中建项目全面管理实施手册1217章.docx

1、中建项目全面管理实施手册1217章第十二章资金管理12.112.1.112.1.2项目资金策划企业通过项目资金策划的编制与实施，全面了解和掌握项目全生命周期现金流量的变化情况，并结合企业实际，进行资金的筹措与调度，以保证项目正常的施工生产。项目资金策划分为投标和实施两个阶段。在投标阶段企业应根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。在实施阶段，应由公司（分公司）财务部门牵头，在项目部主要管理人员进场后30天内进行现金策划的编制，并形成现金流量分析表（YB-1201）。12.1.3项目资金策划的编制依据包括：招投标

2、文件、施工合同、工期策划方案、物资与设备进出场方案、劳务策划方案、分包策划方案、管理人员配置方案、各种分包和采购合同。12.1.412资金策划书编制步骤：生产部门根据工期策划方案提供项目建设周期内月度自行（分包）生产计划；商务部门根据月度自行生产计划进行工料分析，计算出各月的材料和劳动力需用量计划；并根据月度分包生产计划编制专业分包单位工程款和预付款支付计划；3物资设备部门根据月度需用量计划编制月度物资采购和设备进出场计划，并根据拟定的的单价和付款方案编制月度物资、设备、水电费款项支付计划；4劳务管理部分根据月度劳动力需用计划编制月度劳务分包单位分包产值完成计划，并根据拟定的单价和付款方案编制

3、月度劳务费用支付计划；5财务部门根据项目部人员配置和工期计划，按照所在单位项目间接费用开支标准的有关规定，编制项目月度工资和管理费用开支计划；同时根据当地税务部门的法规，结合产值完成计划和收款情况编制月度税费支出计划。6财务部门根据总、分包合同的有关规定，结合其他各相关部门提供的月度资金支付计划，汇总完成项目资金收支计划；10678财务部门根据汇总后的项目资金收支计划，提出项目部资金平衡方案。（YB-1202）预计项目部资金短缺的筹措方案包括：增加某期项目收款，如增加某期向业主报量或提高收款比例、向业主临时借款；减少某期资金支出，如降低某期支付供应商的付款比例或调整付款周期，并对改变付款条件而

4、增加的成本予以对比分析；企业通过平衡内部各项目间的资金收支情况进行调剂；通过银行贷款，贷款利息计入项目成本。9财务部门将项目资金收支计划和资金平衡方案交分公司（公司）主管生产领导、主管商务领导、财务负责人、单位负责人审核批准后，编制完成项目现金流量分析表。12.212.2.1项目资金策划的实施项目资金管理的基本原则：1项目资金管理基本原则是：集中管理、预算控制、收支分离、以收定支、有偿使用。2项目收取的工程款应优先保证项目正常生产开支。按照合同应垫资的工程，企业应该按照已批准的资金筹措方案筹措资金，确保生产资金的按时投入。上级单位应对下级单位是否挪用挤占项目资金进行监督，因挪用挤占项目资金而严

5、重影响施工生产的，应追究单位负责人及财务负责人的责任。12.2.2项目资金收入的管理1资金收入包含业主预付款、工程备料款、工程进度款、索赔及变更款项、用于抵作工程款的甲供材（或电话费、水电费）、废旧物资处理、各项工程奖励、退回的各类保证金等。2项目资金收入应全额进入公司指定的银行账户，原则上不得委托业主直接支付分包、劳务、材料等款项，不得将收款支票直接背书；特殊情况的需先报公司同意。3项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同企业财务办理收款手续。4项目经理是项目收款的第一责任人，应按照合同规定及时收回各种款项。企业应及时掌握各项目收款

6、动态，企业负责人应参与项目收款运作。5工程拖欠款的管理107项目部对业主不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与业主沟通，并上报企业主管部门。项目部核定拖欠款的具体情况，分析拖欠原因，制定催收方案，在企业的指导下有策略地实施催收清欠。业主未按合同约定支付工程款时，企业应首先做出判断，制定应对策略，并通知项目部先行实施，项目部力度不够时由企业层面组织实施。6项目尾款及保修款的管理工程决算完成后，项目收款进入尾款及保修款的管理阶段，项目部制定工程尾款及保修款清收计划。如果项目部撤离，原则上原项目经理仍然为收款主要责任人。收款责任人按工程款收取的程序催收工程尾

7、款。并按合同关于保修的要求创造条件及时回收保修款。企业应优先采取开具保修款保函的方式回收保修款。712.2.31项目部月度、阶段效益奖金、终结兑现奖金发放应与工程款回收情况挂钩。项目资金支出的管理项目资金支付应建立月度预算制度。项目财务人员负责编制项目月度资金使用计划书、工程收（付）款计划表（YB-1203），经项目经理审核，报上级单位审批后集中支付。2对于下列情况，原则上不得支付有关资金：应签订合同而未签订的（合同签订前需评审的应评审）；未办理相关结算的；未编制资金预算的；超过合同约定比例的；票据提供不全或不合规的；签字程序不全的；名称与合同收款单位不符的；未按合同约定缴纳履约保证金的；结算

8、依据不明确的；不符合项目资金“以收定支”的。12.2.4项目现金流管理与分析1081在项目实施过程中，项目部按月度分析资金流入、流出、项目进度、项目成本，对项目现金流量分析表进行动态管理，并建立资金预警机制。2项目部进行阶段（季度）经济活动分析时，应对前阶段资金策划实施情况进行分析，对下阶段现金流及收款措施、付款控制进行策划。109项目现金流分析表（YB-1201）110项目部资金平衡方案（YB-1202）111工程收付款计划表（YB-1203）112项目名称及编码项目基本情况收款计划付款计划年份月份本月收款累计收款年份月份本月付款累计付款编制审核批准时间时间时间第十三章质量管理13.1项目质

9、量策划13.1.1项目合同签订后，公司（分公司）质量主管部门围绕合同质量目标，在项目进场后30天内，组织部门和项目部编制完成质量策划书（含创优策划）YB-1301），报公司（分公司）领导审批后实施。13.1.2质量策划主要内容：质量目标和质量内控标准的确定、分解；质量风险、关键工程、特殊工程、质量关键控制点识别；安装、精装、钢构等二次深化设计和综合布局的统筹安排；质量成本控制措施；工程创奖可行性分析，创优亮点策划等。13.1.31质量策划的实施项目部根据局质量管理条例和项目策划书要求，由项目质量总监或技术负责人牵头，编写质量管理制度及控制措施，落实分解质量策划各项任务。2质量策划应实行动态管理

10、，并在各阶段实施前向所有参建各方进行沟通和交底。313.213.2.113.2.213.2.31项目部定期开展质量检查工作，落实并反馈质量策划的执行情况。质量控制施工前质量控制：建立质量保证体系，明确质量职责，配齐专职质量管理人员；收集国家、地方政府有关质量的法律、法规、规范、图集、质量管理文件并组织学习；建立质量管理对外沟通机制，开展与业主、监理、地方质量主管部门、质量检测单位的对接工作，了解相关工作流程。与分包单位单独签订工程质量保证专项协议，分解工程质量目标，并确定总、分包双方在施工过程及竣工服务等各方面的权利、责任与义务。施工中质量控制质量总监应组织编制质量控制点监控计划表（YB-13

11、02），明确关键过程和特殊过程，针对每个控制点制定控制措施并实施有效控制。2质量控制点通常包括：施工顺序、技术间歇、技术参数、常见的质量通病、四新”技术、技术难度大的施工环节和重要部位；影响质量的人员、材料、设备等。113“3项目质量总监应分阶段组织质量控制点交底，质量工程师在现场进行重点指导、检查、验收，并做好相关记录。13.2.413.2.513.2.6质量控制记录：项目部在过程质量控制中应按照规定建立和保持相应的质量记录。项目结束后对质量记录进行收集、整理并归档保存。质量成本控制：项目部根据质量成本目标，确定质量成本内容，制订控制措施。定期统计、分析、报送质量成本数据。并将预算与实际进行

12、比较，分析差异产生的原因和性质，采取有效措施改进质量管理，降低质量成本。质量成本应由基本成本、质量损失、创优费用构成。见下表。质量检查1质量检查分为日常检查、定期检查、不定期检查、旁站监督检查、隐蔽工程检查、工序质量检查、竣工验收检查等。2检查人员对检查过程中发现的质量缺陷或隐患下发质量整改通知单（YB-1303），规定整改要求和期限。3施工准备阶段，由质量总监协助项目经理检查；施工过程中由质量总监、项目总工程师、质量工程师检查；竣工验收前由质量总监、质量工程师协助项目经理检查。4每次检查都必须有详细的检查记录，并有检查人签名；每次整改必须有反馈记录，便于追溯。13.2.713.2.812样板

13、引路：实行工程质量“样板”制，做到样板先行，并做好“样板”施工质量检查记录。成品保护项目部应对工程从开工到工程竣工交付的全过程进行成品保护管理。项目部生产经理是成品保护第一责任人，工程管理部门为责任部门，各作业区域工程师是成品保护区域负责人。3项目部工程管理部门下达施工计划时，同步下达成品保护计划和措施。各作业114名称内容基本成本生产合格（优质）产品所需要的正常施工费用质量损失质量缺陷、事故处理费用、竣工后（由于施工原因造成）的维修费用、业主索赔费用、已发生的质量违约金等创优费用为满足高于国家合格质量而产生的费用支出。面工程师进行技术交底时，向班组或作业人员提出成品保护要求，并在施工过程中监

14、督指导作业人员对成品实施保护。4改。13.2.913.3项目部质量工程师对成品保护进行监督检查，发现问题即督促责任单位进行整质量问题或事故的处置：按照局工程质量管理条例执行。检验与试验13.3.1工程项目开工前，项目部应组织相关部门编制物资（设备）进场验收与复试计划（YB-1304）和工艺试验及现场检（试）验计划（YB-1305），确定质量标准、检验和试验内容。13.3.213.3.313.3.413.3.513.3.613.413.4.113.4.213.4.3施工现场应根据规定设立试验室（员），配置相应的试验设备，规定试验人员资格和试验内容。材料进场后，由材料工程师填写物资取样送检通知单及

15、时通知项目部试验工程师。需要取样送检的过程产品由项目部现场工程师填写过程产品取样送检通知单及时通知项目部试验工程师。取样和送检进行见证：取样时项目部试验工程师应通知建设单位代表或监理人员参加，取样人员应在试样或其包装上作出标识或封样标志。标识和封样标志应标明工程名称、取样部位、取样日期、样品名称和样品数量，并由见证人员和取样人员共同签字确认。项目部试验工程师领取试验报告，填写项目检验和试验台帐，并将试验结果及时反馈给项目总工程师，试验报告送交资料员存档。对不合格的检验结果和错误的检验报告，项目部试验工程师要分析原因，并立即向技术、质量负责人反馈；重大问题要向项目经理报告，及时采取纠正措施。质量

16、分析与改进项目部应积极按照局质量管理小组活动管理办法组织QC小组活动。对外观检查不合格的原材料、半成品、构配件及验收不合格的工序产品进行确认、封存、隔离、标识、分析、评审、处置。质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。项目部应建立不合格品台帐，定期或按节点进行统计分析，制订纠正措施和预防措施；加强信息的沟通与交115流，避免相同问题重复出现，实施质量改进。13.513.5.113.5.213.5.313.613.6.113.6.213.6.313.6.413.6.51质量验收项目部在工程开工前，由项目质量总监组织编制检验批、分项工程、分部工程划分及验收计划（YB-1306），按照建筑工程施工质

17、量验收统一标准（GB50300-2001）的规定，进行从工序到单位工程的验收，并做好验收记录。建立质量内部预验收制度，内部预验收合格后方准申请外部验收。强化对每道工序的质量验收管理，将工序质量与操作人员、分包单位的经济利益挂钩。质量创优合同规定或项目策划中有创优要求的工程项目，项目部必须单独编制创优策划书，内容至少应包含以下方面：工程创奖可行性分析；项目过程验收与各级创奖工作安排；拟打造的质量亮点及具体做法；创优费用投入需求计划；工程各级创优所需要的工程资料清单、相关信息的收集整理方案（含专业分包、甲指分包）；创优激励措施等。项目质量总监负责组织工程创优策划交底工作，做好交底记录（YB-130

18、7）。创优项目应指定专人负责收集整理创优过程的资料（文字材料、工程照片、工艺录像等）和后期创优工作，并与公司（分公司）保持联系，及时沟通创优工作进展情况及其他事宜。对合同目标要求创国优和鲁班奖的项目，要做好施工全过程影像资料的收集和整理工作，保证工程照片和录像满足申报工作要求。优质工程的申报：通过地方渠道申报国家级优质工程的评选的项目，必须获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖。2通过总公司渠道申报国家级优质工程的评选的项目，在获得地、市、省级结构优质工程奖与竣工优质工程奖的基础上，必须获得“局杯”、“中建杯”。3项目部须全面参与各级优质工程奖的申报，公司（分公司）应积极协助并把关，具

19、体按照各级优质工程管理办法的规定进行。116质量策划（含创优策划）表（YB-1301）117关键、特殊过程（质量控制点）监控计划表（YB-1302）118编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间质量整改通知单（YB-1303）119物资（设备）进场验收与复试计划表（YB-1304）120工艺试验及现场检（试）验计划（YB-1305）121编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间创优策划交底记录（YB-1307）123编制质量工程师审核质量总监批准项目经理时间时间时间第十四章职业健康安全管理14.114.1.114.1.214.1.3123项目职业健康安全策划公司（分公司）技术

20、部门组织相关部门和项目部对项目生产、服务活动进行危险源辨识、风险评价。公司（分公司）安监部门组织相关部门和项目部在项目开工后一个月内完成项目部职业健康安全策划。职业健康安全策划内容项目安全生产管理目标、指标和组织结构。项目部需要编制的安全生产管理制度名称。根据评价的一般风险，制定、明确安全技术措施，如安全技术操作规程、分项5按照中建股份安全生产管理手册确定的15项费用，在开工前编制安全生产费用的投入计划。（YB-1402）。6分析项目潜在的安全生产紧急情况，列出项目应急预案编制计划，落实责任人、时间表。14.1.4职业健康安全策划实施1项目部依据职业健康安全策划，编写实施制度、控制措施，明确责

21、任人、时间以及对结果处理、过程记录的要求等。2项目部成立安全生产领导小组。由项目经理任组长，项目党群负责人、生产经理、技术负责人和安全负责人及各分包单位领导成员等组成。3对于中型及以上规模的工程，项目部须设立安全总监，并建立负责安全生产监督管理的部门。其他项目部设项目安全负责人。4项目专（兼）职安全管理人员配备按照局安监机构设置及专职安监人员配备办法足额配备。124514.214.2.1项目部定期开展安全生产监督检查工作，根据现场的变化动态调整实施计划。安全生产管理运行控制针对表14.2.1列出的类型及重大危险源识别表，在分部分项实施前编制安全专项施工方案。表14.2.1安全专项施工方案分类注

22、：危险性较大的分部分项工程对于房建和市政建设项目按照“危险性较大的分部分项工程安全管理办法”执行。对于基础设施建设项目按照“项目安全预评价”要求执行。14.2.2项目部对动火作业、吊装作业、土方开挖作业、管沟作业、受限空间等危险性较大作业活动进行识别，编制危险作业控制计划。14.2.314.2.414.2.514.2.614.2.814.2.9危险性较大的分部分项工程管理流程（参见LC-1401），属专业分包范围的，由专业分包单位编制，报总包方审核。进行危险作业时，工区或作业面工程师（工长）向项目部安全部门提出危险作业申请，经批准后方可实施。项目部安全部门对危险作业活动连续监控，作业完成后进行

23、考核。项目部重点加强对高大模板工程及支撑体系的管理（见LC-1402），在实施高大模板工程等危险性较大的分部分项工程时，项目经理应履行带班制度。项目部按照安全生产费用的投入计划进行相应的物资采购和实物调拨，并建立台帐。项目部建立危险性较大的分部分项工程安全监管台帐。项目部对表14.2.9所列验收范围建立现场验收制度。并在进入施工现场或投入使用前验收。125序号方案名称编制责任单位1现场安全防护方案总包方2临时用电施工组织设计总包方3消防管理方案总包方4大型机械设备安装、拆除方案总包方/分包5危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案总包方/分包表14.2.9入场或使用前验收范围14.2.1014

24、.2.1114.2.1214.2.13建立现场作业人员防护用品配备统计台帐，及时配足。项目负责人、专职安全员必须获得安全生产考核合格证书；特种作业人员必须获得特种作业人员操作资格证；危险作业人员经考核合格后发给危险作业工作许可证。项目管理人员培训每年不少于20学时。新上岗作业人员岗前培训不少于24学时。作业人员按照劳务实名制进行入场前培训不少于12学时。按表14.2.13要求开展安全宣传活动表14.2.13安全宣传活动126活动种类时间活动内容或形式每日班前活动各工种上班前工种的安全规程、工作面的安全风险周一安全活动每周一，1个小时上一周安全生产形势、存在问题及对策；本周安全生产工作的重点、难

25、点和危险点安全生产月活动每年6月份安全知识讲座、安全检查、张贴标语、标志安全竞赛活动不定期组织安全知识竞赛、安全生产摄影比赛、演讲比赛等14.314.3.114.3.2安全生产监督检查项目部每周组织1次安全生产监督检查，覆盖在建工程所有分包单位和全部分部分项工程。检查由项目领导担任检查组长，项目技术和安监负责人必须参加。项目专职安全员负责每日对本责任作业场所进行安全监督检查；施工作业班组兼职安全员负责每日对本班组的作业场所进行安全监督检查。14.3.3对存在安全生产事故隐患的，下达安全隐患整改通知书或安全隐患局部停工整改令。14.3.414.3.514.414.4.114.4.214.4.31

26、4.4.414.4.5安全生产事故隐患治理要求：隐患公示问责处罚挂牌督办跟踪治理逐项消号举一反三。建立安全生产事故隐患台帐，定措施、定责任人、定资金、定时限、定预案进行整改。对隐患治理整改情况及时反馈，复查督办。安全生产监督检查的结果，必要时在一定范围通报，按照规定对有关单位和人员给予奖罚。应急管理和事故报告项目部在项目开工之前制定应急预案，应急组织必须包括分包方在内。经过项目技术、质量、安全、物资、财务、合同等部门综合评审，项目经理审核，报上一级责任部门审批。项目部按照应急预案配备必要的物质、设备。选择适当时机进行应急救援演练。定期对应急抢险人员进行专业救援训练。对项目参建各方人员进行紧急逃生、自救及互救、配合方面的培训。紧急情况发生后，项目部迅速启动项目应急救援预案。及时成立应急工作组，按照“分级响应，快速处理，以人为本，积极自救”的工作原则，设置警戒标志，抢救伤员，保护现场，防止二次伤害或二次污染。处置完成后进行总结。