员。工程服务部视需要组织产品管理部等部门参与技术标书评审会。需要组织评审会的情况包括：有拓普非标产品的项目或预计投标金额大于100万的项目。6.2.4、商务标书编制：营销管理部标书专员负责商务标书编制，其中商务报价编制由营销管理部副经理负责，营销管理部经

16、理负责商务标书及报价审核。6.2.5、投标保证金：营销管理部标书专员负责投标保证金的办理及收回（含中标服务费、票据、余额等）。6.2.6、投标文件汇总：营销管理部标书专员负责投标文件（含商务、技术、报价）的签字、盖章、装订、邮寄等。6.2.7、现场投标答辩：营销管理部标书专员提早确定是否需要进行现场答辩，若需要则指派工程服务部安排专人至投标现场。6.2.8、投标总结：由销售项目负责人将开标结果及分析报告、技术支持满意度调查表回传至营销管理部标书专员。营销管理部标书专员负责以上过程中相关文件的建档存档。6.2.9、非投标项目参照上述流程执行。6.3项目实施过程投标项目确定为公司中标、非投标项目确

17、定由公司执行后，营销管理部及时填写第一交付审批表，提交给PMO，根据项目金额、项目复杂程度以及上级领导意见确定是否属于重大项目。若属于重大项目，PMO负责结合销售经理意见及项目情况任命工程项目经理，实施过程由项目经理或授权的现场执行经理负责。项目管理工程师负责项目经理所制定的工作计划审核、实施及监控，出现异常情况时及时报告项目经理或工程服务部经理（含副职）。PMO有权协调资源保障重大项目的顺利执行。非重大项目，由项目管理工程师进行工作任务的计划安排。6.4技术协议及合同签定6.4.1、技术协议签定：营销管理部商务专员通知工程服务部对应技术支持工程师，完成技术协议编制，并组织工程项目经理（重大项

18、目）、工程服务部、产品管理部、物资供应部、研发部等相关部门进行评审。评审内容包括应标偏离表比对、招投标文件差异性分析、交期、技术方案及设备清单等。技术协议须由工程服务部最终确认后方可签定。6.4.2、合同签订：由营销管理部商务专员负责合同条款的编制及初审，合同须营销管理部最终审核确认后方可签定（营销管理部制定相关合同管理规定，明确签署权限）。审核内容包括但不限于：付款方式、交货周期、违约条款、知识产权、软件产品项目名称、项目验收方式、质保期等。6.5 项目管理计划编制工程项目经理接受任命后，首先需要明确项目范围，编制调研计划、项目范围说明书、任务分配书、施工组织计划、施工方案等输出文件。项目管

19、理计划进度、质量、成本三大部分为重点，沟通管理、风险管理、预防措施等为辅助。项目管理思路遵循由易到难的原则,配合WBS工作任务结构分解由易到难。对复杂任务分部分、分模块、分任务体逐条分解。管理计划便于协助项目管理工程师对项目的执行节点有效监控。施工前的施工调研是项目经理对现场把控的依据，是编排一切计划的基础依据。因此在施工前调研阶段要求每个项目经理都必须做的认真细致的现场调研。对现场调研要求如下：6.6 项目组正式组建在项目第二立项，工程项目经理根据项目的特点和以往项目实施项目资料，有权选择项目组成员，根据用人特点编写的任务书向工程服务部实施组长申请项目组成员，项目组成员根据该工程项目经理以往

20、实施项目成功实施过程、奖金分配的公平性有权向工程服务部实施组长提出不参与该项目经理的项目的申请。项目组成员一般包括：工程项目经理、技术支持、技术设计、商务人员、工程调试工程师、采购人员（外购件部分）、工程调试人员等。6.7 工程项目管理计划项目在合同签订后，工程项目经理编制工程项目管理计划，必须包括：1) 明确项目组成员、职责、权限；2) 项目关键任务里程碑；3) 工作任务分解，包括任务的特点、重点、难点，总任务分解，技术交流任务分解、项目招投标阶段任务分解、厂内执行任务分解、现场服务任务分解；4) 成本预算，包括不限于：宣传推广费用、招投标费用、现场物料消耗费用、工程施工费用、工具费用、人员

21、工时费用、差旅费、住宿费（包括房租）、交通费、餐费、其它费用等；5) 项目沟通管理，包括内部沟通（技术交流、方案设计、签订合同、二次设计、物料采购、产品生产、厂内实现、质量检验、产品发运、工程调试等工作安排）和外部沟通（与客户明确工程施工方案、开工现场准备情况、技术交流、现场施工注意事项等）；6) 质量保证，包括：项目进度验收指标（分阶段进行衡量：售前技术支持阶段、厂内实现阶段、安装调试阶段），项目范围验收指标（以项目相关文件输出的完整性、及时性、准确性衡量），项目质量验收指标（以项目各阶段交付质量进行衡量、项目的事故率进行衡量，项目事故为0），项目的成本验收指标，项目的成果验收指标（以各关键

22、里程碑节点输出资料进行衡量）；7) 项目风险分析及应对策略；6.8 工程项目管理计划评审工程项目经理在编制完成工程项目管理计划后，组织项目成员及干系人召开第一次项目评审会议，评审工程项目管理计划中各项内容，重点评审项目任务分解、项目进度安排、项目预算、。评审通过后报PMO备案，并通报销售项目经理。6.9 合同厂内执行在项目管理计划评审通过后，为规范公司合同厂内执行管理过程，保证合同的及时履行及科学均衡的组织生产。详见合同厂内执行管理规定。6.10 产品发货针对合同到期的产品，项目管理工程师根据工程项目经理编排的分批发货时间节点，监控外购件或公司产品是否具备发货条件。如果条件都满足后由客户服务组

23、的质检员做系统完整性验证，确认无误后，由项目管理工程师出具发货通知单给采购的发货专员，发货专员发货后反馈给项目管理工程师或项目经理。发货条件不具备的厂内执行员和项目管理工程师初步找到影响不能按时交货的环节和原因及时的上报给PMO负责人，启动紧急补救措施。具体按照产品发货及物流管理规定执行。6.11工程实施程序（调试和服务） 6.11.1项目实施组织结构如下图所示： 现场施工时，大型系统集成项目，项目小组内成员在项目中划分多角色。每个人在不同阶段担任不同角色，一个项目中必须要有安全员、质保员、资料员等角色。 6.11.2项目实施主要阶段：系统集成工程项目需现场指导安装、调试等服务时，一般由工程项

24、目经理与客户直接沟通协调。对于客户经由销售项目经理转达的现场服务要求，由工程项目经理直接与客户对接，并依据现场条件安排相关的工程服务。工程施工的先决条件：施工立项管理结束，现场达到开工条件，项目启动会已召开，甲方签署了开工报告、现场各种保障措施已经全部到位。此时项目经理根据任务分解的用人计划，在明确每位工程师的具体工作任务内容、工作时间的情况下，向工程实施组组长申请项目组成员的出差计划。 6.11.3工作程序6.11.3.1调试和服务提供的控制调试和服务过程直接影响到工程项目的质量，项目经理应负责对调试和服务过程进行策划，对人力资源、生产设施、原料、法规要求、工作环境和测量等影响生产和服务过程

25、的所有因素加以控制，使其处于受控条件下，进行策划，策划的结果应列入质量计划。根据工程项目的类型及调试和服务提供过程的特点，适用时考虑受控条件。6.11.3.2相关文件施工作业必须获得表述产品特征的文件或信息，有关文件主要有：1) 设计图纸；2) 有关的技术标准、规程、规范和有关资料。3) 以上信息和文件应由项目经理负责在施工前及时下达施工现场以及外包施工供方。6.11.3.3相关资料工程实施应有作业指导书，其中应包括施工原则、技术要点、技术方法和措施、操作规范、和其他施工注意事项等。 6.11.3.4使用适宜的设施应为调试或服务提供配置合适的设备。特性和参数、过程特性等进行监视和测量，使其控制

26、在规定或允许的范围内。 6.11.3.5厂内生产过程控制 由项目管理工程师负责清单分解,由厂内执行跟单员负责监督执行。详见合同厂内执行管理规定。 6.11.3.6服务提供过程的确认 公司的服务提供过程包括：1) 对业主施工范围内要求的满足；2) 对业主的操作培训；3) 当安装任务由业主负责时，按合同规定进行的安装指导；4) 售后服务。 6.11.4标识和可追溯性控制1) 采购产品、厂内制造设备、业主提供的产品应有产品标识，标识的内容主要有：产品名称、型号、规格、数量、以及地点、位置、方向等，防止在使用中混淆，对不易混淆的产品可不加以标识。2) 对产品的检验和试验状态（待检、合格、不合格、待定）

27、应加以标识，防止误用不合格品。原材料、外购、外协件以及业主提供的产品应在进货验证时，由项目经理负责会同采购组确定其验证状态。3) 在有追溯性要求时，应对产品作唯一性标识以便于追溯，如果不标识不会引起产品混淆或无追溯要求时，也可不标识。4) 产品标识控制由项目经理负责。6.12业主财产的控制(一) 业主财产一般包括：业主提供的资料，包括施工规范、设计图样等；业主提供的产品，包括设备、部件等。(二) 业主提供资料的控制业主提供的资料内容包括业主委托的设计院等单位承接的相关项目的设计文件和报告。业主提供的资料要求准确、签署完整。业主提供的资料由项目经理进行登记、编号和标识，一般资料由项目经理验证，重

28、要资料由部门经理验证，发现资料有问题应由项目经理与业主联系核实。对不合格资料的处置：1）请业主补充或重提资料；2）与业主协商后可暂用此资料进行工作，在业主提供经验证合格的资料后再对相关部分进行更改；3）拒收。项目经理应对业主提供的资料应妥善保管，如属于业主的知识产权的机密资料，应由项目经理负责保密控制。(三) 业主提供产品的控制1）业主提供产品的合同签订 当业主要求工程中采用由他们直接提供部分产品时，公司与业主签订的合同中应详细规定业主提供产品的名称、规格、数量、技术标准、验收规范、价格、贮存和维护等要求。2）业主提供产品的验证送到公司的产品由项目经理会同采购组进行验证；送到工地上的产品由项目

29、经理和工地代表负责验证；在货源处的产品由项目经理负责验证；重要或特殊的产品应由技术质量管理部或工程部派人协助验证；并出具相应的检验报告；本公司的验证不能免除业主提供合格产品的责任。3）产品应按产品的特点，或按业主的要求进行贮存和维护，应作明显的标识，放置专门指定区域，并定期检查产品状况，防止由于贮存和维护不当造成变质、变形、损坏或丢失。4）在进货、使用、贮存、搬运期间发现有损坏、不合格或不适用、遗失等情况，应及时反馈给业主，进行协商处理。(四) 业主财产应按业主指定用途使用，未经业主同意不得擅自挪用或处理。 6.13产品防护 公司产品从采购、制造、交付到目的地直到产品验收的所有阶段，项目经理应

30、组织对产品提供防护，这种防护应符合合同和/或业主提出的要求，包括标识（包括运输过程中对产品的防护提示标记）、搬运、包装（包括装箱）、贮存和保护（包括隔离）等。对于直发工地的外委产品也应提供防护。 6.13.1产品的搬运控制产品的搬运应满足供方对产品的搬运要求，采用适宜的搬运方法和设备，以防损坏和丢失。特别要注意以下几种物品的搬运。控制柜、工控产品和仪器仪表，应特别注意避免撞击变形；在搬运中应注意保护产品的标识，不得随便损坏。如：产品合格证、铭牌以及设备的包装。工程物资搬运由项目经理组织，搬运前，应对搬运人员进行安全教育，注意人身和设备的安全。 6.13.2产品的包装控制项目经理/销售负责人负责

31、确定产品的包装材料和包装要求，产品的包装应符合合同和业主提出的要求，包装物品特点的要求和运输的要求，在运输过程中的安全。例如：包装产品在箱内应相对固定，防止滑动造成碰撞损伤等；项目经理负责编写供货设备清单和包装箱的装箱清单，装箱清单要做到品名、数量、规格、型号填写详细、与箱内货物相符，并作为供货设备清单的附件；产品发运前应由项目经理/销售负责人组织包装，在包装过程中，应注意核对产品合格证，并按装箱清单核对装箱件及各种技术文件；包装箱应有规定的正确标识，标明箱号，包装箱箱号应在供货设备清单上表示清楚；直发工地的物资由项目管理工程师负责包装。 6.14 产品到货后的活动 6.14.1对业主进行现场服务 项目经理组织对业主的培训，提供培训资料