精益六西格玛.docx

1、精益六西格玛精益六西格玛出自 MBA智库百科(精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，

2、其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳

3、定性、提高过程或产品的稳健性； 减少在制品数量、减少库存、降低成本； 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； 提高顾客满意度、提高市场占有率。 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JI

4、TJust In Time)、全面生产维护(TPM T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。 六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术定义(d

5、efine)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现产品和服务质量的持续改进。 精益六西格玛基本支持要素1可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。 (一)完善优化信息系统。 1建立或完善PONC管理信息系统。 P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的。只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返

6、工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25，而服务业则高达30-40!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。 2建立或完善VOC管理系统。 VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、

7、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。 3建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。 KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。 (二)管理机制的建立。 要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作

8、性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：(1)组织架构及职责；(2)项目选择和授权；(3)项目实施与评审管理；(4)人员选拔和资格认定管理；(5)项目成果认可和激励机制；(6)项目成果移交和推广等。 精益六西格玛驱动要素的构建1(一)远见卓识的领导。 需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。 (二)人员发展。 组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。 人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相

9、应的人员做好职业规划。 (三)教育、培训和辅导。 教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。 (四)授权与参与。 我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大

10、的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。 精益六西格玛方法、技术层面的实施1(一)注意项目整体逻辑性。 起初实施的这个阶段，技术、方法在某些流程进行实践，关注于技术方法应用的正确性，但是我们更要强调整个过程的逻辑性，其次应用工具、方法时要注意，不要肤浅的模仿，也不要对技术和方法的孤立的随机运用。 (二)注意工具、方法应用过程当中的严谨性和系统性。 比如：1)样本取得(随机性、代表性、没有偏移)及最少样本数，不能不注意样本取得方式与所应用工具、方法的适宜性，以及所需要的最少样本数，不能随便取三五个就进行分析，需要通过科学合理的样本容量计算。 2)分析步骤(如回归分析)，不能得到几组数据就直接

11、拟合数学模型，进而进行优化、预测。而要按照严谨的统计分析过程操作，其过程应当为：a散步图分析Ib相关分析；c如果是多元回归，要进行“逐步回归”，进行优化、筛选；d直接回归；e残差分析；f利用模型进行预测。 (三)关注顾客之声。 在方法、技术层面实施阶段，由于是精益六西格玛实施的开始阶段，大家期望将以往存在的难题解决，选项的视野受到限制。其实不应局限于日常的琐事，一定要以关注顾客的呼声。 (四)强化流程思考。 在方法、技术层面实施阶段，工具、方法的应用固然重要，但是要分清主次。流程思考和过程方法是我们分析问题的主线，其它的分析工具是这条主线上的一些点。 (五)对六西格玛方法的深刻理解一减小过程变

12、异性(波动性)。 减小过程的变异性，即减小过程的变化性、波动性，能够增加可预见性，增强计划性和结果的可控性，增强稳定性。六西格玛方法论(DMAIC、DFSS)擅长消除变异。 (六)对精益方法的深刻理解一增加过程的灵活性。 精益方法的实施能够增加过程灵活性，能够增强应对多变市场的能力，且成本最低。精益更擅长增强过程的灵活性(Lean)。 (七)六西格玛和精益管理二者是一致的。 六西格玛管理是减小过程变异，减小变异的结果也是减少浪费，消除一切非增值，消除一切浪费是二者共同的结果。 (八)对相关方法、技术本质的理解。 例如：1)SPC的本质就是识别对过程有影响的因素当中是否有特殊原因存在(相对“普通

13、原因”)，能够判断过程是否处于统计稳态，给我们提供过程失控的预警。如果有人说SPC能够评估过程能力高低，那就错了，这不是它的本质作用。又如：2)SMED(快速换型)，如果仅仅理解为缩短换型时间，可以增加有效加工时间，这还不够，SMED更深层次的意义在于缩短换型时间可以实施更小批量的生产，这样增强了生产的灵活性，相应地就能快速响应多样性、差异化需求的和快速变化的市场。 (九)技术或管理成果的标准化(S0P)。 没有标准化，就没有创新和改进。 标准化是创新和改进的基础，尤其大量的改进和创新项目运作起来，会产生大量全新的或改善后的工作程序。这样，我们需要与我们的管理体系接轨，搞好标准化的工作。 精益

14、六西格玛系统层面的整合1(一)精益六西格玛项目成果的分享与整合。 一个项目产生的效果是有限的，但是通过对项目成果在相同或相近的流程进行分享与整合，项目复制后的效果会放大l0倍、100倍 (二)系统角度考虑改进与创新。 组织本身就是一个系统，任何系统都离不开环境且与环境共生，市场环境要求越来越高，且具多样性和差异化需求，因此需要系统提升自身之能力。 (三)精益六西格玛从方法、技术层面到系统层面。 组织的发展是系统性的发展，而不是某个流程或部门的发展。在工具、技术层面时，某些流程在LSS实践中，取得较大发展，但是相关流程也需要协调发展，整合和协作就会在流程问产生，系统水平就会形成。 (四)关键流程

15、在系统层面的协调。 组织基于研发、运营、供应链、客户关系等流程为子系统，理解流程之间的相互关系及它们之间的协同作用，其效果要远远大于各部分之和。 (五)系统演化的动力和保障机制。 在外在环境驱动下，组织需要动态地完成自我更新和发展。LsS能够在组织系统内部建立推动系统向完美演化的动力和保障机制。 (六)从系统的角度来看变异和灵活性。 缩小变异(波动)，减小系统的变化性，增加稳定性，同时要增强系统的灵活性。就能够从系统角度识别并消除浪费：(1)六西格玛消除系统变异(DMAIC、DFSS)；(2)精益增强系统的灵活性(Lean)。 (七)精益六西格玛成为系统语言。 LSS成为各子系统之间沟通协调的

16、共同语言，系统改进的方法论。不同业务部门的绩效实现了对比管理的可能。 (八)精益六西格玛管理结构化与创新。 LSS本身也是一个系统，自身也在更新和发展。因此，LSS虽然是一个结构化的方法论，但LSS同时也是一个接纳和鼓励创新的开放的平台，创新与结构化并不排斥，鼓励建立具有本企业个性化的改进和创新系统。 (九)成为真正意义上的精益六西格玛系统。 LSS在组织内部系统展开后，就可以将LSS拓展到供应商、甚至顾客，通过学习、应用、创新，以创造一个真正的LSS组织。 精益六西格玛文化层面的形成1(一)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体。 任何组织文化的形成不是空穴来风，不仅仅要反复的宣传、教导，更

17、需要亲身实践和感受，通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为，转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化，这正是精益六西格玛实施的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体，组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈。 (二)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。 文化是微妙的，命令式的改变企业文化难以成功，而可能强化了员工原有的观念，这就是常说的一种“逆反心理”。 (三)精益六西格玛的价值观。 在文化层面，LSS价值观更强化了企业好的文化，消弱了不利企业的风气，改变了做事方式。(1)消除一切浪费；(2)以顾客为中心；(3)以“数据和事实”为基础的管理；(4)以流程为导向；(5)暴

18、露、识别问题，并从根本上解决问题；(6)积极的预防性管理；(7)追求尽善尽美等。 (四)把精益六西格玛融入日常工作。 把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中，在日常工作中建立结构化的工作方式，开发和实践具体的方法。如：1)把“项目授权书”，应用到日常工作任务分配或沟通；2)把“FMEA”应用到安全管理；3)利用“PONC”(COPQ)体系方法，体现在财务记账方式中，部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC，并对PONC体系提出要求或改善建议；4)优化信息管理系统，数据并不等于信息，只要通过“统计分析”，才能使数据转化为信息，实施科学决策管理。 (五)实现员工驱动的自主管理。 系统思维，组织

19、持续地评估现有。“价值流程图”，并追求一个更好的“未来价值流程图”，激发组织追求完美。 每个员工都能查看整个系统的情况，增加了系统的透明度，也帮助员工了解系统的变化，驱使员工自主管理，这样改进创新就是员工驱动，而非管理驱动，持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。 (六)培养下一代领导人。 由于市场环境的瞬息万变，大家还记得GE的前任总裁杰克韦尔奇说过一句话：“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时，则企业的寿命即将结束，只是具体的时间问题。”所以，开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的LF一代领导人是必须的，精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程，

20、这个过程充满挑战，同时也充满激情，并且没有回头路可走。 精益六西格玛管理的改善方向与目标 精益六西格玛管理的主要改善方向与目标： 精益六西格玛的必要性和可行性 1、实施精益六西格玛是必要的 1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 2）精益生产依靠

21、专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如

22、此，两者才能有结合的可能性。 2）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 3）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 精益六西格玛的实施 1、精益六西格玛实施的关键成功因素 实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： 1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过

23、程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到I+I2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。 所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。 2）重视文化建设 不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建

24、设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。 精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。 3）流程管理为中心 精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。 4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问

25、题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 5）正确使用方法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对

26、于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。 2、精益六西格玛项目实施流程 我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。 精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义测量分析 改进控制”流程，

27、称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。 DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。 精

28、益六西格玛项目的实施步骤为： 定义阶段：1定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2分析组织战略和组织的资源；3确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 测量阶段：4定义流程特性；5测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；6对测量系统分析：7评价过程能力。 分析阶段：8分析流程，查找浪费根源或变异源；9确定流程及关键输入因素。 改进阶段：10确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；ll定改进计划。 控制阶段：12建立运作规范、实施流程控制：l3验证测量系统，验证过程及其能力；14对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 3、精益六西格玛项目实施中工具的选择

29、实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1： 实施精益六西格玛失败的原因2精益六西格玛作为系统性强，发展历史长，应用广泛的方法论。经过丰田，通用电气公司等不同行业企业的实践检验，精益六西格玛已经被证明是优化内部资源，提高生产效率的有效工具，并且也在被越来越多的公司采纳和推广。但在推行过程中，有不少公司确实也遇到了不少困难和阻力，有的甚至半途而废，前功尽弃。总结下来，实施失败的原因无外乎以下几点，希望即将推行和正在推行精益六西格玛的公司能够得到一定启示:。

30、 1.缺乏高层领导对于精益六西格玛项目的承诺 领导层的承诺指的是对于项目百分百的承诺和支持，并不是走走形式，只停留在口头上或是发发邮件而已是远远不够的。真正的承诺和支持需要是看得见的实实在在的行动。领导层应当将精益六西格玛的原则变成自己生活中的一部分。在很多企业中，许多CEO认为他们在精益六西格玛中所扮演的角色无非就是选一选黑带和黑带大师而已。这也正式精益六西格玛项目失败的线路之一。作为倡导者（Champion）或实施负责人应该对于精益六西格玛的方法论有足够的了解。如果实施负责人对于相关的方法论知之甚少，他就很难得到其他人员的支持和信赖。 2.兼职的黑带 许多企业由于选用兼职的而不是专职的黑带

31、从而导致精益六西格玛项目的失败。黑带必须是专职的。黑带需要许多技术和实践方面的技能。黑带必须全身心的投入到与公司策略相关的改善项目中，只有这样才能取得预期的效果。一个黑带一年所取得的财务收益应该是他个人薪水的几倍才属于正常，并且一年可以完成多个项目。一个兼职的黑带实际上只相当于一个绿带而已。企业应该选择他们最优秀的员工接受黑带的培训和认证。黑带应该是企业培养未来领导层的人选。 3.改善项目没有与公司的战略目标联系起来 作为精益六西格玛项目的产出回报，它必须与公司的战略目标联系起来。在这一点上没有任何回旋的余地。项目的选择必须兼顾自上而下和自下而上的平衡。不考虑组织目标的改善是没有商业价值的，同时也得不到高层的支持。从而很难取得最终的成功和管理层的认可。 4.只注重项目数量而忽视项目质量 虽然广泛的参与-特别是在精益六西格玛刚刚