地产集团工程预算管理制度.docx

1、地产集团工程预算管理制度地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）2第一节图纸会审制度2一、相关规定2二、工作流程21、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审22、建筑、结构施工图及园林景观施工图会审32.1施工图会审第一轮32.2施工图会审第二轮3第二节工程招标管理制度4一、招标原则及方式4二、招标管理规定4三、招标文件5四、招标预审规定5五、评标规定6六、招标流程71、项目总承包施工单位招标流程公开招标方式72、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程-公开招标或邀请招标73、垄断性行业的招标流程议标7第三节施工方负责采

2、购材料设备认价管理制度8一、原则8二、制度8三、流程8第四节合同管理制度10一、合同签订管理规定10二、合同执行管理111、工程进度管理112、工程质量管理123、工程款拨付134、工程变更及洽商管理145、工程竣工验收管理166、工程保修管理177、工程索赔管理17第五节工程造价管理制度19一、造价管理规定19二、项目估算的编制19三、项目工程预算、结算管理20第六节工程、预算资料管理制度22一、工程资料管理22二、预算资料管理22地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）为进一步加强美林房地产开发集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的

3、管理思路，制定本制度。本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。第一节 图纸会审制度一、相关规定1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行；2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式；3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责

4、组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行；6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度；7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。二、工作流程1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子

5、公司营销总监负责组织规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图的会审，子公司营销中心、工程部、预算部等相关部门参加，对设计任务书的落实、建筑合理性、成本的可控性进行会审；1.2子公司营销中心负责汇总图纸会审意见和建议，形成“图纸会审记录”，并上报子公司总经理、地产集团总裁办公会审批；1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善；1.4定稿后的规划设计图、建筑方案设计图（户型、单体）、园林景观方案设计图须报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批；1.5此项工作的主责任人是子公司营销总监、总经理，次责任人是各相关部门经理。2、建筑、结构施工图及园林景观施工

6、图会审施工图会审采取两轮会审制，此项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总，次责任人是子公司各相关部门经理，图纸会审结合项目总进度计划、工序衔接、各专业施工工艺进行。2.1施工图会审第一轮2.1.1子公司工程副总负责组织施工图的第一轮会审，会同工程部、预算部，对施工图设计的合理性、完整性进行技术、经济审查，并审查施工图是否符合设计任务书的要求，规划设计及建筑设计的要求是否已落实；2.1.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批；2.1.3审批后的“图纸会审记录”反馈至设计院修改、补充、调整、完善。2.2施工图会审第二轮2.2.1子公司工程副总负责组织施工图的第二轮会审，

7、会同子公司工程部、预算部、设计单位、施工单位、装修单位、监理公司、物业管理单位及相关营销部门对第一轮修改后的图纸进行全面大会审，对施工图设计的关键部位、关键工序的做法、各空间关系、各专业的交接做详细的会审；2.2.2子公司工程部负责形成“图纸会审记录”，上报子公司总经理审批后，反馈至设计院修改、补充、调整、完善；2.2.3定稿后的施工图须报地产集团工程管理中心审批。第二节 工程招标管理制度一、招标原则及方式1、与项目工程有关的所有施工方、供货商的选定，预算金额在20万元（不含）以上的，原则上采取招标的方式，招标前须进行必要的考察和预审；2、行业垄断项目或因特殊原因不招标的须报地产集团总裁审批，

8、预算金额100万元（不含）以上的报控股集团董事局审批。上述审批单均须报控股集团风险管理中心备案；3、招标必须遵循公开、公平、公正、效益的原则，坚持廉洁制度，接受审计监督；4、招标方式：4.1公开招标：公开发布招标文件，广泛吸取符合条件的投标商参与投标；4.2邀请招标：适用于：4.2.1具有特殊性只能从有限范围的承包商处选择施工队伍的或只能从有限范围的供货商处采购的；4.2.2与之合作过的可信任的承包商或供货商；4.3议标：适用于：（1）技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求的；（2）对高新技术含量有特别要求的；（3）具有行业垄断性质的。5、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心指导

9、、监督、协调招标过程之相关事宜。二、招标管理规定1、子公司工程副总全面负责与项目施工、材料设备采购有关的招标、评标工作，具体事项由子公司预算部负责；2、项目招标工作实行预计单项招标总额分级审批及控股集团风险管理中心审计监督制度：2.1项目工程总承包招标由地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核）；2.2预计单项招标总额超过500万元（含）的施工或材料设备采购的招标，地产集团工程管理中心全程参与（包括：资格预审报告备案、招标文件审核、评标、合同文本审核），控股集团风险管理中心全程监督；2.3预计单项招标总额超过100万元（含）、

10、低于500万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司根据招标分阶段工作情况（含预审报告、招标文件、评标结果、合同等）上报地产集团工程管理中心、地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；子公司预算部须于评标前三个工作日通知控股集团风险管理中心，风险管理中心抽查监督评标工作；2.4预计单项招标总额低于100万元（不含）的施工或材料设备采购的招标，由子公司自行组织完成，并将预审报告、招标文件、评标报告于报子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案。三、招标文件1、招标文件由子公司预算部负责结合项目特点及实际情况协同工程部等各相关部门共同编制，按本制度相关规定执行审批程序；2、招标文件应至少

11、包含以下内容：2.1投标人须知：投标文件的编写，投标要求，开标与评标的安排，投标有效期，评标方法和标准；2.2项目基本条件、招标范围、工期、技术质量要求等方面的说明；2.3要求投标人具备的条件；2.4要求投标人提交的有关方案、图纸及有关资料；2.5要求投标人提交的投标函、授权委托书、投标人资格和资信证明、投标保证金或其他担保形式、履约保证金或其他担保形式；2.6合同主要条款和协议书；2.7投标报价要求及其计算方法；2.8其他需要说明的问题。四、招标预审规定1、项目招标实行投标单位资格预审制度，子公司相关负责人和部门应组成预审小组；2、预审小组成员：子公司工程副总、工程部、预算部、各相关部门人员

12、，由子公司工程副总牵头负责；3、预审小组须详细调查拟投标单位的相关资质、施工经验、技术人员、设备等情况，必要时实地考察投标单位及其在建项目，编写预审结果报告，报子公司工程副总审批，集团风险管理中心备案；4、预审提供的候选厂家或施工单位必须符合或接近项目经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不得发放标书。因应标单位差距过大而导致招标工作无法正常按程序进行，由子公司工程副总承担工作失职责任。五、评标规定1、评标由评标委员会负责；2、评标委员会成员包括：子公司工程副总、工程部、预算部及各相关部门人员、秘书，评标委员会成员（除秘书外）应为单数；3、评标委员会秘书负责发放招标文件、接收投标文件、管

13、理评标记录、标书的存档及退还工作，开标前，任何人不得开启标书；4、评标遵循招标文件、招标原则、评标标准进行；5、评标采取背靠背评分表决制；6、废标须得到评标各成员全票同意。如废标超过回标总数的50%（含），应重新招标；7、评标结束后，评标委员会应提交报告，如实记载以下内容：7.1基本情况和数据表；7.2评标委员会成员名单；7.3开标记录；7.4符合要求的投标一览表；7.5废标情况说明；7.6评标标准、方法或评标因素一览表；7.7综合评估比较表；7.8经评审的投标人排序；7.9推荐的中标候选人名单；7.10签订合同前应处理的事宜。8、谈判：根据需要，评标委员会可以进一步审查中标人的财务和技术能力

14、及有关方案，就需要进一步澄清和确定的问题进行谈判；9、评标报告及谈判结果由子公司预算部报子公司总经理审批，并按本制度相关规定上报地产集团并备案。 10、授标：子公司预算部向中标人发出中标通知书，并通知所有未中标人，开始进行签订合同的准备工作。六、招标流程1、项目总承包施工单位招标流程公开招标方式1.1地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心（各派一人）参与招标工作；1.2根据预审结果，经预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于五家；1.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；1.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。2、

15、项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购招标流程-公开招标或邀请招标2.1子公司预算部负责组织项目设计、监理、造价咨询、各专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备采购的招标工作；2.2根据预审结果，由预审小组内部表决后，确定参与招标单位，原则上不少于三家；2.3子公司预算部作为招标组织部门执行本制度有关招标、评标相关管理规定；2.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。3、垄断性行业的招标流程议标3.1子公司预算部负责组织垄断性行业施工单位、设备材料采购及安装单位的议标工作；3.2子公司预算部联合工程部进行详细的市场价格调查工作，以市场调

16、查为基础与议标单位谈判，确定最终合同总价；3.3如果最终经谈判确定的合同总价高于市场价格，需上报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；3.4本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程副总，次责任人是工程部经理。第三节 施工方负责采购材料设备认价管理制度一、原则1、施工方采购材料、设备原则上通过项目招标一次性确认，确属必须确认价格的，执行本制度规定；2、凡是由施工方采购的材料、设备单项总价超过20万元（不含）的原则上执行材料设备预算价格确认方式；不超过20万元（含）的执行项目所在地政府造价管理部门发布的同期市场信息价格或定额价格；3、施工方采购的材料设备的预算价格原则上采取市场询价方式，根据所

17、需材料设备型号、规格、档次、数量通过相关网络或市场选择不少于三家的类似产品进行询价、谈判、比较，可以参考政府造价管理部门发布的造价信息价格。二、制度1、需确认预算价格的材料设备按单项总价划分审批权限；（1）单项材料设备总价在20万元（不含）以上50万元（含）以下的由子公司预算部根据市场询价结果认价，报主管工程副总、子公司总经理审批，同时报控股集团风险管理中心备案；（2）单项材料设备总价在50万元（不含）以上的由子公司报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批；2、预算价格的确认必须以市场询价、谈判为基础，结合项目实际情况及合同条款综合确认；3、单项材料设备总价超过100万元或对项目总成本有较大影

18、响的，子公司原则上与施工单位共同招标确认供货方及供货价格；4、询价资料由子公司预算部存档，控股集团风险管理中心不定期抽查。三、流程1、子公司工程部负责根据施工图纸及工程现场具体情况审核确认施工方采购材料、设备的规格、型号，转交子公司预算部；2、子公司预算部负责根据施工图纸核实材料、设备的数量；3、子公司预算部通过市场询价确认施工方采购的材料、设备的预算价格。必要时，组织相关部门实地考察，核实材料、设备的品牌、质量、技术指标等相关要素；4、子公司预算部负责根据本制度的相关规定执行文件审批流程，并将最终确认结果书面通知施工方；5、本项工作的主责任人是子公司预算部、工程部经理，次责任人是子公司工程副

19、总。第四节合同管理制度一、合同签订管理规定1、本制度适用于所有与项目开发、建筑安装工程有关之合同；2、分项工程总价在1万元（不含）以上者，原则上必须签订合同，执行本规定，合同电子版须在报子公司总经理审批同时报控股集团风险管理中心备案；合同后附附件的，附件与合同一并上报审批。预算为合同的组成部分，预算与合同一并上报审批或备案；3、合同签订实行按合同总额分级审批制度：3.1所有合同金额在10万元（含）以上的均须经过公司外聘律师审查。3.2经营类合同总金额在100万元以下的，由子公司负责人审批，；3.3经营类合同总金额在100万元以上（含）500万元以下的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产

20、集团总裁、集团风险管理中心审批；3.4经营类合同总金额在500万元（含）以上的，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团总裁、风险管理中心、集团法务部、集团分管领导、集团董事局审批。3.5经营类合同中的建筑设计合同、施工总承包合同、监理合同不论金额大小，由子公司负责人、地产集团工程管理中心、地产集团、风险管理中心、法务部、董事局审批。4、合同签订的前提条件：已履行完招标、评标、审批程序；5、合同签订周期：自满足合同签订的前提条件起，至完成合同正式签署止，原则上不应超过15个工作日；6、合同签订责权6.1子公司预算部负责根据评标结果发放中标通知书，做合同签订的准备工作，并具体负责合同内所有

21、经济类条款的谈判；6.2子公司工程部配合合同签订准备工作，并具体负责合同内所有工程管理类条款的谈判；6.3子公司预算部负责将双方达成一致的合同文本按本规定上报审批。6.4专业施工单位、甲方分包、甲供材料设备的采购合同签订后，由子公司工程部以正式文件形式发函至项目总承包单位，说明合同承包单位、承包范围等相关内容，纳入项目总承包管理。7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心就合同签订过程中不明确事宜给予指导、监督、协调；8、本项工作的主责任人是子公司预算部经理、工程部经理，次责任人是工程副总。二、合同执行管理1、工程进度管理1.1工程进度管理应当以地产集团批准的项目总经营计划为依据，工程总进

22、度计划、年度进度计划、月进度计划均不得超出项目总经营计划的要求，由子公司工程部负责组织；1.2各专业施工单位和甲方分包、甲供材料设备供货商均纳入总包管理，在工程进度上服从总包统一调度；1.3地产集团工程管理中心结合地产集团战略发展需要以及项目总经营计划，对子公司工程总包进度计划提出编制、修订要求，并负责指导、监督、协调子公司工程进度管理工作；1.4子公司工程部根据子公司的总体经营计划及项目总承包合同要求，于项目开工前15个工作日内编制工程总进度计划（开、竣工时间），报子公司总经理、地产集团总裁审批、控股集团风险管理中心备案，并以正式文件形式发函项目总承包单位、监理公司、供货商，由项目总承包单位

23、转发给各专业施工单位；1.5项目总承包单位根据子公司工程部的工程总进度计划，组织各分包单位及供货商编制项目总承包进度计划，包括总进度计划、年进度计划及月进度计划，并上报监理公司审批；1.6监理公司根据子公司工程部的工程总进度计划对项目总承包进度计划的合理性、可实施性及是否达到子公司工程部工期要求等因素予以审核，提出专业意见和建议，报子公司工程部审批；1.7项目总承包单位将审批后的进度计划书面通知各分包单位及供货商，各分包单位及供货商根据此进度计划编制各自的施工计划及供货计划，项目总承包单位统一协调；1.8子公司工程部形成每周工程例会制，及时协调总包、各专业分包、供货商、监理公司之间的关系，核实

24、形象进度，控制、管理总进度，及时处理有关工程进度的来往函件及索赔事宜；1.9项目总承包单位严格按照审批后的进度计划施工，并按月（具体时间执行合同约定）上报形象进度，经监理公司初审后报子公司工程部；1.10子公司工程部负责对本月的形象进度进行核实，并判定是否在总工期的控制之内，如超出总工期，立即通知监理公司及项目总承包单位，要求分析原因，采取措施，限期整改并监督执行；1.11工期延长的核算：非承包商原因导致的工期延长，原则上由子公司工程部负责上报子公司总经理审批、控股集团风险管理中心备案。（1）承包商负责在事件处理完十五个工作日提供相关资料、证据；（2）监理公司、子公司工程部负责核实资料的准确性

25、，同时结合承包合同约定，签署是否延期以及延期长短的结论。1.12本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。2、工程质量管理2.1子公司工程部负责组织工程质量的管理；2.2工程质量管理原则：（1）由项目总承包单位建立质量管理体系包括自检、预检、隐检、分步分项验收制度，并将各分包单位及供货商纳入管理；（2）监理公司根据监理规程及相关质量管理规范、标准审核、监督，并参与预、隐检及验收，关键工序旁站监督，抽样检查工程、材料质量。2.3工程质量管理联查制度：（1）子公司工程部负责建立质量定期联查制度，配合、协调监理公司组织各承包商共同参加，及时发现质量问题；（2）子

26、公司工程部建立每周工程例会制度，及时协调项目总承包单位、各专业施工单位、供货商、监理公司之间的关系，协调、指导工程质量管理，及时处理有关工程质量问题的来往函件和索赔事宜。2.4施工方案报审制度项目总承包单位必须严格按照施工图进行施工，对关键工序、关键部位的施工，子公司工程部应要求项目总承包单位做出施工方案，监理公司、子公司工程部审批后方可开始施工（如牵涉经济，应由子公司预算部列席）；2.5工程整改出现质量问题，应本着一切从尽量将损失降到最小的目的出发，子公司工程部负责要求监理公司及时采取措施，责成项目总承包单位整改，督促监理将整改情况及时反馈，必要时要追究相关责任人或单位的责任，造成重大损失的

27、应予以索赔。2.6地产集团工程管理中心负责指导、协调、监督项目工程管理工作，对项目工程质量管理中出现的问题或疑义予以解答；2.7本项工作的主责任人是子公司工程部经理、工程副总、总经理，次责任人是相关部门经理。3、工程款拨付3.1严格执行合同约定，工程进度款的拨付依据是经监理公司审核签署意见或建议的月度完成工程量及应支付工程进度款；3.2项目总承包单位负责每月根据合同约定的时间将当月完成工程量（包括各专业施工单位、供货商的月工程量报表）报监理公司审批后报子公司工程部；3.3子公司工程部对月度完成工程量进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对月度完成工程量提出否决意

28、见，但不得在监理初始审核意见上做增加；3.4子公司预算部对应支付工程进度款进行审核，在不影响监理审核权限的正当行使前提下提出审核意见和建议；可以对应支付工程款提出否决意见，但监理及工程部不同意支付工程进度款的预算部不得更改；3.5凡监理公司、子公司工程部、预算部任何一方提出不得支付或减少支付月度工程进度款的，均立即生效，任何个人和部门不得干预；3.6子公司工程部、预算部均须建立工程款付款台帐； 3.7子公司工程部负责根据合同的付款条件执行财务款项审批、支付等相关规定；3.8本项工作的主责任人是子公司工程部经理、预算部经理、财务部经理，次责任人是工程副总、总经理。4、工程变更及洽商管理4.1原则

29、（1）工程变更及洽商实行单项总额控制及风险等级审批制度，单项变更及洽商增加费用超过本制度的规定比例或风险等级达到审批条件的，须执行审批程序；（2）单项变更及洽商控制比例如下： 土建工程：单项变更及洽商总额超过土建工程总预算的千分之二（不含）以上； 安装工程：单项变更及洽商总额超过安装工程总预算的千分之一（不含）以上。（3）风险等级： 一级：涉及结构安全的变更；如：主体结构、地下防水材料及工艺、外墙保温材料及工艺等； 二级：影响建筑外观及市场营销的变更；如：建筑立面、户型进深开间尺寸、门窗型号规格位置等的变更； 三级：因施工过程工序衔接及各工种配合发生的简单技术变更。4.2具体规定（1）单项工程

30、变更及洽商费用未超过本制度所规定的比例或风险等级三级的技术变更，由子公司工程部负责审批、签署;（2）单项工程变更及洽商费用超过本制度所规定的比例或风险等级超过三级的技术变更，由子公司工程部负责上报至子公司总经理审批；如经预算部测算单项变更费用超过30万元（不含）报地产集团工程管理中心审核变更方案，超过50万元（不含）报地产集团总裁、控股集团风险管理中心审批变更方案； （3）凡涉及经济和工期的变更洽商，子公司须经两个（含）以上部门对其必要性、经济合理性及产生的影响等进行论证、审核；（4）所有变更及洽商须经过设计院、监理公司、项目承包单位、子公司工程部四方签字认可方可生效、实施，技术类变更及洽商由

31、子公司工程部存档，经济类变更及洽商由子公司工程部、预算部存档；（5）子公司工程部负责审核工程变更及洽商的技术参数以及是否有其他更经济的替代方案，与设计院进行有效的沟通；（6）子公司预算部负责估算比较工程变更及洽商的拟发生费用，提出专业性意见；（7）子公司预算部建立按月汇总设计变更及洽商费用制度，及时更新项目估算，掌握动态项目建安成本情况，并按月上报控股集团风险管理中心备案；（8）地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心负责对各种方案的技术、费用参数提供指导和建议。4.3工程变更及洽商的管理流程：（1）纯技术变更及洽商：A、设计院提出的变更及洽商，由设计院发设计变更单至子公司工程部，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；B、子公司工程部提出的设计变更及洽商，由子公司工程部发函至设计院，设计院认可后签字，子公司工程部召集监理公司及项目承包单位，签字下发执行；C、项目承包单位提出的设计变更及洽商，由项目承包单位报监理公司、设计院签字认可后报子公司工程部审批，子公司工程部审核设计变更及洽商的技术参数，签署同意与否的意见。（2）经济类变更及洽商：A、设计院提