鱼骨图培训心得心得报告.docx

1、鱼骨图培训心得心得报告 鱼骨图培训心得_心得报告 篇一：键峰培训心得体会 健峰培训心得体会 首先感谢公司及公司领导给了我这样一个外出学习的机会，这是我第二次接触健峰（第一次是在公司参加内审培训），每次对我来说都有不同的收获。本次学习是12月10日下午启程去余姚，13日培训结束归来，三天三夜的紧张学习让我受益匪浅。通过培训，学到了从未学到的管理技能，让我真正了解到班组长的作用，对自己应该怎么样做好一名基层管理人员有了很深的认识，明确了以后工作努力的方向，下面想谈谈个人的心得体会。 首先进入建峰培训城，我们看到的是穿着各种制服的工作人员与学员，从制服上我们就可以很清楚的区分出人员的职责，这是一种企

2、业凝聚力的体现。而在我们厂往往穿工作服的都是车间生产工作人员，管理人员以及办公室人员等一线人员都不穿工作服。也许他们觉得穿工作服只是为了工作中安全、防尘、标识等。其实，穿公司统一定制的工作服还有如下作用： 1树立企业形象：企业和人一样，都有一个气质和形象问题，制服能产生整体、统一的美。我们观看国庆阅兵式的时候，其实就是一种对整齐与统一的欣赏。可见，企业形象首先是员工的形象统一一致！统一的工装也可以让人觉得可以信赖。 2提高企业凝聚力：人是最活跃的企业资源，也是唯一一种会自我调控生产效率的资源。一个企业只有万众一心，才能将企业的效用发挥得淋漓尽致。因此，要想提高企业效益，首先要提高员工的凝聚力。

3、当企业的员工为自己的企业而骄傲，感到企业在关心自己的利益的时候，自然而然就会加强对企业的向心力。 3规范自己行为：当我们穿上工作服就表示自己上岗了，所有与工作无关的事情就要放下，生活中的烦恼和不愉快也要忘记，要全身心地投入到工作中来。这无疑能起到规范自己行为，增强纪律观念的作用。 第1天的课程是在周昌琴老师的教导下完成的。老师教导我们要成为一名优秀的干部应该具有： 1工作的知识：A .要有与自己职务相关的专业知识，只有拥有与自己职务相关的专业知识你才有可能去解决一些专业的问题。B.良好的质量意识，只有拥有良好的质量意识才不会产生大量的废品，提高生产效率，节约浪费，防止残次品流入市场造成客户投诉

4、降低公司信誉。 2改善的技巧：A要学会使用鱼骨图、5W1H（是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因Why）、对象（何事What）、地点（何地Where）、时间（何时When）、人员（何 人Who）、方法（何法How）等六个方面提出问题进行思考）。B.防呆化的思维.C.要有创新思维.D.学会用数据分析，数据经过统计、分析、比较之后可以得到清晰明确的结果。 3沟通的技巧：班组长是上级与一线员工的主要桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产现场的第一指挥者及组织者，应该具有善于沟通的能力。而沟通在于多听、多问、少说。沟通过程中，需承认对方有利之处，多听方能知道对方的想法；其次，要以对方为重，让对方

5、有重要感，多问来解决你的疑惑，获取他的需求；再者，需设身处地的多想少说，学会换位思考。从而，使双方在平衡的程度上达成共识，满足彼此双方的自我需求。通常，人都是着重于自己的需求，而忽略了对方的需求，从而无法将沟通顺利的完成，导致老问题恶化，新问题涌现。 4教导的技巧;你在说的时候员工听到了、听完整了，但是这到员工知道将会打一个折扣，再到员工做到再打一个折扣，于此老师为我们示范了一个折纸的例子。因此在教导的时候我们要注意，最好能亲自示范一次，制作操作规程，经常检查看有无出错。 在日常的工作中我们应将上级下达的各项任务指标要根据实际情况进行具体的量化和分配，充分发挥全班组人员的团队精神，产生1+12

6、的效应，最终做到按质、按量、如期、安全的完成任务。 第天则是由吴钊新老师教导我们如何进行现场务实管理。对于管理可以理解为管事理人，对于死的事物我们可以对其进行定位，比如说车间生产线上的机器、物料、模具等我们可以用黄色油漆线来确定其位置。对于人员我们可以制定出规章制度、部门职责，然后再制定出岗位职责与职位说明书，通过标准化的操作流程来进行人员管理。理人则是要了解员工因才适用，在处理员工问题中我们应该对其进行教导、引导、沟通、关心、关爱，在处理过程中避免情绪化造成冲突。 现场管理追求三高一低：高效率、高质量、高安全、低成本。对于工作，老师讲了2个最具代表性的方法：SDCA（标准化）和PDCA（合理

7、化），前者注重于改善后者注重于维持。两者主要就是S标准和P计划的区别，后几步都是一样的。PDCA在我们公司已经强调了很多次，但真正做到的还是很少。 现场5S管理，整理整顿清扫清洁素养，以前一直对这些词字面上的意思了解，但是对它们最终代表的含义，想要达到的目的，认识不够，只是想的不就是打扫现场嘛，这有什么，不用的东西扔掉，设备地面打扫打扫，重视程度不够。经过这次学习知道，5S是管理车间的基础：整理现空间；整顿省时间；清扫去乱源；清洁来改善；素养成习惯；这样安全就会有保障。我们公司推行5S的时间已经不短了，效果是值得肯定的。但是还是处于比 较基础的阶段。 现场管理的学习是对自己以前了解的概念，进行

8、一次详细的补充，也是自己真正的理解了它们的含义与作用，对自己在生产管理中有很大的启发，在推行中与公司的现状，还有员工的认知程度还有差距，但是这种理念，我会慢慢带给公司员工的，学到的管理方法，我也会一点点运用的，最终可以提高自己的管理方法，促进班组的建设。不看不知道，一看吓一跳，越比较越能发现我们自己的差 B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么”来写） C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善”来写） 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构。 A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有

9、可能原因（因素）。 C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 D、分析选取重要因素。 E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原

10、因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因； 鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上； (3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出； (5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？ (7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）； (8)当深入到第五个层次后，认为无法继

11、续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 篇三：8D报告培训及5-WHY及鱼骨图分析讲解 培 训 实 施 记 录 TRAINING IMPLEMENTATION RECORD 表单编号：Q/YLQP0601-03 NO： 篇四：全面质量管理培训心得 全面质量管理培训心得 公司安排本次全面质量管理，是为了提高我们公司员工管理能力，对公司来说是一个无偿的行为。但对我们员工自身来讲时一个很好的学习的机会，通过本次培训自己也学到了许多管理方面的知识，对全面质量管理有了一个全面的了解，并学会应用了统计技术分析方法。 质量是企业的生命，质量的控制与质量的改进是企业的原动力。而企业要持续发

12、展，应该遵循一个科学的管理程序。全面质量管理的内容包含产品质量、工作质量与服务质量。我以前认为全面管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作。但是真正意义上的全面质量管理是全体员工的工作，是所有一切工作的质量的提高。我们要成立一整套方法和体系，并能不断完善与提高。 现阶段，我车间的生产能力逐步增强，产量也有显著的提高，如何保证设备的稳定性，如何去发现设备中存在的问题，怎样去维护保养好设备，解决实际问题，是一个值得研究和探讨的课题。通过这次学习，结合我车间设备品种多，设备总量大的特点，为保证设备长周期、稳定、安全运行，开展设备质量管理很有必要性。 通过本次培训，学习了全面质量管理建设与方案提升体系，

13、而在实际工作中，如何进一步有效的贯彻落实全面质量管理建设方案，进一步提高自己的工作品质及产品的品质，成为持续的工作要求。联系自身实际工作中，应进一步着力学习全面质量管理建设方案，专业性上持续加强，这是提高自身工作品质和产品品质的根本，工作上不断精细化，这是提高工作品质和产品品质的有效方法，要整合完善相关 信息的收集，不断完善管理系统，这是提高工作品质的必然要求。 通过本次全面质量管理的培训，我学会了应用统计技术来分析问题。在以后的工作中能够从以下几个方面来考虑问题。 1.首先要对自己的管理工作有一个全面的认识，使工作逐步细化无论是设备的日常管理还是遇到紧急情况都要有一个清醒的头脑。遇事不慌。更

14、要有信心来做好每项工作。 2.在日常的工作中要多思考问题，遇到不懂得要善于思考，多问几个为什么，这样才能在工作中发现问题。 3. 通过有效的正确的途径来要寻求解决问题的方法。要根据自己发现的问题来找到一个号的解决办法，将导致问题的原因罗列出来，用统计技术分析方法来，针对影响因素确定如何去改善问题，如何彻底解决问题的方案。我车间由于离心泵有近300台，并且损坏较为频繁，我们用过因果分析法中的鱼骨图法，对机封损坏的原因进行了分析，通过鱼骨图分析法找到了影响机封寿命的主要原因是物料对机封O型圈的腐蚀和个别机泵有质量问题。而导致机封损坏较为频繁。 4.在实践中找到解决问题更好的方法。任何的方案不去实践

15、也只是空谈，所以最重要的还是实践的阶段，通过实践能够更好的验证我们提出的方案的准确性。并能够发现前期方案的不尽完善的地方。我车间大型设备就是利用控制图原理来分析机组的运行情况。 5.事后善于总结总结的一种很好的思考问题的方法，就是当你发现存在的问题，通过某种方式将问题处理这就是一个过程就有总结的必要，总结的目的就是根据一个事情的过程给自己和他人做出的一种借鉴。并能够提高自己工作能力。通过总结能够体会到工作中的不 足。 小王 篇五：TQM培训心得 TQM培训心得 通过全面质量管理培训，提高了对质量管理的认识，熟悉了质量管理工具及方法，主要收获如下： 一、观念的更新提升 1：对全员质量管理的重新认

16、识： 确认了质量“我负责”的理念：在我们以往的认识中，质量就应该是全体员工的事情，全体员工应对质量负责，但现况往往为要求全员负责会导致大家都不负责。 在实际工作中体现“我负责”我们应该做到以下几点： 1. 该我做，我会做时应做到责无旁贷，尽善尽美 2. 该我做，还不会做时应主动学习，主动申请需要的培训 3. 不该我做，我会做时应对需帮助的对象提醒、协助、监督，要做到绝不替他做，帮他而不替他； 只有人人做到我负责，才是真正的全员质量管理； 2：在员工缺乏主动学习的情况下，应通过建立制度对员工进行约束，使用僵化，固化，优化三步法使得员工技能逐渐提高 3：要时时保持清零思想，不被过去的经验所误导，必

17、要时必须抛弃以前的固有观念，从零开始探求才能找到根本的原因。 公司中的零： 公司的零为客户需求； 技术的零为原理； 人力资源管理的零为以事实为依据不加任何揣测 4：在出现问题，以自己的能力无法解决时必须要有借鉴的思想，解决问题的方法不一定非要从本行业或从竞争对手那里来： 举例当我被老板训斥时，不能将自已的怒气带给下属，应向同级的人了解他们有没有被训：没有被训的是采用了什么好的办法将工作做好的，自己是否也可采用；之前也被训过的，是如何改善直到不再被训的； 5：通过经典传数游戏，让我们了解到没有简单的事情，只有简单的思维；行动之前必须研究规则，方向正确努力才有价值（目标不在于自已得分的多少，而在于

18、比别人多的思想）；没有完美的计划只有完美的控制； 二、学习到的解决问题的方法： 循环 质量体系培训时有较详细介绍，不做说明； 解决方案 重点在于出现重大质量问题时需采取的紧急围堵方案， 以为后续活动争取时间 ： 1. 原则：死不认错 2. 围堵的重点： 1、堵严重程度 2、堵影响范围 3、堵传播途径 3.重点讲解了解决问题六步法的流程： 通过对解决问题六步法的流程的讲解让我们了解了解决问题的六个步骤（问题鉴别 ，鉴别原因 ，制订方案 ，制订计划 ，行动 ，评估标准化 ），重点介绍如何利用脑力风暴，柏拉图，鱼骨图，决定矩阵对问题查找，原因分析，解决方案进行张开和收拢；目前主要疑问是如何对原因分析

19、进行收拢，需进一步学习。 三、学习到的解决问题的工具： 1. 章鱼图（用于分析关键过程）： 识别哪些事情必须做：只要是与客户相关的都必须做； 2. 乌龟图（用于描述过程）： 构成要素： 过程名称、输入、负责人（事情不管谁做，但一定要有人做的原则）、资源、方法、指标目标（必须包括结果、效率（时间、成本）两个目标） 、输出； 建议各部门各公司先从各自部门内部画乌龟图，对现行过程进行描述，人人参与，不清楚的环节，牵扯到谁由谁进行讲解，进而确认过程与过程之间的接口，完善过程系统，防止出现做法与制度不一，“两层皮的”现象，真正做到做我们所写的，写我们所做的，实现动态合理性； （跨部门，多技能团队）建设

20、提出了解决问题时对经验判断+专业知识+思维技能的素质要求，三者缺一不可，其中在处理重大或长久以来解决不了的问题时思维技能的主导作用将更明显； 特别提出了当组建的团队出现干扰、混乱造成士气低落时，应及时对自己进行检讨、反省，最终达到通力合作。 4. 脑力风暴（用于寻求问题、原因、措施在哪里）： 原则：1）一致同意问题原则 2）可视记录原则（用大白纸记录下来，便于引导讨论方向，便于回顾和总结，对发言人是一种激励）； 3）不做评估原则（有道理的中性表扬法则） 4）重数量不重质量的原则。（通过对结构化、自由化发言的掌控尽可能的征求最多的建议） 例：用9点连线的例子纠正了大家不做记录（违反可视记录原则）

21、，对答案进行筛选（不做评估原则）的错误； 5. 柏拉图： 重点讲述了80-20原则； 当实际统计结果不符合80-20原则时，依据实际资源，列出问题重点能解决多少先解决多少 ； 6. 鱼骨图： 将原因进行全要素分类：人、机、料、法、环、测； 原则：系统外原因、个人原因、解决不了的原因不列入； 当细化到的原因涉及到上述原因时不继续细分； 7. 决定矩阵：（用实例丰田花冠向我们表述了中庸是一种艺术） 四、目前存在的问题 1. 目标考核部门一定不能设定错误；同时目标应是可测量的，否则部门或员工只能通过造假来忽悠你。 例：原材料的采购合格率是用来考核商务采购的，产品一次交检合格率是用来考核生产的，如果用来考核质量部，质量部为完成指标应会做假，甚至不检验；集团目前仍有公司将一次交检合格率用来考核质量工作，是否也存在同样情况，需建议各公司自查整改； 2. 指出了一个目前集团普遍存在的不足，事情做了但没有让多数人了解，建议通过增加白板对问题的分析和处理过程进行张贴，以获得以下好处： 能够对其它员工起到激励作用、鼓舞士气， 能够集思广益，让更多的员工提出有建设性的意见